绿城集团工程精细化评估管理制度.docx

1、绿城集团工程精细化评估管理制度GS绿 城 集 团 企 业 标 准GS XXXXX2013绿城集团工程精细化评估管理制度(试行)2013-xx-xx日发布 2013-xx-xx实施绿城房地产集团有限公司 发布前 言本标准为首次发布，自2012年12月1日起实施，实施时间为2年。本标准由集团总工程师办公室起草并归口管理。本标准主要起草人： 本标准顾问人员： 1目的1.1 在“科学、客观、公正”的原则下，采用实测测量为基础的量化评估方法，对项目的精细化管理状况进行评估，持续提升产品品质。1.2通过定期评估，识别质量、进度、安全等方面存在高风险的项目，跟踪和落实风险管理措施以消除品质隐患，提升客户满意

2、度，降低交付后投诉率。1.3 统一产品精细化评估的组织、方法与流程，促进项目经验交流与分享。2 适用范围本标准适用于绿城房产集团及绿城房产建设管理有限公司所辖项目，平台公司项目可参照执行。3 定义与术语3.1 集团层面的精细化评估体系分为过程评估与交付评估。3.2 过程评估内容包括管理动作评估，季质量评估，季风险评估。3.3 交付评估内容包括交付风险评估，交付质量评估，交付后评估。3.4 评估方法为实测实量、观感测评、风险评估。3.4.1实测实量：采用辅助工具，对工序完成结果的定量测量。3.4.2 观感测评：采用观感与体验，对工序过程及工序完成结果的定性测评。3.4.3 风险评估：按照标准，对

3、进度风险、质量通病风险、安全文明风险进行测评，对项目交付、投诉风险等级进行定级评估。3.5 评估体系构成及最终评分权重见下图所示3 组织集团总工程师办公室负责统一协调集团在建项目的评估工作。各项目公司负责对监理和施工单位实测实量结果组织评估工作。4职责4.1 集团总工程师办公室1)负责集团整体精细化评估办法的制订、修订、解释。2)负责结合督导巡查计划制订全年精细化评估计划3)负责对项目实施精细化管理动作评估、实测实量、进度风险评估4)负责集团总体精细化评估报告的发布，共享集团内成功经验与教训5)负责对集团总体精细化评估结果提出奖惩和建议 4.2 集团工程质量督导部1)负责集团建安工程产品质量评

4、估指标制订、修订、解释。2)负责对项目建安工程产品质量观感评估及督导3)负责对项目质量风险、安全文明风险评估4)负责对项目综合各专业质量评估结果，进行整体质量评估与督导5)负责对集团总体质量评估结果提出奖惩和建议6)负责组织项目交付后评估4.3 景观公司1)负责景观工程质量评估指标制订、修订、解释。2)负责景观工程质量观感评估。4.4. 装饰公司1)负责精装修工程质量评估指标制订、修订、解释。2)负责精装修工程质量观感评估。4.5 项目公司工程管理部1)负责实施集团精细化管理要求2)负责对施工单位进行精细化管理要求交底3)负责精细化评估工作的现场安排4)负责对施工、监理单位自测结果进行复核5)

5、负责根据评估情况，制定项目工程部层面的纠正、预防措施，并跟踪落实6)负责督促施工和监理单位采取有效措施，落实自查与复查，及时全面整改各级评估部门提出的存在问题。5工作程序5.1 评估组织及频率5.1.1 项目公司层面负责每月一次对施工单位进行实测实量复核。5.1.2 集团公司层面负责由总工程师办公室、工程质量督导部及各专业公司每年度组成集团评估小组。5.1.3 集团评估小组负责组织对在建项目按每六个月进行管理动作评估。5.1.4 集团评估小组负责组织对在建项目按季度进行过程质量评估、过程风险评估.5.1.5集团评估小组负责对年度有交付的项目标段，在交付前三个月，组织交付评估。5.1.6集团工程

6、质量督导部负责对交付后项目/标段，在交付后六个月，组织交付后评估。5.2 评估工作程序5.2.1 施工单位按照国家规范和标准，对涉及产品质量的所有分部分项进行100%实测实量，并及时真实记录具体数据。5.2.2 监理单位按照国家规范和标准，对施工单位的实测实量数据，按工序和时间要求，按比例进行复查，并编写项目的产品质量的实测评估报告，报项目工程部备案。5.2.3 项目工程部符合监理单位提交的实测实量报告的真实性、及时性。5.2.4 集团评估小组对项目按评估面积抽检比例：过程评估不低于20%，交付评估不低于30%，交付后评估不低于20%。5.3 评估内容5.3.1 产品实测实量合格率评估的抽查比

7、例：涵盖所有施工标段，各分部工程每标段抽查不少于两户（混凝土结构工程不少于两层），各分项抽查点数见具体实测表格要求。5.3.2 项目基础施工达到0.00阶段不进行实测实量，但进行观感测评与风险评估。项目交付阶段（交付前三个月开始）不再进行管理动作评估，也不再进行安全文明风险评估。5.3.3 风险评估根据项目发生概率和影响程度分析，实施ABC三级评价A级：信任度较高，风险较低，受控状态良好B级：问题较少，或预测有一定潜在进度/质量风险，处于可控范畴C级：存在较大进度/质量风险，或预测潜在风险较高，需重点关注5.3.4 过程评估（1）管理动作评估周期：半年度内容： 计划管理成品保护管理施工过程质量

8、管理样板管理合作单位管理资料档案管理依据：工程精细化管理指引-要素管理篇（2）过程质量评估周期：季度内容：按土建、安装、景观、装饰专业分别进行实测实量60%观感测评40%依据：绿城集团产品实测操作指引（3）过程风险评估周期：季度内容：按进度、质量、安全文明风险评估综合定级为A、B、C类进度风险评估30%：对项目实际与计划进度对比及关键进度节点控制情况进行评估定级。质量风险评估50%：包括对质量通病防治、工艺工法节点执行、强制性条文执行、上季度检查问题的闭合进行评估定级。安全文明风险评估20%：对现场安全及文明施工情况进行评估定级。依据：绿城集团产品实测操作指引5.3.5 交付评估（1）交付质量

9、评估时点：在项目工程完全达到交付条件时进行，且不得晚于交付前20日内容：按土建、安装、景观、装饰专业分别进行实测实量30%观感测评70%依据：绿城集团产品实测操作指引（2）交付风险评估时点：在项目交付前三个月（90日）时进行内容：按进度、质量风险评估综合定级为A、B、C类交付进度风险评估70%：对项目交付计划控制情况进行评估定级交付质量风险评估30%：包括对质量通病防治、工艺工法节点执行、强制性条文执行、上季度检查问题的闭合进行评估定级依据：绿城集团产品实测操作指引5.4 评估报告5.4.1 产品实测合格率分类计算方法：（1）标段评估合格率分项/分部/标段单次合格率=检查合格点数/全部抽查点数

10、分项/分部/标段多次合格率：统计期内，该分项/分部/标段单次合格率的算术平均值（2）项目实测评估合格率项目单次合格率：项目各标段建筑面积作为权重，各标段单次合格率加权平均值项目多次合格率：统计期内，项目各标段建筑面积作为权重，项目内所有标段单次合格率加权平均值（3）项目观感质量得分率项目单次观感质量得分率：按照在建项目观感质量评分表确定的规则和方法，计算出的项目单次观感质量得分率。（4）项目综合合格率项目单次综合合格率：根据项目实测单次合格率、项目单次观感质量得分率的不同权重的加权值，作为该项目单次综合合格率。项目多次综合合格率：统计期内，以参评项目在建面积为权重，项目内所有参评的项目单次综合

11、合格率的加权平均值5.4.2 项目工程管理（精细化）状态评分规则：（1） 当无交付分期，或有交付分期但无交付评估结果的，过程评估权重为100%，交付评估结果权重为0。（2）项目在年度中有交付分期，且已进行交付评估的，过程评估权重为70%，交付评估结果权重占30%。（3）计集团各季度的项目综合合格率（含实测实量、观感质量）为A1，所占权重60。（4）计集团各季度的质量、进度、安全风险评估结果得分率为A2，所占权重30%。（5）项目风险C级率Sc = 项目所有评估项的单项风险C级数/项目所有评估项，Sc与A2取值按下表确定：ScSc5020sc500Sc20Sc=0A2070%90%100%（6）

12、计集团各季度项目管理动作评估得分率A3，所占权重为10%。5.4.3集团工程管理（精细化）状态等级评定规则：（1）根据5.4.2第（1）至（3）款的约定，计算各项目的每季度的工程精细化管理状态指数A（i），强制排序后，根据各公司所处分位值，按“优良”、“合格”、“待改进”进行分类，具体方法如下：A（x项目）=A160A230A310；对A（x项目）自高向低，强制排序；处于70分位线以上（含）的公司，评定为优良；处于70分位线（不含）至15分位线（含）的公司，评定为合格；处于15分位线（不含）的公司，评定为待改进。（2）A1、A2、A3各值的权重，集团将根据不同阶段的要求和关注重点，进行调整，以

13、指导各项目公司的工程管理工作。5.4.4 报告时间集团评估小组现场评估完成后在7日内完成单个项目精细化评估报告，并向项目公司进行反馈。全部项目评估结束后7日内完成总报告，并向集团工程分管领导提交。5.4.5 季度/半年度/年度排序集团每季度中旬发布前季度工程精细化评估报告，包括质量排名A1、风险定级A2排名及精细化综合定级A(x项目)与排名。6管理措施6.1 每期评估后，对质量评估定级为C风险的项目必须在5日内向集团工程质量督导部提交质量风险预案措施和整改方案，集团工程质量督导部在日常督导及下期检查时检查其闭合情况。6.2每期评估后，对进度评估定级为C风险的项目，总工程师办公室以预警函形式予以

14、警告并提交集团工程分管领导。项目工程部必须在5日内向集团总工程师办公室提交进度风险预案及整改措施，由总工程师审查通过后备案。具体操作办法见工程进度督导管理制度 。6.3 集团每年年底按5.4.1条第（2）款的“项目多次合格率”计算方法，根据全年抽检数据，结合观感测评数据确定调整系数，计算项目当年产品质量实测合格率，并纳入项目公司年度考核指标，并据此进行集团各项目排序，对集团综合排名前三位的项目进行奖励。6.4 对于产品实测实量存在严重问题的项目，各项目公司必须采取有效措施，督促整改直至合格，包括但不限于以下措施（1）暂停支付工程款（2）对存在严重问题的标段进行局部或全部拉闸（3）违约索赔等6.

15、4 根据各公司的工程管理状况等级，分别采取以下管理措施：（1） 工程管理状况为“优良” 对公司给予专业系统内进行通报表扬，年度工程管理专业奖项将从工程管理状况优良的公司中产生。将作为专业系统候选标杆，并接受待改进公司人员的交流学习安排。（2）工程管理状况为“待改进”项目须在精细化评估报告发布后一周内，向集团总工程师办公室门提交工程管理风险预控措施和整改方案，集团总工程师办公室对整改效果进行跟进，整改完成后由集团总工程师办公室在组织下期评估时进行验收。公司工程分管负责人、工程部经理应前往状况为优良的公司进行为期不少于10天的强制交流学习，交流学习后5日内提交学习报告。 一年中连续两次工程管理状况

16、为“待改进”的，将在专业系统内通报批评并取消年度工程管理类奖评奖资格；一年中连续三次工程管理状况为“待改进”的，在集团范围内通报批评，并对一线公司实施质量管理拉闸。7支持性文件工程进度督导管理制度工程营造督导制度项目交付验收制度绿城集团产品实测操作指引绿城集团工程精细化风险评估操作指引标准工程部模板工程精细化管理指引工程营造标准强制性条文工程营造工艺工法附件职能部门、专业公司检查分工表评估分类评估内容子项组织单位介入时点管理动作评估日常精细化检查精细化管理动作总师办结合精细化巡查计划每半年度进行过程评估季品质评估实测实量总师办结合督导计划按季进行观感评测督导部、专业公司季风险评估进度风险总师办结合督导计划按季进行质量通病风险督导部工法节点执行情况督导部安全文明督导部、总师办交付评估交付前风险评估进度风险总师办交付前3个月质量风险督导部交付质量评估实测实量总师办交付前3个月观感评测督导部、专业公司 . .