附工作流程及项目管理规定安全隐患罚款制度.docx

1、附工作流程及项目管理规定安全隐患罚款制度公司工作流程流程06归口责任部门：施工图设计部施工图设计流程包括项目设计相关人员参加施工合同评审及项目施工策划会议并收集开工、施工合同评审会议纪要和项目策划会议纪要，明确工程情况、合同范围、工程工期要求、主要材料及方案、施工图及技术洽商的确认程序、组织技术接口和工作计划。还需收集中标的投标设计文件、施工合同、招标文件、建筑施工图、结构施工图、建筑/结构设计变更通知书、预埋件图、电气施工图、效果图、与甲方建筑师沟通的记录，项目部反馈的信息。这些设计输入资料在设计小组使用完后交档案室存档（如无施工合同，需要进行施工图设计的应得到总经理的批准。）前期准备施工图

2、设计策划 审批 N Y施工图设计与 甲 方 建 筑 师 沟通施工图评审 N 结构测量施工图调整 施工图确认 N 施工图验证 N施工图输出/存档分发施工图设计交底施工图会审分公司总经理技术助理组织，施工图设计部、项目管理中心、材料部、审算部、质量安全部、生产部参加。施工图设计策划书(策划书中的设计进度应与项目总体进度计划相适应) 。与项目开工会同开。分公司总经理技术助理负责批准。施工图设计小组按项目策划书、项目总体网络图、施工图设计策划书的要求进行施工图的设计。施工图初步方案由分公司总工批准后，由项目设计负责人负责与甲方/建筑师针对施工图的设计进行沟通,并完成设计签图。工程人员（工程部长或工程老

3、总）作为工程组织者跟踪参与签图过程同时督促 项目设计负责人按时完成。与甲方/建筑师沟通的记录在项目完成之后由项目设计负责人交档案室存档。总经理技术助理组织，总工程师、项目设计小组、审算部、项目管理中心、质量安全部、材料部 、生产部参加。由项目设计负责人形成施工图设计评审记录及投标图与施工图变更项目清单，由档案室存档。应于第部施工图确认之前48小时进行。项目部组织施工人员根据施工图或设计提供的图纸对结构进行现场测量，如果和图纸不一致，以书面形式在24小时内通知项目设计负责人，项目设计负责人负责根据现场情况对施工图进行调整。项目设计负责人审核后，分公司主管施工图设计的总经理技术助理标准化审核，分公

4、司总工程师批准，如果超设计限额指标，需经分公司总经理对超限额指标设计进行终审签阅后，方能由项目设计负责人递交合同指定的建设单位或建筑师确认。合同额较小的，采用成熟方案的施工图，采用样板验证和类比验证，一般项目采用样板验证结合模型验证。验证方式由工程项目负责人与业主协商确定。由工程项目负责人形成施工图设计验证记录，并存档。项目设计负责人将施工图、计算书交档案室按受控文件存档，档案室负责将施工图分发审算部、质量安全部、生产部、材料部、项目管理中心，同时向项目管理中心、审算部、质量安全部、生产部提供电子图。硫酸图留档案室存档项目管理中心负责组织，项目设计负责人、 项目部、施工队人员、质量安全部、（生

5、产部）参加。设计交底记录、施工图图纸会审记录（地区专用表格）由项目部存档，并分发项目设计小组、质量安全部、（生产部）、施工队人员等。项目经理组织，项目设计负责人、甲方、外部监理单位等参加。施工图图纸会审记录（地区专用表格）由项目部存档。公司工作流程流程07备注加工图设计流程归口责任部门：施工图设计部确认的施工图、设计变更加工图设计策划加工图设计 N校对、审核存档、分发加工图设计交底 加工图会审项目设计小组项目设计负责人组织，项目设计小组、项目部、项目管理中心、生产部、采购供应中心等参加。加工图设计策划会议纪要项目设计小组设计。加工图包括板块加工图、构配件加工图、组框图、提料单、套裁单及材料计量

6、清单等六种。项目设计负责人负责校对；设计部长负责审批；总经理技术助理批准。档案室以受控文件分发项目管理中心、采购供应中心、生产部、审算部。项目设计负责人对项目部、生产部、采购供应中心进行交底，形成加工图设计交底记录。1 项目部、生产部应及时对设计加工单进行校核，发现问题及时与项目设计负责人进行沟通。工作联系单。公司工作流程流程08备注施工图、加工图的设计变更（补充）流程归口责任部门：施工图设计部设计变更要求存档、分发商务洽商存档分发1 变更、补充确认审核、批准项目设计小组，设计变更（补充）通知书，需要外部确认时，应采用设计变更、洽商记录（地区专用表格）1 设计师、项目设计负责人校对；设计部长审

7、核；主管施工图设计的总经理技术助理批准；外部单位提出的变更应得到建设单位的书面认可。2 项目设计负责人负责，施工图的变更或补充应获得合同指定认可人的书面确认。3 档案室发总工办、项目部、生产部、采购供应中心、审算部、外部单位。收回、销毁旧文件或划改旧文件。4 项目部负责办理，项目管理中心、市场部、采购供应中心协助。设计变更、洽商记录(地区专用表格)、补充报价、补充协议5 档案室存档，分发项目管理中心、审算部。公司工作流程流程13备注工程材料供货及工程涂料退厂流程归口负责部门：生产部信息反馈、统计发货单返回生产部项目部接收生产调度中心通知生产部通知项目部接收按项目要求组织供货物流中心 工程材料供

8、货流程1 工程材料提货单信息反馈、统计签收、入库通知项目部生产部核对信息收集余料装运工程余料退厂流程生产调度中心负责接收项目部材料采购中心供货联系单物流中心负责根据生产调度中心生产情况与项目联系安排发货物流中心通知项目部准备人员机具接收项目部对货物数量、质量验收如认可则签收，不认可则注明或以工作联系单形式通知生产部项目部材料员应在材料验收单上签字，并加盖项目部公章，然后将材料验收单返回及时返回生产部，由生产部交财务部。物流中心负责做好记录、统计、登帐项目部负责通知生产部退退料生产部负责派车，装车后司机按项目部清单（明确具体数量及名称）签收，清单传回生产部生产部负责对余料名称、数量、质量与清单核

9、对，不符时与项目部联系，损失由承运人承担库管签收后回传项目部，并办理入库手续库管信息定期反馈到工艺、材料人员，并做好记录、统计、登帐公司工作流程流程14归口负责部门：项目管理中心采购供应中心采购生产部生产加工质量安全部/项目管理中心监控指导设计部出图纸签订分包合同对质量进度成本工作环境安全合同资料控制项目总结结 算竣工验收收集资料项目开工会开工施工准备售后服务项目策划项目施工流程质量安全部组织，项目管理中心、采购供应中心、施工图设计部、投标支撑部、预算部、审算部参加，如需在厂内生产，则生产部也应参加。会议内容包括：工程的各方面情况、履约中应注意的问题及对策、以提高利润点为目的，确定材料选用、设

10、计方案变更的方向及可行性，人员组织方面、材料方面、设计方面、生产方面、项目部方面的策划准备工作及项目策划会的时间地点等。开工会议纪要。项目部施工合同、招标文件、施工图、加工图、土建设计变更、预埋件图、效果图、分包合同、相关法律法规要求、工程审算书项目管理中心组织，采购供应中心、施工图设计部、项目部、质量安全部、审算部参加，如需在厂内生产，则生产部也应参加。策划包括：项目进度策划、设计策划、材料采购策划、生产策划、质量策划、安全策划、成本策划及配合方面等。项目策划会议纪要，各部门严格按照项目策划决议配合项目部组织施工。技术准备、材料准备、机具准备、人员准备、施工现场准备等。各部门按策划会的计划组

11、织工作，过程中按计划工作流程执行，项目管理中心、质量安全部监督得到甲方的书面施工许可。档案室存原件。项目部组织实施项目，项目管理中心、质量安全部、审算部负责监控、指导。各部门按每周的计划组织工作。项目管理中心、质量安全部监督工程资料, 项目部的月报每月25日之前报给项目管理中心，由项目管理中心提供给质量安全部、审算部各一份，项目部应及时（一周内）将材料单据返回公司采购供应中心，对于未能及时反馈的由采购供应中心跟踪投诉，分公司主管材料、生产副总经理执行罚款制度。项目部组织竣工验收。竣工资料档案室存原件。项目部编制，审算部协助编制，审算部、 财务部审计。项目管理中心组织，生产部、采购供应中心、工程

12、总经理助理、施工图设计部、 项目部、质量安全部、审算部参加。项目总结会议纪要 售后服务部组织，市场部协助。客户回访记录表、客户回访评价表、工程维修记录公司工作流程流程15归口负责部门：项目管理中心劳务分包流程项目管理中心/生产部对分包商进行现场考察和对所施工程进行考察，以确定分包商的经营范围及资质，施工能力，管理能力，质保体系，信誉状况等。分包商评定表考察是 否 满 足 要 求弃用列为合格分包商明确项目施工要求选择分包商、草拟合同合同评审签订合同超限额分包执行分公司总经理“领导终审签阅制”存档分发实施、跟踪是否满足要求列为下年度合格分包商弃用结算合格分包商年度评审工程生产副总经理分包商评定表项

13、目管理中心合格分包商清单项目管理中心 /生产部施工合同施工图加工图设计变更开工会议纪要施工图审算书人员进场计划 项目经理对每个合同要求在合格分包商清单中选择能力、价格满足工程需要的合格分包商，实行竟标制，召集同等规模的劳务分包队伍，在同等劳务合同条款和施工条件下公平报价，最低价中标。工程分包合同审批表 工程总助审核，审算部提意见、汇签，工程总监批准，财务部批准。工程分包合同审批表；对于合同额在5000元以内的由项目经理、工程总助、工程总监签审即可。工程总助签订，档案室盖章。工程分包合同档案室原件存档，分发项目管理中心、财务部、审算部、监理部；分包工程材料及设备供应方式表发采购供应中心。项目部及

14、时处理施工过程中的问题，质量安全部进行监督。工作联系单、整改通知单、罚款单。项目经理向工程总助报告，采取加强沟通配合、教育等措施或变更合同、更换分包商、增加分包商等办法解决。工作联系单项目管理中心对分包商进行结算， 审算部、财务部审批。对于签工问题项目部负责找出签工的具体原因，明确责任人或责任部门。工程分包结算书工程总监主持、项目管理中心、监理部 、项目部参加。分包商年度评审表公司工作流程流程21归口负责部门：项目管理中心分包商结算流程项目部根据现场实际情况工程收尾收集资料编制结算 审计 N Y 存档、分发财务入账项目部收集竣工图、设计变更（补充）通知书、工程分包合同、补充协议、现场签证、审算

15、书施工过程中的质量、进度、服务、处罚记录及甲供材料损耗记录项目管理中心组织项目部编制分包商结算书，对于签工问题项目部负责找出签工的具体原因，明确责任人或责任部门项目管理中心交审算部、财务部审计项目管理中心结算资料交档案室存档，档案室将结算会签单分发项目管理中心、审算部、财务部财务部入账，作为付款依据公司工作流程流程22备注售后服务工作流程归口负责部门：项目管理中心维修验收人、财、物准备审批总结制定维修措施计划实施制定计划信息分析收集资料售后服务部市场部负责信息收集，通过回访及业主直接反馈的方式获取，并应包括工程竣工后项目的移交资料、记录。售后服务部包括回款计划、回访计划售后服务部对业主提出的问

16、题进行分析，确定责任售后服务部根据计划，开展对业主的回访及回款工作。售后服务部制定维修措施，对手维修难度大的售后服务部要组织设计、采购、加工部门、项目管理中心制定，形成工程维修方案售后服务部负责将工程维修策划书报工程总监审批售后服务部协调工程、财务、采购供应中心、生产部、组织人、财、物。售后服务部组织进行维修。售后服务部组织内部验收后，报业主验收项目管理中心召集，售后服务人员、相关工程人员、施工图设计部、采购供应中心、生产部参加。相关记录列入工程总结档案。公司工作流程流程23归口负责部门： 总裁办固定资产申购流程各部门根据实际情况统计固定资产需求，需求来源分为新增加固定资产；或原有固定资产报废

17、重新申购。每月按照本月计划需求在月初填写申购单。固定资产使用固定资产报废申请残值处理审批登记、财务报销购买审批填写申购审批表准 备重新填写否不予购买申请人填写固定资产申购单，本部门负责人签署意见。总经办负责统计办公生活类固定资产需要量。固定资产审批实行逐级审批，对办公生活类固定资产分公司总经理最终审批。审批人依次为部门总负责人、分公司总经理，总裁最终审批。总裁办、财务部进行备案。 总裁办负责请款及购买。 总裁办办理固定资产登记及到财务报销。在固定资产使用过程中，总裁办负责对固定资产进行管理，包括固定资产使用情况的监控、维修联系等工作。部门负责人填写固定资产报废申请，办公生活类由总裁办或其委托人

18、负责验证固定资产实际使用情况，签署意见。总裁办主任负责签署意见后，送交分公司总经理最终审批。总经办、财务部负责固定资产残值回收处理备注：该流程主要针对办公生活类固定资产的申购及管理流程，其它类固定资产不适用本流程。其它类固定资产申购及管理按相应的规定执行。项目费管理规定为加强工程项目管理，控制公司之处成本，使公司各工程项目能更经济、合理地运用项目费，优质、低耗、高效的完成工程施工，特制定本管理规定。一、 项目管理费的组成及定额1. 项目管理费定义：项目部为完成项目的目标和任务，因管理现场所发生的除施工队劳务和材料、租赁外的一切费用的统称。2. 项目管理费组成及定额：1 办公费：购买表格、笔、纸

19、张、复写纸、书籍、胶水、尺、订书器、涂改液、鼠标、键盘、小额修理费、项目费取款手续费、邮寄费、安全、防寒、防暑用品、床板、床架、测量仪器等费用。每月不得超过500元。对于办公室装修应先列出方案报批后执行（建议一切从简）。对于所购计算器、测量仪器、书籍软件、订书器等可重复利用的东西，归为公司固定资产，项目部应详细列出使用人和价格清单，项目部解散时，应统一收集交给项目管理中心再周转利用，丢失后应照价赔偿。购买钢卷尺不予报销，盒尺适量购买，重复购买不予报销。硒鼓用完后交给项目管理中心签收，所购新硒鼓报销的发票后必须附上签收单。所用支出证明单、差旅报销单一律从公司领取，不得复印使用。对于所购物品必须让

20、商家列出清单加盖财务印章（或超市的购物小票）附在发票后报销。2 通讯费：项目经理、生产经理、施工员、材料员、安全员等的手机费、办公室固定电话费、宿舍固定电话费、项目经理手机费每月不得超过330元；其他人员由项目经理定，可有一个人不超过260元，其他人不超过200元；办公室固定电话不超过400元（含100元上网费，限制长话费），苏州以外工地办公室固定电话不超过600元；工地职能报销一部固定电话的费用。3 协调费：餐费、娱乐费、礼金、小量装修、礼品、替甲方或总包方报销费用。每次费用超过500元要请示工程总助批准，超过1000元要请示工程总监批准，设计重大洽商和设计变更的，所需费用超过5000元，须

21、请示总经理批准。每次所购物品或用餐发票，必须详细注明原因或注明人数。严禁公款私用，一经核实，严肃处理。4 交通费：接送甲方、往返车站、购买材料、接送材料、回公司开会、跑办公事等，三人以上项目每月不得超过600元。三人以下项目不得超过300元，办理月票的可以报销。公交车票详细注明办事原由、路径，如每月公交费用过高可办理月票。5 补助:项目部人员一律20元/天。6 住宿费：住宿费每月超过2000元时须请示工程总助，邻近项目部尽量租住一起，住宿费按人数比例各项目部分摊，当工程邻近竣工，人数减少时，住房应适当调整，或搬到临近项目部住，或办好公交月票回家住。项目费只规定最高额度，对于临近完工、开工、停工

22、、预埋件等个别情况的工程将适当降低额度，对超过定额或费用异常的部分，项目管理中心将联合财务部对其费用进行审计。对于冒充签字、假发票、虚报票据等现象，一经发现将对当事人处以1-3倍票额的罚款。总之，每个人在项目费上本着够用原则尽量节约。对于超过定额部分的费用，工程总监，工程总助、项目经理应本着认真负责地态度，把好支出关，用好签字权。二、 非项目管理费用1. 运输、吊装、租赁场地、租赁设备、场地、设备租赁超过3000吨的要有合同 等费用，要求有正式发票、三、 项目管理费使用管理办法1. 项目部成员一点要本着勤俭节约的工作方式，为企业降低成本，将有限的费用用于实处，项目经理一定要把好签字关，对于超出

23、限额的费用一定要对工程总助、财务说明原因，对不能说明原因及工程总监不认可的一律不予报销。2. 项目管理费由项目经理制定总用款计划，随进度情况以月报形式上报工程总助，经审批后，由财务部拨款至项目部。3. 项目费报销方式：每月各项目部在报销时，将票据按人，分类别进行粘贴，票据背面注明发生费用的原因，然后填写个人费用报销明细表及项目部报销费用汇总表，分别注明各种费用的金额和票据张数，办公用品发票后要求附上所购置物品的清单，每张支出证明单须有填表人和项目经理的签字，财务部每月将最终核定结果反馈给项目部。4. 项目费属公款，严禁项目部人员挪用，项目费管理人员应认真保管，如丢失，由责任人自行承担。5. 项

24、目部在施工地农业银行开立卡折合一账户（103卡或银联卡），使用时由公司财务部直接将项目费注入卡中。存折由工程总助指定专人负责管理。如果项目费管理人员有变动时，该存折和卡办理移交。6. 各项目部建立现金流水账，并由项目费管理人员负责登记，现金账用多栏式账页以项目部人员实际报账金额登记，项目费是施工员等借支项目费时，给项目费管理人员出具的借条只作清算用，不必记入现金账。项目完工后，该流水账应交回公司财务部。7. 项目费存款利息计入项目费借款，到开户银行计息日时，项目费管理人员及时去银行划利息，向银行索要利息单据并将存折利息一页复印，相关人员审签后传回公司，计入项目费借款。8. 项目费管理人员调换工

25、作或离职时，需有正式书面交接单，交接经手人与监交人（项目副经理/工程总助）签字后传回财务，会计审核无误后，视同交接生效。四、 项目部办公用品领用及归还管理规定1. 项目部办公桌、椅、文件柜等固定资产尽量随项目经理周转，新项目部组建时，先向项目管理中心申请，项目管理中心将办公桌、椅、文件柜等固定资产的对应价值列入物品清单连同桌、椅、文件柜等固定资产交由项目经理保管，项目经理调走时办理交接手续，项目完工后，固定资产连同清单交回项目管理中心。2. 项目部所用相机统一由项目管理中心领用，领用人负责保管不得转借，当项目部不在使用时应及时归还，丢失后领用人负责按原价折旧后价值赔偿。相机购置后按每年20%原

26、价折旧。五、 项目费的几点解释办公桌椅、相机由项目管理中心统一采购、调配；硒鼓费用单列，不归为定额之内，将旧硒鼓带回后，项目管理中心记录，待报销票据拿回公司后，收据附上后再报销；对于新成立的项目部，第一次办公费用投入比较多的，可分为几次报销；许多办公用品属于低值易耗品，公司会区别对待，但一部分办公用品属于非易耗品，如：计算器、剪刀、文件夹、文件筐、笔筒、订书器、书籍、软件等，项目部如果爱惜，将会用很长时间，当另一个项目启动时，此部分可以不再采购；个别兼顾多个工地的项目经理或其他人员，话费、交通费可由总助和工程总监商量后适当上调。工程完工财务部将对项目费进行审计，项目费的使用情况和在工程项目额度

27、或产值中所占比例的大小，综合比对后将作为项目经理的考核依据。此办法自 年 月 日起执行。 项目管理中心 年 月 日苏州鑫泰建筑装潢有限公司工程安全隐患罚款制度根据责任制对责任人按责任大小进行处罚，公司内部检查以建筑施工安全检查标准JGJ59-99为主。一、 罚款额度1、 对监理部在工程巡查过程中发现的重大安全隐患及严重不合格，每一次对项目部处以500-2000元罚款。罚款比例：项目经理：安全员：技术员=1:1:0.52、 对监理部在工程巡查工程中发现的一般性安全隐患及一般不合格，每一次对项目部罚款50-500元。罚款比例：项目经理：安全员=1:1二、 安全隐患界定（一） 严重不合格或严重隐患：

28、1、 无安全施工方案；（罚款2000）2、 分部（分项）工程安全技术交底无书面安全技术交底；（罚款2000）3、 未按规定配备专（兼）职安全员；（罚款2000元，仅限项目经理）4、 未建立项目部的安全责任制；（罚款2000元，仅限项目经理）5、 新入场工人未进行安全教育；（罚款1500元）6、 各种交底及教育没有工人签字或签字不齐全；（罚款1500元）7、 没有班前教育制度，和班前教育没有记录，没有签字；（罚款1000元）8、 没有安全检查制度，安全检查无记录，检查出的隐患没有定人，定时间，定措施整改的；（罚款1000元）9、 脚手架无施工方案，脚手架高度超过规范规定无设计计算书，搭设不符合规范；（罚款1000-2000元）10、 脚手架外侧未设置密目式安全网；（罚500-1500元）11、 脚手架及吊篮搭设完毕未办理验收手续的；（罚款1000元）12、 吊篮搭设不符合方案要求的，吊篮不配安全绳和安全卡扣的，配重不固定的；（罚款1000元）13、 类手持电动工具无保护接零的；（罚款500元）14、 未做保护接零，无漏电保护器的；（罚款500元）15、 特种作业人员无证上岗的，工作接地与重复接地不符合要求的，未采