可口可乐营销策划书.docx

1、可口可乐营销策划书可口可乐营销策划书项目背景2 营销环境分析2 SWOT分析5 目标市场分析7 营销战略8 方案调整11 总结12 可口可乐公司市场营销策划书 一、项目背景 可口可乐公司作为一家世界闻名的饮料公司，在生产销售方面有其独特的精髓，可口可乐也许是全球最重视文化建设并且文化建设最成功的企业之一，其文化不但已成为美国文化的象征，甚至有成为全球文化象征的趋势。 二、营销环境分析 因应社会的快速转变，追求速度与新鲜感，电视广告不断推陈出新，跟着时下年轻人的脚步走，让人有挡不住的感觉，觉得喝可口可乐就是跟着潮流走。让收集可口可乐相关的产品是一种流行的象征。 (一)、 产品 可口可乐公司的主要

2、产品是 可口可乐( Coca-Cola，也称Coke)，是由美国 可口可乐公司 出品的一种含有咖啡因的碳酸饮料。公司旗下还有芬达、雪碧、酷儿、阳光、醒目、天与地、水森活等品牌，产品从汽水、果汁、茶到纯净水，几乎囊括了饮料市场的全部产品。 (二)、 服务 1995年，可口可乐把它信奉多年的3A战略改成了3P。所谓3A指的是让消费者在购买可口可乐产品时，买得到(Available)、乐得买(Acceptable)、买得起(Affordable)，而所谓3P指的是无处不在(Pervasiveness)、心中首选(Preference)、物有所值(Price to value)。你可以说它只是文字上的

3、递进，但心机敏锐的人可以发现其中价值理念的微妙变化。比如说“买得起”强调的是保证品质的前提下让产品更便宜，但是物超所值就更多地倾向于在价格不变的情况下提供更好的产品。而对价格相对不敏感，或者说价格弹性小的消费人群是那些经常喝可乐、而且一讲到可乐就想起可口可乐的人。所以从3A到3P某种程度上流露出一个领先品牌战略防守的理念不拼价格，追求“消费者忠诚”。 (三)、户合同的开发，培训及咨询等业务 可口可乐人事部的克劳媂娅( Claudia)说过:“生产碳酸饮料只不过是我们的副业，培养人才才是我们的主业。”对于可口可乐来说，培训人才已成为可口可乐经营理念的一部分，是可口可乐之所以能长盛不衰的一个重要原

4、因。在可- 2 - 口可乐公司，培训分为高、中、低三层。高层员工的培训主要是以“总部培训发展组”提供的培训项目为主，在中国，可口可乐公司每年挑选一些高级经理去清华大学接受外国教授一个月的培训;中层员工的培训则侧重于培养他们掌握新的管理知识和技能。至于一般员工则侧重于本职岗位的专业技能培训。抓住潜力好、能力强的员工进行重点培训，让他们掌握新领域的知识与技能，以达到升职后工作岗位的需求。 天津可口可乐公司人力资源总监徐永革说:我们主要通过创造和谐愉快的工作环境来培养员工的团队精神。和谐的员工关系，能够激励员工的工作热情，减轻工作压力，有利于员工之间的沟通，也是培养员工团队意识、平等合作精神的重要手

5、段。 可口可乐也许是全球最重视文化建设并且文化建设最成功的企业之一，其文化不但已成为美国文化的象征，甚至有成为全球文化象征的趋势。这正是可口可乐目前努力希望达到的目标之一。 (四)、品牌 据1990年统计，可口可乐的品牌价值和无形资产被评估为244亿美元，是其该年度经营额84亿美元的三倍。到了1994年可口可乐品牌价值评估竟达359亿美元，连续5年高居全球100家最具价值品牌榜首。2003年， 可口可乐的品牌价值 为 704.53亿美元。 根据福布斯 2005年06月23日公布的数据，可口可乐的品牌价值为550亿美元，首次落后于百事可乐。在随后的一年里，可口可乐公司总结教训，在发展经营理念、企

6、业文化及公共事业方面努力， 终于抢回了一部分市场份额。据美国著名财经杂志商业周刊与伦敦的国际品牌咨询公司联合发布的一份最新评选结果显示，美国可口可乐公司以 670亿美元的品牌价值位居2006年度全球品牌排行榜之首。毫无疑问， 可口可乐 是全球最有价值的品牌。 (五)、组织，协作及对外关系 在可口可乐公司里，谁有优良表现，谁就会得到回报。如分红，股票认购优先权，尤其是退休后可获得优先权等等。可口可乐所有主管人员的个人收益均依赖可口可乐公司股票价值的增长，所以必须保持公司产量和收入的增长。可口可乐不论在何处均拥有年轻的国际业务管理人员中最出色的一群，他们都会把自己- 3 - 的命运与公司紧紧相连。

7、所有的公司运作人员都得学会判断什么才是公司所谓的经济利润超过获得该项资金成本的税后余额。训练中心和管理学院对不同等级、不同岗位的员工给予不同的训练。使其应付市场变化的挑战。公司的骨干都是激励者，他们竭尽全力调动起员工所有的积极性，并在必要的时候给予支持。 可口可乐曾以 6.92亿美元收购电影公司，并成功地投资了电视节目，尤其是游戏节目。可口可乐总裁凯恩在各个国家俄罗斯巡视和访问顾客，频频在各个城市发表演讲，计划投资让可口可乐成为使消费者满意、装瓶商致富的头号大公司。 在广告方面，可口可乐每年在广告上的支出高达 6亿美元。其品牌的基本诉求点是:“可口可乐令人满意、使人愉快，是美味、健康的饮料。”

8、流畅且与众不同的手写体Coca-Cola始终未曾改变，电视广告也相当成功。广告中选择平常的人物和平常的情景，以全新的本土形象展现可口可乐的年轻心态和健康活力。在促销方面，可口可乐在每年夏季的销售旺季都有一轮促销活动。可口可乐公司非常重视对社会的回馈，在教育方面也作了许多捐赠，通过赞助公益活动，来提升自己的形象。 (六)、知识产权 人们都知道，可口可乐的成功，关键就在于它的秘密配方，以及这个秘密配方带来的神秘口感。为了维护配方的秘密，一律由美国总部提供可乐原浆，各地工厂负责灌装。据说目前世界上掌握此配方的只有不超过 10人，秘密配方锁在得克萨斯州的一家银行保险柜，只有可口可乐公司董事长、可口可乐

9、配方的指定继承人在指定的时间内同时到场，才能打开，如果到场时间不对，都不允许打开。另外一种版本是可口可乐的配方有指定的两个人掌握，一旦其中一个人去世，立即又另外一个人指定出世人的继承人，并口授配方，如此循环，而且规定两个人不能同时乘坐同一个交通工具，避免交通失事之类的意外事件发生。还有一种版本是可口可乐将配方中的核心部分分拆成三部分，分别有三个人保管，彼此不知道其他人手中配方的组成。口授时都是不允许三人同时乘坐同一个交通工具。 可以说，可口可乐的巨大成功，在于它的神秘感，在于市场运作得力，在于巨大的广告投入。与其说顾客在品尝可乐的神秘口味，不如说是在品尝可乐的与众不同的神秘感。 - 4 - (

10、七)、风险 专注于饮料业的可口可乐把精力全部投入了主业，使它们可以把主业做得精益求精。它们在发展任何饮品的时候都可以利用原有品牌的销售渠道，从而使新产品得以迅速打开市场，同时也可以大大节省成本，形成行业壁垒。所以，就产品组合的宽度而言，可口可乐产品组合非常的单纯，这样他在饮料市场经营的风险就会非常的小，且它的市场已经相当成熟，消费群体也已存在，特别是许多消费者并不会随便调换口味，这就相当大的降低了销售风险。唯一要担心的是意外的出现，如经营中的意外、世界经济形势的影响、战争或者其他不可抗拒力，但这往往是无法减低的。 三、SWOT分析 S: 1 .身为全球最大的软性饮料业巨人，拥有大厂优势及强大的

11、全球竞争力，依靠强势行销能力及企业广告，使其品牌形象深植人心，已成为消费者生活之一部分。 2 .其核心产品的神秘配方极度保密，使其产品流行 100 年后而不衰。 3 .拥有四种营销利器，广告、赞助、促销活动，以及合作店牌。且销售渠道相当完整 ( 尤其是自动售货机的设置 ) ，并拥有快餐业(以麦当劳为首)的强大销售渠道。 4 .作业流程标准化，通过一系列的标准化生产节约生产成本，提高生产效率。 5 .可口可乐公司具创新及高度研发能力，最具代表性为健怡可口可乐的推出，一上市即造成风潮。 6 .市占率高，产品更为市场之领导品牌。在同类产品中占据领先地位。 7 .其产品拥有便利性 ( 随处可得 ) 、

12、独特风味 ( 神秘配方 ) 及价格公道等特色，另其经久不衰 8 .产品生命周期为再循环型态，历久弥坚。 9. 专注于饮料业的可口可乐把精力全部投入了主业，使它们可以把主业做得精益求精。它们在发展任何饮品的时候都可以利用原有品牌的销售渠道，从而使新产品得以迅速打开市场，同时也可以大大节省成本。所以，就产品组合的宽度而言，可口可乐产品组合非常的单纯，这样他在饮料市场经营的风险就会非常- 5 - 的小:市场已经相当成熟 ， 消费群体也已存在 ， 特别是许多消费者并不会随便调换口味 ， 这就相当大的降低了销售风险。 W: 1 .组织庞大、控制不易。身为一个大型的公司，旗下员工众多，让每个员工满意是一件

13、极其困难的事。 2 .主要消费族群 ( 年轻族群 ) 对产品的认同感略逊于百事可乐。百事可乐在广告上利用明星效应吸引消费者，实现其在销售方面赶超可口可乐的目标。 由可口可乐为代表的国际品牌，营销特征:有品牌效应，有人员促销，促销手段， 并建立了全国性的营销非常丰富;形成了以某个地区为主而向外映射的优势 渠道，生产管理先进，企业资本雄厚，有实力成为全国的强势品牌 。 3. 消费者的刻板印象认为可乐是一种不健康的饮料，因为可乐内含有咖啡因等成份，容易上瘾，且易造成肥胖等健康问题。 4. 桶装饮料通路遍布广泛，消费者最后所享用之产品品质较难掌控 ( 易出现超过保存期限或变质等情形 ) 。 5 .一般

14、软性饮料业进入障碍低，然而要做到跨国行销，门槛较高。 6 .碳酸饮料较符合年轻族群需求，尤其为拉丁美洲和亚太国家，年轻人比例正快速提高，带给业者之商机颇高。 7 .饮料的品牌形象对销售状况影响颇深。 8 .美国速食文化与碳酸饮料颇为契合，而这种文化正逐渐被年轻消费者所接受。 O: 1、作为全球性的大品牌，具有良好的品牌效应。 2、轻怡可乐是以“无糖、不影响体形”，并且走品牌路线进入市场的，而现在市场上无糖可乐只有轻怡可乐与可口可乐的健怡可乐。而两个品牌的市场销售分额也不高。所以市场还有很大的潜力。 3 、不分季节性，随时随地可以饮用，方便。能给人时尚感，年轻人购买时有一定的心理满足感。 4、包

15、装外型:银色的清爽设计醒目高雅，较其它品牌的包装高级。 5 、良好的生产机制，优秀的企业管理经验，以及雄厚的资金 - 6 - 6、轻怡可乐属于特殊口味饮料，容易形成稳定的消费群 7 、不必一味追求市场占有率，只需将目标市场做细 T: 1. 非可乐之其他碳酸饮料的产品替代性仍不低 。 2. 消费者追求健康之意识抬头 ， 势必将减少对碳酸饮料之饮用 。 3. 饮料市场竞争颇为激烈 ， 主要竞争对手 ( 挑战者 )- 百事可乐威胁力十足 ， 而在过去几年当中可口可乐业绩出现停滞不前之情形 ， 而百事可乐却是持续在成长当中 。 4. 因受恐布组织攻击及发动战争等利空因素 ， 对美国经济造成冲击 。 5

16、. 在爆发一连串企业会计丑闻後 ， 投资者渐失信心 ， 要求美国企业财务透明化的声浪日益高涨 。 6. 中国政府对于可口可乐公司在华投资建设灌装厂数量有限制 ， 1993 年，可口可乐公司便同中国原轻工业部签署了合作备忘录，愿意长期进行合作。这实际上是通过限制其生产规模 ， 来保证民族工业产品的市场占有比 ， 对于这种保护性的政策 ， 可口可乐公司是无能为力的 。 同时 ， 中国政府还提出了一些经济要求作为可口可乐公司进入我国市场的附带条件 ， 比如与美国“两乐”(可口可乐和百事可乐)合作者备忘录规定，在中国的灌装企业生产“两乐”的同时，要灌装不少于30%的中国牌号饮料(但从执行情况看是不够理

17、想的)。这些属于国家政策带来的投资成本 。 四、目标市场分析 可口可乐实现长期发展目标有赖于海外市场，产品可以说是遍布全球。从 1979 年进入中国市场，它在中国发展的这 28 个年头里，已有约 9 亿的人品尝过可口可乐，而总数为 4 亿的从没有接触过可口可乐的人就成为可口可乐公司发展的目标了。可口可乐一贯采用的是无差异市场涵盖策略，目标客户显得比较广泛。从去年开始，可口可乐把广告的受众集中到年轻的朋友身上，广告画面以活力充沛的健康的青年形象为主体。 “ 活力永远是可口可乐 ” 成为其最新的广告语。 我国的饮料市场起步相对较晚，但随着市场经济的发展，饮料市场成了社会经济不可分割的重要部分。在国

18、际品牌与国内品牌竞争的格局下，我国如今的饮- 7 - 料市场，可谓五彩缤纷，碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料等，品种样样齐全:有碳酸饮料、果汁、蔬菜汁、含乳饮料、植物蛋白饮料、瓶装饮用水、茶饮料、特殊用途饮料、固体饮料及其他饮料等 10 大类产品。 到 2005 年年末，我国饮料年产量已达到 2400 万吨，其中碳酸饮料约占饮料总量的 30% 左右，瓶装饮用水约占 30% ，果汁和果汁饮料约占 10% ，茶饮料约占 15% 。 近几年，我国软饮料年产量以超过 20 %的年均增长率递增，达到 1300 多万吨，软饮料市场已成为中国食品行业中发展最快的市场之一。 2004 年中国软饮料产量 2373 万

19、吨，比 2003 年增长 16.84% 。实现工业总产值(当年价 915.06 亿元，销售收入 878.02 亿元，分别比上年增长 18.98% 和 20.01% 。 2005 年上半年，软饮料行业产销两旺，产成品、销售收入、利润和税金都比上年同期有了较大幅度增长。 早在 20 世纪 20 年代，可口可乐就进入了中国市场。今天，可乐已成为家喻户晓的品牌，中国也成为可口可乐全球第五大市场，而到 2004 年止，可口可乐已经在中国生产了一千亿罐可口可乐，约每个中国人喝了 78 罐。专家预计，中国将取代日本成为可口可乐公司在亚洲的最大市场。 由于直销涉及到选址、招聘销售员、租金等一系列固定费用，增加

20、了成本却不能使利润有明显的提高，而且可口可乐的产品是饮料，宗旨是让人随手可得，所以可口可乐公司采取分销的方式来销售产品，根据需要在超市等大卖场设置导购员。让分销商进行销售等工作，自己则集中精力进行终端管理。 可口可乐公司生产不同种类的软饮料，采取产品多样化的策略来应对瞬息万变的市场，每种产品都有其特定的消费群体。 五、营销战略 可口可乐公司认为，实现直销，一来可以把握市场信息的真实性。只有大面积实现直销，方能从保证信息的真实性开始，促使销售决策正确、快捷，实现营销工作良性循环。二来能实现营销工作的经济性，减少销售环节，必然节省销售费用，从而为实施产品价格战术扩大了空间，在与同类商品竞争中奠定胜

21、局。 1.重申“7X秘方”，保护品牌，维持竞争性。 可口可乐是个既古老又年轻的品牌，凭借着其深厚的品牌文化背景，已经在- 8 - 消费者心目中建立起独一无二的品牌形象。而当一个企业在某领域获得了大量利润，必定会涌现出一群“竞争者”来瓜分该市场，企图不劳而获。在20世纪初，可口可乐就是遇到了这种情况，众多竞争者仿制可口可乐，并冠以“某某可乐”的名称，让消费者应接不暇。可口可乐公司随之提出“7X秘方”予以反击。直接给消费者一个概念可口可乐是正宗的。当消费者接受了这种概念，就很难为其他可乐所打动了。之前可口可乐的新口味策略失败，更是警示着可口可乐应该巩固自己的传统优势。如今“两乐鼎立”，后有追兵，当

22、年的“7X秘方”已不被现在的年轻消费者所熟知，在此形势下，可口可乐不妨再次提出，给消费者一个明确的概念。让他们成为可口可乐的忠实消费者。 2.坚持与完善本土化营销战略。 随着中国民族饮料品牌的蓬勃发展，为了获得更多的市场份额，可口可乐应该继续坚持与完善具有中国特色的本土化战略，从中国国情出发，充分考虑中国饮料市场的整体情况，放弃一贯坚持的美国文化路线，使可口可乐真正渗透入中国市场，为中国消费者所接受。继续研究中国本土化的广告，以扩大其影响力。除了以往的将中国文化渗透入营销活动、聘请中国明星代言产品、建立可口可乐中国网站、极力赞助中国国家足球队、赞助社会公益活动外，还可以继续在营销策略中渗入更多

23、中国本土化的元素。 战略一:专题系列+瓶盖兑奖 瓶盖兑奖2008年奥运会在北京举行，这是可口可乐大展拳脚的好机会。为产品设计一系列以奥运会为主题的新包装，如一套八款的“福娃”包装，或以比赛项目为主题。开展瓶盖兑奖的活动，奖品为北京奥运会门票或相关纪念品，既有意义又有收藏价值，必定能在中国市场刮起一阵飓风。借此机会开展活动，一来能吸引消费者的注意，增加销量，二来能满足部分“可口发烧友”的收藏欲望。 战略二:移动广告 随着中国经济逐步发展，中国人民的收入越来越高，小轿车的数量也日渐上升，部分城市甚至已经实施禁摩。而近几年的油慌使油费一涨再涨，造成人们有“买车容易养车难”的想法。针对此种情况，可口可

24、乐公司可以和油站建立长期合作关系，可口可乐公司每月(或每年)在该油站购买一定量的汽油，而油站则给可口可乐公司一定的折扣，或现金券/优惠卡等。可口可乐公司再和部分车主- 9 - 签定协议，由公司派专人把车主的车设计成可口可乐的风格，附上标志或产品，让车主在平日驾驶时顺便做移动广告。若车主在合同期内驾驶的路程达到一定公里数，则由可口可乐公司报销一定油费，或赠送现金券、优惠卡。此举可行性如下: 1、油费一再上涨，使有车倍感压力，报销油费使消费者觉得有利可图，再说公司只是给车换套新衣服，车主并无任何损失。 2、近几年流行在车身上贴装饰图案，而可口可乐是一个历史悠久的大品牌，此举可以满足消费者追求创新与

25、个性的心理。 3、消费者得益，油站获利，可口可乐更是名利双收，达到三赢。 4、加大力度使开展具有“时尚”元素的策略，扩大年轻消费族群。 3、销售渠道与伙伴 分销商从特定的可乐灌装厂那里拿货，而可乐灌装厂从制造商那里得到可乐原浆。在消费者市场中，制造商和消费者交易的桥梁是分销商而不是制造商或零售商。由于可口可乐的产品和目标消费群体的性质，生产商没有充裕的资金将其产品直接销售到广大的消费者手中，所以必须以来分销商。虽然可口可乐有一部分自己的分销系统，但不可能拥有满足其全球销售的可乐灌装厂、分销商和零售商。消费者的需求需要在不同环境、不同场所上获得满足，促使企业的渠道构建越来越复杂化。激烈的竞争迫使

26、销售指标不断提高，为了把产品做到真正“无处不在”，必须为产品挖掘新的销售渠道。 4竞争性分析 可口可乐经营的主要对手是饮料市场的其它现有竞争者和潜在竞争者。其中，现有竞争者包括外来竞争者和本地竞争者。外来的百事可乐是可口可乐最大的现有竞争者。百事公司 (PepsiCo.Inc.) 是世界上最成功的消费品公司之一，堪称可口可乐最大的竞争者。两个公司一起形成了可乐市场的寡头垄断。对于两家寡头来说，相互之间的争夺在所难免。但由于两个公司的产品各有自己的特色，使得他们拥有各自的消费群体。而垄断的存在，决定了这两个消费群体是比较稳定的。目前的现状是:在杭州等,城市，两乐都有一定的相对优势，这种相对优势指

27、的是两乐各自对于自己的平均市场状况来说的。百事可乐在上海、武汉等,城市占优，而可口可乐则在北京、天津等 7 城市占优。尽管可口可乐在一个多- 10 - 世纪以来一直保持领先地位，但百事公司从来没有放弃，不断地开拓市场，积极创新，寻求突破，不断地拉近与可口可乐公司的距离。 1999 年营业收入达 203.6 亿美元，列财富 2000 全球 500 强第 203 位。在国际品牌顾问公司评选的 2000 年 75 个全球最有价值品牌的排名中，百事可乐以 66 亿美元的品牌价值排名第 35 位。在 2001 年 2 月 19 日美国财富周刊公布的每四年一次的“全美最受推崇的公司”排行榜中，百事公司名列

28、饮料行业第一。尽管在碳酸饮料领域，可口可乐依旧稳坐头把交椅。但与之相比，百事可乐旗下品牌则更为多样化，年销售额超过 10 亿美元的国际知名品牌就有十多个。两乐的竞争是激烈而持久的，但它们之间的竞争并没有失去控制，因为它们竞争的目的不是要消灭对方，而是为了获得优势和利润。 最近，可口可乐与百事可乐先后发布了去年第四季度财报，从数字上看，两家公司境遇迥然。期内，可口可乐实现利润 8.64 亿美元，同比下跌 28% ;百事可乐则创下近 4 年来的最佳业绩，利润增长 12% ，至 11.1 亿美元。去年 12 月 12 日，可口可乐以市值 5 亿美元的差距，不敌蒸蒸日上的百事可乐，痛失保持了一个多世纪

29、之久的 “ 可乐之王”桂冠。 六、方案调整 1. 在人人追求饮食健康的时代潮流中，若可口可乐公司能运用其强大的研发能力适度改良产品成份，如在保留可乐原味 ( 神秘配方 ) 的前提下，剔除间接影响健康的成份 ( 或以其它成份代替 ) ，强调产品的健康，则能挽回大部分因担心健康问题而“移情别恋”的消费者，扭转局面。 2. 运用现有品牌优势，开发新品种，再次创造另一风潮。 发展有创意的副产品造成流行的风潮创造副产品来刺激销售量，如:手机壳、闹钟、滑板、足球、电话等一些有创意的副产品。还有世足赛时推出上面写着各参赛国的可乐瓶，使得 y 世代及 z 世代的年轻人爱不释手，造成收集的风潮。 3. 透过合并

30、或收购在其它国家的拥有独特且畅销产品的饮料厂商，使其在该国的产品线更加完备 ( 诸如在台湾信喜实业所生产之开喜乌龙茶 ) 。 4. 透过强势广告，加强年轻族群 ( 产品的主要消费族群 ) 的产品认同感，以争取目前较喜欢百事可乐之年轻阶层，使销量增加，产品更深入人心。如针对- 11 - 现在年轻一代的上 Q 热潮，我们可以与腾讯公司合作推出“上 qq ，赢可口，中大奖”活动;如面对年轻一代的追星热潮，可以推出“喝可乐，便有机会与明星在演唱会上面对面”等类似的活动;自从姚明进入 NBA 之后，年轻人们对于美国职业篮球及街头篮球的热爱出现了历史的最强度，针对这个情况，一贯偏向于足球的可口可乐，也可以加大对于篮球的广告或赞助力度。 七、总结 从口味到价格，从定位到广告，从营销活动到明星代言，从商业文化到包装变化，可口可乐这个既古老又年轻的品牌，凭借着其深厚的品牌文化背景，并通过收效甚佳的本土化运作，已经在消费者心目中建立起独一无二的品牌形象。百年的历史赋予它优良的品质和纯正的口味，而最新提出的 “ 活力永远是可口可乐”则为其注入新鲜的血液。凭借敏锐的目光，全方位的市场定位，时尚的明星代言人，可口可乐面对新生代势力百事可乐的强劲冲击，称霸饮料市场的决心和能力使它依然保持其王者地位。 - 12 -