现代工业企业管理笔记.docx

1、现代工业企业管理笔记现代工业企业管理管理就是通过决策、计划、组织、领导、控制和等多项工作，尽可能合理有效地利用组织所拥有的资源，以实现组织目标的过程。管理职能包括计划、组织、领导、控制。（P9）管理的基本原理；人本原理：人本管理原理是指管理者要达到组织目标，则一切管理活动都必须以人为中心，以人的积极性、主动性和创造性的发挥为核心和动力来进行。系统原理：从系统论角度，认识和处理管理问题的理论和方法。效益原理；要提高管理活动的效益，管理者必须提高自己和下属的两种能力：做正确的事的能力和用正确的方法做事的能力。权变原理：任何管理都要根据所处的内外条件随机应变，实行动态管理，管理者应根据管理工作所面临

2、的特定情境，开发或选用合适的管理模式 管理人员的类型; 组织中的管理人员按管理层次分为高层管理者、中层管理者和基层管理者三个层次; 按其所从事管理工作的领域宽度及专业性质的不同进行划分；综合管理人员、专业管理人员（P17）管理角色是指特定的管理行为类型管理人员应该具备的技能包括技术技能、人际技能和概念技能三种。（P20）广义的管理学是指人类所有集体化、社会化行为中积累起来的一般人文科学. 狭义的管理学是指近一个世纪以来，特别是近代工业革命以来，主要通过自然科学分析方法调查、实验、研究、提炼归纳形成的理论知识体系。管理思想与管理理论的发展；早期管理实践活动与管理思想、古典管理理论、近代管理理论、

3、现代管理理论学派现代企业的产生与发展经历3个阶段：家族式企业、管理权分享式企业、经理式企业（P25）企业是一个历史的概念，是社会生产力发展到一定水平的产物，是商品经济的产物。企业的涵义通常所说的企业是指从事生产、流通或服务等经济活动，以产品或服务满足消费者需要并获取盈利，自主经营、自负盈亏、依法设立的经济实体。1企业以盈利作为其经济活动的主要目的2企业以自己的产品和劳务服务于社会 3自主经营、自负盈亏是企业的基本特征 4企业是依法设立的经济实体 企业的类型1企业所从事的经济活动的不同划分为：生产型企业、流通型企业、服务型企业2按企业生产要素的结构的不同划分为：劳动密集型、资本密集型、知识技术密

4、集型。3所有制形式划分为：全民所有制企业、集体所有制企业、私营企业、合营企业、外资企业等。4按企业规模划分为：大型企业、中型企业和小型企业等5按企业的财产构成不同划分为1）个体企业；个体企业是由业主个人出资兴办，由业主自己直接经营的企业。 优点：1建立程序比较简单易行；2产权能够比较自由地转让；3经营者与所有者合二为一；利润独享。缺点：多数个体企业本身财力有限，取得贷款的能力较差；企业的生命力弱。2）合伙制企业；合伙制企业是由两个或两个以上的个人通过签订合伙协议联合经营的企业组织。优点：1合伙人共同出资，筹集的资金量可以大为增加；2合伙人对企业的债务负有无限连带责任，合伙人对企业的盈亏都十分关

5、心。 缺点：1合伙制企业是依照合伙人之间的协议建立起来的，几乎所有的决策都要经全体合伙人一致同意，造成经营决策时效的延误；2合伙人中有一位死亡或者撤出，原来的合伙协议就要进行修改，甚至会影响到合伙制企业能否继续生存；3合伙制企业实行无限连带责任，增大了投资者的风险。 无限连带责任的涵义；所谓无限连带责任, 是指当企业出现经营失败，资不低债时，每个合伙人都要以自己的家庭财产按照入股比例进行赔偿。 3) 合作制企业；合作制企业是一种劳动者自愿、自助、自治的经济组织。它是以本企业或合作经济实体内的劳动者平等持股、合作经营、股本和劳动共同分红为特征的企业制度。 (4)公司制企业现代企业制度涵义；现代企

6、业制度是指以完善的企业法人制度为基础,以有限责任制度为保证，以公司企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。现代企业制度的含义；从企业构成要素之间的关系角度看，企业是指各种生产要素的所有者为了追求自身利益，通过一定的契约方式而组成的经济组织。（P27）现代企业制度的主要内容；产权制度 、组织制度 、管理制度 （详见P29、P30）法人-是指具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事责任的组织。（P29）现代企业制度的主要组织形式；按公司责任关系划分： 1无限责任公司2有限责任公司3股份有限公司 （P33）有限责任公司与股份有限公司的共同点

7、；一、实行了资本三原则1资本确定原则 2资本维持原则 3资本不变原则 二、实行了“两个所有权分离”原则 ；公司的法人财产权和股东投资的财产权的分离 三、实行了“有限责任”原则 ；股东对公司承担有限责任，有限责任公司和股份有限公司对外都是以公司的全部资产承担有限责任。四、公司都具有法人地位；企业法人是指取得法人资格，自主经营，自负盈亏的经济实体，法人是具有民事权和主体的社会组织。企业的合并是指两个或两个以上的企业，依照法律规定、行政命令或合同的约定，经调过一定的法律程序，变为一个企业法人的行为；企业合并的形式: （1）按合并的行业变化划分；横向合并、垂直合并、复合合并2）按合并的公司形态划分；吸

8、收合并、创立合并、母子公司3）按合并的付款方式划分4）按合并者的动机划分（P35）企业的分立有两种基本形式：1新设分立2存续分立（P38）企业解散与清算和破产（P38）计划的含义、作用及种类、内容、构成要素、作用、种类、制定、编制方法（P45）计划的编制方法滚动计划法方法评价：1滚动计划法相对缩短了计划时期，加大了计划的准确性和可操作性。2滚动计划法能使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，保证了即使由于环境变化出现某些不平衡时，也能及时地进行调整，使各期计划基本保持一致。3滚动计划法增强了计划的弹性，避免了计划的僵化，提高了计划的适应性和组织的应变能力。 决策详见P52目标管理详见P55组织

9、职能详见P57产 品 ；产品是过程的结果；产品包括有形产品和无形产品通用类别：服务、软件、硬件、流程性材料生产与运作的过程，就是制造产品和提供服务的过程管理的发展；制造管理 到 生产管理 到 生产与运作管理生产与运作管理的目的建立一个高效率的生产制造系统，为企业制造有竞争力的产品。 生产与运作决策是企业决策的一部分，服从于企业整体目标，专门考虑如何组织生产能力以支持企业决策的实现。生产系统是企业系统的一个子系统，生产与运作管理的核心就是对生产系统的管理。功能：执行将系统的输入转换成预定的输出（某种产品或服务）。 投入（生产要素 ）转换过程 (生产转换) 产出(生产财富)制造类企业典型的运作过程

10、: 市场调研直觉判断客户订单 市场决策 产品设计 工艺规程设计 生产能力校核 生产计划 生产准备 现场管理 装配 营销管理 售后服务 信息反馈 利润生产过程是指从原材料、原器件的投入开始，经过一系列的加工，直至成品生产出来的全部过程。包括基本生产过程、辅助生产过程、生产服务过程合理组织生产过程的几个要点：连续性：保持产品的生产处于连续状态；平行性：各阶段、各工序尽可能实行平行作业；比例性：各阶段、各工序之间在生产能力上保持必要的比例关系；节奏性：生产过程保持有节奏地均衡地进行；适应性：组织形式灵活，能及时满足变化的市场需要。生产类型是影响生产过程组织的主要因素。 指按照一定标志，对企业的生产所

11、进行的分类。不同的生产类型，各有不同的特点和要求，其组织生产的方法也各不相同。因此，生产类型是影响生产过程组织，进行企业生产运作系统设计的重要因素。按生产过程划分的标志不同，生产类型大致可分为以下几类：1 按生产的产品数量划分；单件生产、大量生产、成批生产。 按接受生产任务的方式区分；订货型生产、存货型生产3 按自动化程度区分；手工生产、半自动化生产、自动化生产 按生产连续程度区分；连续生产、间断生产生产过程的空间组织（P122）工厂总平面布置布置原则：1布置满足生产需要，物流路线尽可能短2有密切联系的车间靠近布置3合理划分厂区4布置尽可能紧凑5充分利用城市现有运输条件6考虑企业未来发展7创造

12、和谐环境，注重环境保护；车间的平面布置；总体布置：确定车间各组成部分的相互位置。设备布置原则：1.尽量使加工对象的移动路线最短2.便于运输3.合理布置，保证安全4.考虑多机床看管工人作业的方便5.合理利用车间生产面积6.注意维护设备精度；车间办公室布置；确定工作人员的座位位置以及办公用具的合理摆放。注意事项：a.布置前进行调查，了解办公室具体情况。b.保证良好的采光、照明等条件。c.充分利用办公室面积，尽可能对称布置。d.注意办公室布置，不可追求豪华生产单位专业化形式；工艺专业化、对象专业化、综合形式（P122）单件、小批生产类型的特征；订货生产：根据用户订单去组织生产。备货生产：在预测市场需

13、求的基础上，按企业自己制定的生产计划去组织生产，生产的是通用产品。单件、小批订货生产类型的主要特征及其对生产组织和计划管理的影响：1订单的随机性2产品的专用性3生产的一次性单件小批生产和成批大量生产在生产技术准备和计划管理方面的区别；单件小批生产；（样品试制）无样品试制阶段、（工艺准备）只制定工艺路线、（生产对象）对象不断变换、（作业计划）品种繁多；成批大量生产；小批量样品试制、制定工艺路线，并编制详细工艺规程、对象较稳定、品种少、工时定额准确性高，变动因素少，所编制计划精确性高单件生产四类生产单元；大件生产单元、柔性制造系统、成组生产单元、标准件生产单元；1大件生产单元适合于加工产品中的大型

14、零部件。2柔性生产单元（柔性制造系统）在一项产品中有一些零部件是机器主要功能的承担着，它们决定了产品的性能和质量，这部分零部件是生产中的主要件、关键件。这些零件的结构特殊，工艺复杂，工序多，精度高，加工的技术难度大。3成组生产单元 除了大型零部件以及主要件、关键件外，构成产品的大多数零件是一般件，属于中小型零件（此类零件种类繁多，形状各异，但对于机械产品而言，则不外乎是轴类、盘类、套类、齿轮类、杠杆类等，都属于相似零件）。具有相似性的同类零件在设计上有继承性，零件构成大体相近，这是能建立成组生产单元的重要依据。成组生产单元是为了一个或几个工艺过程相似的零件族组织成组生产而建立的生产单位。成组生

15、产单元的优势：1 利用成组分类编码系统可节约大量不必要的重复性工作，而且还能提高零件的制造工艺水平。2利用相似性原理制定零件的工时定额、材料消耗定额和额定成本，可保持定额水平的一致性。3利用成组技术来进行生产组织和计划管理，可提高企业生产系统柔性，使企业能够更加适应市场需求。4标准件生产单元按需求量来决定是否建立标准件生产单元1需求量较大这种情况不属于单件小批生产，每一类的标准件都需配备专用设备或专门生产线。有必要建立标准件生产单元。2需求量较小通过外包生产和外购的方式来解决，不一定要建立标准件生产单元。单件、小批生产的平面规划 基本原则：1 能满足生产需求，并留有发展空间2主要遵循物料运输量

16、比较法布置原则3适当多预留一些放置在制品的空间4预留运输工具通道5其它要求参考流水线的平面布置；规划步骤1核算设备数量（根据总工时定额和该工种设备所开班次，计算出该工种所需设备数量）2布置车间位置（根据物料运输量比较法布置等原则，在各车间面积确定后，布置各车间排列顺序与位置）3征用土地（根据产品加工特点，以相应的容积率征用土地）4内外部布置（与外部环境协调、内部协调、工厂立面布置）单件、小批生产的时间组织 ；生产工序在时间上的组织方式就是筹划零件在各道工序之间的移动方式。工件在工序间的移动有三种典型移动方式：顺序移动、平行移动、平行顺序移动（P125）成批生产的主要特征：1产品种类较多2产品型

17、号变换快3生产现场同时加工的零件种类繁多4生产线和生产设备因换产需要不断调整5生产过程稳定性差生产技术准备工作的任务；1以最快的速度、最少的费用开发出令客户满意的产品。2做好企业产品、技术和生产方式新旧交替的准备工作，实现有条不紊的转变。3提高企业的生产技术水平和经济效益生产技术准备工作的内容；1开发研究阶段 2设计试制阶段 3生产准备阶段 工艺准备基本任务 1设计出能保证优质、高效、低耗地生产出所设计的产品的工艺规程。2制定出试制和随后投产所需的全部技术文件。3根据正式投产要求，设计、制造出所需的全部工艺装备五项基本内容1产品图纸的工艺审查和分析（目的是为了提高产品的设计工艺性。对符合要求的

18、装配图和零件图由工艺审查人员签字确认；对工艺可行性有欠缺的图纸，审查人员需与设计人员进行良好的沟通）2制定工艺方案（确定产品工艺原则和工装系数；列出各种关键件及应采取的工艺措施；确定产品工艺路线、车间划分原则和零件分布情况；进行工艺方案的经济效果分析）3编制工艺规程（工艺规程是直接指导工人技术操作的基本文件，同时也是企业组织生产、安排生产作业计划、生产调度、技术检查、劳动组织和材料供应等工作的重要技术依据。制定工艺路线是编制工艺规程的核心内容。）4技术攻关（通过技术攻关使新工艺、新材料、新技术等能完全适用于新产品，使新产品与时俱进，具有更强的市场冲击力和竞争力）5工艺装备的设计与制造（工艺装备

19、是制造过程中不可缺少的物质条件，对保证产品质量、提高生产效率有重要作用）新产品试制与鉴定意义1证明原来在设计准备和工艺准备阶段的设想、计算和设计是否完善2证明产品的性质、质量、成本和技术经济指标是否达到了预定的目标3发现产品结构和工艺上存在的缺点和错误4明确进一步改进设计和满足用户需要的方向 新产品试制与鉴定目的：通过试制一件或少数几件样品，来考核产品设计质量，审查产品结构、性能及主要工艺上存在的问题，验证和修正图纸。生产技术准备计划的种类；企业年度生产技术准备综合计划；分产品的生产技术准备进度计划；生产技术准备科室准备计划生产技术准备计划编制方法1甘特图法2线条图法3网络计划技术新老产品转产

20、过渡方式A.停产过渡（优点：可集中力量搞新产品的转产，组织管理比较简单。缺点：停产期间企业经济损失很大停产期越长则损失越大）B.平行过渡（优点：无停产损失；有充分的时间进行新产品生产的调试和过渡；缺点：原有车间的厂房设备不能利用；需要增加购置新设备和建设新车间或改造老车间的大量投资；新产品生产能力的增长速度比较缓慢）C.不停产过度（优点：有效的避免经济损失，充分利用原有资源。缺点：组织管理工作复杂，要求企业有雄厚的技术力量和较高的管理水平。）生产计划是指关于企业在计划期内的生产目标、应完成的产品生产任务和进度的筹划与安排。 主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标

21、、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序以及计划的实施与控制工作。生产计划的指标；产品品种指标 ；产品质量指标 ；产品产量指标 ；产品产值指标 （P130）生产能力及其核定；生产能力是指一定时期内（通常指一年），企业全部生产性固定资产，在一定的技术组织条件下，经过综合平衡，所能生产的一定种类和一定质量的产品的最大数量或加工处理原材料的最大数量。包括设计能力、查定能力、计划能力生产计划的编制程序；调查研究与预测拟定和优化计划方案 综合平衡确定生产计划指标正式编制与批准生产计划计划实施控制与评估生产作业计划亦称短期生产计划。作用：它是组织均衡生产、全面完成生

22、产计划及订立合同规定的生产任务的主要手段；它是提高企业经济效益的重要手段；它是保证产销结合，使产品适销对路的重要手段。（P132）生产作业计划编制原则1）确保实现已经确定的交货期。2）减少或消除工件和设备的等待时间。 3）工件在车间的流程时间最短。 4）车间在制品的数量最小、停放时间最短。 期量标准是经过科学分析和计算，对生产作业计划中的生产期限和生产数量规定的一套标准数据。生产作业计划的编制方法；1厂部对车间生产任务的分配2车间内部生产任务的分配生产作业控制是生产控制的主要内容,是指在生产作业计划的执行过程中，对有关产品或零部件的数量和生产进度进行控制，它是实现生产作业计划的保证。 （确立标

23、准衡量绩效纠正偏差 （实现生产作业计划的保证）生产作业控制1生产进度控制（投入进度控制、 产出进度控制、工序进度控制 ）2在制品占用量控制3生产调度工作质量管理的发展1全面质量管理阶段（TQM）（为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把组织各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的有效体系 ）2统计质量管理阶段（SQC）（采用了统计质量控制的方法，实现了从单纯的“事后检验”向以预防为主、防检结合的转变）3质量检验管理阶段 （通过严格检验来控制和保证出厂或转入下道工序的产品质量） 4传统质量管理阶段 （产品质量主要依靠工人的实际操作经

24、验，靠手摸、眼看等感官估计和简单的度量衡器测量而定）（P195）质量是一组固有特性（特性：指可区分的特征）满足要求（要求；指“明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望）的程度质量的作用主要表现为： 1质量是企业实现顾客价值最大化的核心要素。2提高质量是增强企业竞争力的根本途径。3提高质量是增加企业盈利性的根本举措。质量是企业生存发展的生命线质量管理是指“确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动。”（P201）质量管理的主要概念： 1质量方针和质量目标2 质量策划 3质量控制4 质量保证 5质量改进全面质量管理的内容概括

25、为：“三全”管理，即全面性、全员参与、全过程的质量管理全面质量管理的关键点：（1）一切为用户服务（2）一切以预防为主（3）一切用数据说话（4）一切按PDCA循环办事质量管理体系：质量管理体系的实施、质量管理体系的结构、质量管理体系的文件、质量管理体系的审核、质量管理体系的评审和评价、质量改进 质量认证是一种符合性评定活动，是由可以充分信任的第三方证实某一经鉴定的产品、过程和服务符合特定标准或者技术规范的活动。质量认证按认证的对象分为产品质量认证和质量体系认证两类。产品质量认证是指依据产品标准和相应技术要求，经认证机构确认并通过颁发认证证书和认证标志来证明某一产品符合相应标准和相应技术要求的活动

26、。亦称质量管理体系注册，是指由公正的第三方体系认证机构，依据正式发布的质量管理体系标准，对企业的质量管理体系实施评定，并颁发体系认证证书和发布注册名录，向公众证明企业的质量管理体系符合某一质量管理体系标准. 认证的实施步骤 ；企业向认证机构提出认证申请 、认证机构对企业进行审查 、认证机构对申请文件进行审查、审核机构做好现场审核准备工作 、审核组进行现场审核、提交审核报告 、认证机构进行审批与注册 、认证后的监督管理 质量控制:为达到质量要求所采取的作业技术和活动。 质量控制统计方法；分层法:也称分类法,它是将收集到的质量数据按一定的标准来分类整理，以便分析影响质量的原因，找到提高质量的有效方

27、法。目的:为了把性质不同的数据和错综复杂的影响因素分析清楚，找到问题的症结所在，以便对症下药，解决问题。分层的原则：使同一层内的数据的波动幅度尽可能小，而各层之间的差别尽可能大。分层的方法：按操作者或作业方法分层；按机器设备分层；按原料分层；按时间分层；按作业环境状况分层； 调查表法；调查表又叫检查表、统计分析表等，用来系统地收集资料和积累数据，确认事实并对数据进行粗略整理和分析的统计图表。作用1收集数据比较容易2数据使用处理起来也比较容易；种类 ；不合格品项目调查表、不合格原因调查表、废品分类统计调查表、产品故障调查表、工序质量调查表、产品缺陷调查表等。排列图法；排列图又称为帕累托（Pare

28、to）图或主次因素分析图。是根据“关键的少数和次要的多数”的原理而制作的也就是将影响产品质量的众多因素按其对质量影响程度的大小，用直方图形顺序排列，从而找出主要因素。排列图由两个纵坐标、一个横坐标，纵坐标分别表示频数和累计相对数，横坐标表示因素。 因果分析图法；因果图是表示质量特性与原因关系的图。作用；导致过程或产品问题的原因可能有很多因素，通过对这些因素进行全面系统地观察和分析，可以找出其因果关系。格式 因果分析图由特性、原因、枝干组成。直方图法；直方图，又称频数直方图、质量分布图，是指通过对生产过程中的大量计量数据的收集、整理，用一系列宽度相等、高度不等的矩形表示质量特性分布规律的图示方法

29、 5S；清洁（将整理、整顿、清扫工作彻底作好）、清扫（将工作场所保持没有垃圾，没有脏东西，没有污秽物）、整顿（整顿是需要的东西摆放在任何人立即可以取出拿到）、整理（要与不要的东西分开，工作现场不要放置不需要的东西）、素养（素养成能够正确执行所决定事情的习惯。）开展“5S”活动的原则 1自我管理的原则2勤俭办厂的原则 3持之以恒原则 如何降低成本：彻底排除浪费准时制生产（Just In Time）基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品” 。 核心思想；追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。 对生产制造的影响 ：生产流程化、生产的均衡化、资源配置合理化看板是用来控

30、制生产现场的生产排程工具。具体而言，是一张卡片，卡片的形式随不同的企业而有差别。看板上的信息通常包括：零件号码、产品名称、制造编号、容器形式、容器容量、看板编号、移送地点和零件外观等。看板的4大机能:1生产以及运送指令2防止过量生产和过量运送3进行“目视管理”的工具4改善的工具看板管理五大原则1 后工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要数量的零部件：需要彻底改变现有流程和方法。2 前工序应该只生产足够的数量，以补充被后工序领取的零件：在前两条原则下，生产系统自然结合为输送带式系统，生产时间达到平衡。3不良品不送往后工序：后工序没有库存，后工序一旦发现次品必须停止生产，找到此品送回前工序。 4

31、看板的使用数目应该尽量减小：看板的数量，代表零件的最大库存量。5应该使用看板以适应小幅度需求变动：计划的变更经由市场的需求和生产的紧急状况，依照看板取下的数目自然产生。 精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。 精益生产的实质是管理过程1包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；2推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；3推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系，实现零不良；3减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。 敏捷制造是将柔性生产技术、有技术有知识的劳动力与能够促进企业内部和企

32、业之间合作的灵活管理集中在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场进度作出快速响应。 敏捷制造的特点：（1）从产品开发到产品生产周期的全过程满足要求。（2）采用多变的动态组织结构。（3）战略着眼点在于长期获取经济效益。（4）建立新型的标准基础结构，实现技术、管理和人的 集成。（5）最大限度地调动、发挥人的作用。设备管理是指企业为了使设备寿命周期费用最经济，而对设备采取的一系列技术、经济、组织措施等管理活动设备管理的意义：（1）保证企业建立正常的生产秩序（2）保证企业生产的现代化（3）保证企业取得良好的经济效益（4）保证操作人员的生命安全设备管理具体任务：（1）要以设备的寿命周期作为设备管理的对象，力求设备在整个寿命周期内消耗的费用最少，设备综合效率最高。（2）设备的设计和制造应以系统论的观点，力求在使用中达到准确、安全、可靠，在维修中便于检查和修理，使设备达到较高的利用率。（3）按照技术先进，经济合理，技术服务好的原则，正确选购机器设备，为企业提供优良的技术装备。（4）在节省设备管理费用和维修费用的条件下，保证机器设备始终处于良好的技术