构建企业绩效管理改善平台.docx

1、构建企业绩效管理改善平台构建企业绩效管理改善平台一、 如何衡量组织的业绩1 组织总是有一定的目标和标准，近年来你看到了哪些关于目标和标准制定方面的变 化？达成这些目标和标准的业绩是否被评估过？2 组织总是强高产品质量及业绩等需不断提高，其中的原因有哪些？3 在绩效考评中，在组织内部的人们如何看待考评标准？举例说明。4 业绩标准在组织的各个层面都有，在一个营利性组织的最高层，董事会可以设定最 低投资回报预期以满足股东的期望，而在组织中层，经理和主管们要制定完成每个 项目所需的时间和资金标准，小组成员或者一个工作团队可能设立什么标准？举例 说明。5 当新制度，新程序或新设备在一个组织内实施安装时，

2、很难设立员工业绩标准（例如出错率、时间要求、质量检查等）。当业务运行出现变化时，如何在该组织内设定标准？6 有时候创新和实验对于发现更好的解决问题的办法至关重要，而且可能因此而提高 业绩标准，这个组织是鼓励员工尝试新思想，还是阻碍甚至惩罚这些创新行动？7 对于那些总是达到，甚至超过业绩标准的员工，组织用何种方式奖励？8 对于小组或其某个成员非同寻常的表现，会有什么样的奖励和认可方式？9 用来衡量组织业绩的标准和惯例是什么？有没有团队或其成员对其进行补充？二、团队（部门）需要改进哪些方面？ 团队目标、团队职责分配、人际关系、工作程序 我从来没有与团队同事讨论过团队（部门）目标问题0 1 2 3

3、4 5我经常与同事深入讨论团队 （部门）目标问题今年我们的目标不是3个或主要目标多达6个以上0 1 2 3 4 5今年我们的主要目标定在36个比较可行我们很少在一起讨论工作业绩0 1 2 3 4 5 工作业绩是我们经常讨论的主题我们很少检查个人努力是否与团队（部门）目标相符0 1 2 3 4 5要查看个人目标是否与团队目标保持一致团队（部门）职责分配不明确，成员经常不清楚自己的具体职责 0 1 2 3 4 5成员对自己的职责非常清楚针对成员缺点，没有任何帮助提高的计划0 1 2 3 4 5 提高成员的个人素质是经常被提及的问题我们不公开讨论自己的职责0 1 2 3 4 5我们可以公开自由地讨论

4、各自的职责分配任务时经常发生矛盾0 1 2 3 4 5工作分配简单明了，团队成员明确自己的职责并愉快接受任务团队（部门）之间互不信任0 1 2 3 4 5团队成员之间互相信任团队（部门）成员之间除了工作没有任何其他交流0 1 2 3 4 5成员能够愉当地向伙伴提出意见，并愉快地接受他人的意见成员之间发生矛盾，双方无法达到双赢的解决0 1 2 3 4 5成员之间的矛盾能够以双赢的方式解决团队（部门）成员在交流和工作配合方面，几乎没有任何可遵循的政策和规程0 1 2 3 4 5成员之间在交流和工作配合方面，具有明确的，书面的政策和程序团队（部门）的集体会议通常是浪费时间0 1 2 3 4 5 团队

5、（部门）的会议富有成效，而且能够顺利进行政策存在有合理，或浪费资源的程序0 1 2 3 4 5团队（部门）政策倾向于工作的完成，而不是防止错误的发生对不同部门的政策似乎有一致0 1 2 3 4 5对所有人的政策几乎都一样，仅有几项必要例外三、客户组织的激励机制如何1=完全不符2=有一点相符3=某种程度相符4=大部分相符5=完全相符1 组织内的员工积极活跃，工作主动热情。2 组织活动以客户为中心展开。3 让员工感觉自己像是组织的业务合作伙伴。4 员工对组织的使命和价值观了解得很清楚。5 员工能够自觉节约组织的资源，工作没有浪费。6 组织鼓励员工在工作中自主地做出决定和选择。7 员工能够参与所在部

6、门计划，战略规划或决策。8 组织授权员工改进工作方式。9 组织鼓励员工与客户及供应商密切合作10。组织激励员工努力实现更高的目标。11组织内几乎没有不必要的政策和规定。12有效的交流是组织的一大优势。13组织做任何重大决策时，管理层均向员工解释原因。14管理层和员工之间经营常进行交流。15各种会议组织得当，效率高。16组织内部信息传播高度畅通。17员工对管理层的信任度很高。18劳资纠纷能够得到迅速而有效的解决。19管理层勇于对失误承担个人责任。20表现优秀的员工能够得到奖励。21组织鼓励和奖励创造性工作。22员工对自己的薪酬感到公平。23员工感觉自己的建议能够得管理层的重视。24部门之间的沟通

7、没有障碍。25员工和管理层相互高度信任。26组织大力提倡学习，鼓励员工互相学习。27在决定工作要求，考评标准时，组织征求员工的意见。28员工认为绩效评估是提高业绩的积极手段。29员工认为组织制定的纪律体现出公平合理。30在组织内工作员工感觉干劲十足。总分：百分比分数：（总分除以150=百分数越高，说明组织激励程度越高。四、如何识别组织中的业绩问题。问题辨析模型：员工及其业绩对企业的影响经营目标对企业的影响可能/应该发生的事情正在发生的事情 找出问题达到最佳业绩的障碍解决方案 通过调查在模型中“应该发生”的领域：应该发生而没在发生的是什么？“正在发生”的领域，从结果角度来说，实际发生了什么？对公

8、司业绩有什么不利的影响？ 运用模型说明： 描述员工现在的业绩情况，以及如果员工业绩大幅提高应该或可能会发生什么事情。主要集中在业绩及其结果，还有行为、态度和道德等方面。 现在的业绩 希望的业绩确定解决方案标准分析达到最佳业绩的障碍分析员工及其业绩 用经济术语描述目前的状况 假使问题得到了让每个人都满意的解决，描述一下情况应该/可能会是什么样子。分析企业流程问题 在目前的流程中存在“脱节”现象吗？ 正在运营的这个流程有交互功能吗？ 你能否用图表示出目前的流程和希望的流程，并且识别两者在效率、有效性、成本方面的区别？ 如果没有实现目标，那么希望达到的和实际的效果之间的差距是什么？ 这个流程的目标是

9、什么？ 如果没有实现目标，那么希望达到的和实际的效果之间的差距是什么？ 这个问题会引起组织痛苦吗？ 我是怎么知道那是一个“问题”的？ 还有谁也把这看做是一个问题？ 这个问题对企业的业绩测量方法会产生什么样的影响？ 如果在这个问题上无所作为会怎样？ 如果这个问题得到妥善解决，能给公司 带来什么益处？这个问题是否有“杠杆”作用？即是否能以最小的投入取得重大的改进分析影响企业的问题 找出问题 分析达到最佳业绩的障碍 每个人对工作单位/工作程序/自己的岗位目标都很清楚并有充分沟通吗？ 是否 员工知道对他们工作的要求吗？例如，有没有包含工作要求和业绩标准的工作职责说明 书？ 是否 员工对于他们的业绩能收

10、到相关的、及时的、恰当的反馈信息吗？ 是否 员工有实现最佳业绩所需的工具和资源吗？ 是否 员工是否有良好的工作规程？ 是否 是否有针对员工工作的有效奖励制度？ 是否 工作业绩方面的奖励是偶尔才有吗？ 是否 良好的业绩会得到奖励吗？ 是否 不良的业绩会得到惩罚吗？ 是否 员工具备从事他们的工作所需的技能和知识吗？ 是否 员工具备从事工作的精神、情感、体力和心理方面的能力吗？ 是否 如果去除了其他的障碍，员工想把工作做好吗？ 是否确定解决方案标准 你提出的解决方案要让其他人接受，需满足什么标准？ 1 2 3 4 理解和接受团队所做决策，并承担决策后果 预测问题所在并加以解决 根据业务需要，理解并权

11、衡客户的关注点 愿意并能够充当行业协会的联络（主持）人，提高公司形象。 设计提高工作业绩的方案前提 所在组织必须有一个对各级员工来说都非常明确的战略，没有明确的战略，你的工作就会 F 变得错综复杂，而在有明确战略的前提下工作，下一个重要的步骤就是定义核心能力。成功的关键核心能力定义的特征： 用雇员可以理解的语言写成 为不同的工作岗位和不同级别的责任人量身定做 可遵守 可衡量 与公司目前即将来的业务需求相关职业发展成功的关键 得到最高管理层的支持 培训课程和核心能力之间有清晰的联系 获得技能的过程应该易于进行 主动性强的员工 员工获得技能时得到奖励和承认 不断更新培训目录，预期未来趋势五、如何使

12、提高业绩干预活动增值。1 提高业绩的措施是如何支持组织战略的 选择商业目标培训和开发业绩管理明确核心能力职业发展招聘人员 公司目标 为客户提供最优质的产品和服务。 为股东提供最优厚的回报。 为员工提供良好的发展空间。明确核心能力 列出企业的核心能力（CC）是什么？ 与客户、团队成员以及主管上司进行有效而直接的交流。 对其他人进行有效的培训，以提高他们的业绩。 做好预算配置，划出优先领域和有最大价值的领域。 客户为什么需要我们的产品和服务？ 我们如何帮助客户去为他们的客户服务？ 我们如何改进自己的工作？2 确定业绩出现问题的源因（所期望的业绩与现实所达到的业绩间的差距）A 考察高效率工作表现的各

13、个要素：信息、环境和工具。竞争力以及动力，低效率工作的原因是由于上述一项或几项要素的缺乏或不足。B 找到工作业绩榜样，将他们的成绩和工作行为与典型的工作者进行比较。C 使用列工具收集资料： 观察 访谈 中心小组 调查 流程图 知识图（确认完成工作时的任务，以及在各项任中需要的以及产生的信息） 业绩支持图（明确任务和决策所需的支持和资源）3 估算在未获得满意或足够服务的客户方面的成本，浪费的时间、资源和机会。4 估算目标区域能提高的潜能。 衡量个人是否具有能够帮助公司成功的核心能力的工具。 招聘预选： 优先考虑核心能力（如果你能衡量所有的核心能力） 利用核心能力来招聘人员，设计或选择评估方式。

14、利用合适的评估方式对你正在衡量的核心能力进行评估。 提供现实的工作岗位前景（比如工作条件，晋升机会，加班补偿等到） 向候选人提出明确的业绩预期（比如他们要为手下员工的培训和生产力负责） 利用评估信息制定培训和技能开发计划。 培训计划的成功。 提供的培训课程直接影响公司战略或生产力水平的终极目标。 提供的培训项目不仅目前而且将来也需要。 根据商业环境的变化不断更新培训内容。 组织内所有级别的员工都应该获得培训机会。 对员工的学习和获得新技能的行为给予承认和奖励。 提供练习新技能的机会，让他们没有“失败会受惩罚”的后顾之忧。 根据新信息新技术的发展情况，提供修改过及知识更新的课程。 绩效管理 随时进行必要的改动，以使该系统与你的业务目标相一致。 对