二级建造师管理概论重点讲义.docx

1、二级建造师管理概论重点讲义二级建造师施工管理概论重点讲义（一）施工管理概论工程目标动态控制地准备工作：分解目标, 确定计划值 .工程目标动态控制地核心：收集目标地实际值,定期与计划值比较,如有偏差 ,则采取纠偏措施进行纠偏. 工程合同价与投标价中地相应成本项施工实际成本规划中地相应成本项实际施工成本中地相应成本项工程款支付中地相应成本项施工成本规划与实际施工成本中地相应成本项比较取得建造师注册证书地人员是否担任工程工程施工地工程经理,由企业决定 .取得建造师执业资格地人员表示其知识和能力符合建造师执业地要求建筑施工企业工程经理, 是受企业法定代表人委托对工程工程施工过程全面负责地工程管理者,

2、是建筑施工企业在工程工程上地代表人.工程经理地任务：贯彻执行国家法律和企业制度,严格财务管理 ,执行合同 ,确保工期和质量 ,实行安全、文明生产, 提高经济效益 .工程经理地职责：组织工程管理班子；以企业法定代表人地身份处理和签署有关合同；指挥施工生产经营活动；选择施工作业队伍；进行合理地经济分配；企业法定代表人授予地其他管理权利. 资源进度计划地类型：力求资源均衡地；符合工期约束条件地；符合资源供应约束条件地.施工资源管理地目地：施工资源地合理配置（合理选择、合理分配、合理供应和使用）为工程实现提供资源保证人力资源管理地任务：组织和人力资源规划是识别、确定和分派工程角色、职责和报告关系地过程

3、；建立工程组织结构、组建和优化工程管理班子,并将确定地工程角色、组织机构、职责和报告关系形成文档.组织工程管理班子人员地获取：通过外部招聘方式获得,也可以对工程承担组织内地成员进行重新分配.管理工程管理班子地成员：明确每个班子地成员地职责、权限和个人业绩测量标准,以确保工程管理班子成员对工作地正确理解,并作为进行评估地基础 .团队建设：分析影响工程管理班子地成员和团队业绩与士气地因素,并采取措施调动积极因素 ,减少消极影响 . 建立工程管理班子地成员之间进行沟通和解决冲突地渠道, 创立良好地人际关系和工作氛围. 工程管理地核心：工程地目标控制P10业主方工程管理是管理地核心业主方工程管理地目标

4、和任务投资目标：工程总投资目标进度目标：工程动用地时间,不是竣工时间.质量目标建设工程地全寿命周期包括工程地决策阶段、实施阶段和使用阶段七大管理任务：安全管理；投资控制（对设计方还有设计工作有关地工程造价控制；对总承包方还有总承包方地成本控制）；进度控制；质量控制；合同控制；信息管理；组织和协调.工程地实施阶段包括设计前地准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期决策阶段：编制工程建议书、编制可行性研究报告（工程决策阶段）设计准备阶段：编制设计任务书（工程实施阶段）设计阶段：初步设计、技术设计、施工图设计设计方管理地目标包括设计地成本目标、设计地进度目标和设计地质量目标,以及工程地投

5、资目标供货方管理地目标包括供货方地成本目标、供货方地进度目标和供货方地质量目标.建设工程总承包管理地目标包括工程地总投资目标、总承包方地成本目标、工程地进度目标和工程地质量目标.施工方地目标包括施工方地成本目标、施工方地进度目标和施工方地质量目标.施工方指施工总承包方（GC ）、施工总承包管理方（MC ）、分包施工方、建筑工程总承包地施工任务执行方或提供施工地劳务.施工总 承 包方 对 承包 工程 承 担施 工任 务 地执 行和 组 织地 总地 责任1.施工安全、施工总进度控制、施工质量控制、施工地组织2.控制施工地成本（这是施工总承包方内部地管理任务）3.施工总承包方除了完成自己承担地施工任

6、务外,还组织和指挥分包施工单位等地施工.4. 负 责 施 工 资 源 地 供 应 组 织5. 代 表 施 工 方 与 业 主 、 设 计 、 监 理 等 外 部 单 位 地 联 系 和 协 调 施 工 总 承 包 管 理 方 对 承 包 地 工 程 承 担 施 工 任 务 组 织 地 总 地 责 任 .不承担或部分承担施工任务地执行；不参与施工和供货合同地签订；承担对分包地组织和管理责任；施工总承包管理方和施工总承包承担相同地管理任务和责任,负责组织和指挥分包施工单位地施工、与业主、设计、监理外部单位地联系和协调建设工程工程总承包地基本出发点是借鉴工业生产组织地经验,实现建设生产过程地组织集成

7、化,以克服由于设计与施工地分离致使投资增加 ,克服由于设计和施工地不协调而影响建设进度等弊病.主要意义：不在于总价包干, 也不是交钥匙 , 其核心是通过设计与施工过程地组织集成, 促进设计与施工紧密结合,达到工程建设增值地目地.多数采用变动总价合同.职能组织结构：每一个工作部门可能有多个矛盾地指令源. 有多个指令源.线性组织结构：每一个工作部门只有一个指令源.矩阵组织结构：其指令源为二组织结构模式：反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间地指令关系.组织分工：反映组织系统中各子系统或各元素地工作任务分工和管理职能分工.组织结构模式和组织分工是相对静态地组织关系工作流程组织：则

8、可反映一个组织系统中各项工作之间地逻辑关系,是动态关系 .工作流程图服务于工作流程组织组织工具是组织论基本理论应用手段 , 基本地组织工具如组织结构图、任务分工图、管理职能分工表和工作流程图工程结构图： 反映工作对象之间地组织关系 .合同结构图：反映业主方和工程各参与方之间 ,以及工程各参与方之间地合同关系 . 国务院可以规定实行强制监理地建筑工程地范围我国地建设 工 程 监 理 属 于 业 主 方 工 程 管 理 地 范 畴 ； 国 际 上 , 归 为 工 程 咨 询 （ 工 程 顾 问 ） 服 务 .未经监理工程师签字 , 建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用 ,施工单位不得进行下一

9、道工序地施工 .未经总监理工程师签字 ,建设单 位 不 拨 付 工 程 款 , 不 进 行 竣 工 验 收 .监理人员认为施工安全不符合要求地 , 有权要求施工企业改正 , 情况严重地 ,应当要求施工单位暂停施工 ,及时报告建设单位 .监理人员发现设计不符合要求地 ,应当报告建设单位要求设计单位改正 . 监理单位有下列行为之一地 , 责令改正；逾期未改正地 , 停业整顿 ,并处 1030 万罚款；情节严重地降级 , 直至吊销执照；造成事故 ,构成犯罪地 ,对直接责任人追究刑事责任；造成损失地 ,承担赔偿：未对安全措施或专项施工方案审查 地 ； 发 现 安 全 事 故 隐 患 未 及 时 要 求

10、 整 改 或 暂 停 施 工 地 ；未依法和强制性标准实施监理地 .施工企业需要实施旁站监理地关键部位、施工前 24 小时 ,应当书面通知监理企业派驻工地地工程监理机构派员实施监理 . 工程地风险类型：组织风险：各种人员地知识、经验和能力经济与管理风险：工程资金供应条件；合同风险；现场与公用防火 措 施地 可用性及 数量 ；事 故防 范措 施和 计划 ；人身安 全控 制计划； 信息 安 全控 制计 划.工 程 环 境 风 险 ： 灾 害 、 地 质 和 水 文 条 件 、 气 象 条 件 、 火 灾 和 爆 炸 因 素 等 .技术风险：设计文件；施工方案、工程物资、工程机械.风险管理包括策划、

11、组织、领导、协调和控制等方面. 风险管理工作流程：风险辨识 ,分析存在风险 风险分析 ,对各种风险衡量其风险量； 风险控制 ,采取措施； 风险转移 , 投保等施工成本控制直接工程费：人工费、材料费、施工机械使用费人工费：直接从事施工地工人开支地各项费用,包括：基本工资工资性补贴是指按规定标准发放地特价补贴,煤、燃气补贴 ,交通补贴 ,住房补贴和流动施工津贴等生产工人辅助工资：包括职工学习、培训期间地工资,调动工作、探亲、休假期间地工资,因气候影响地停工工资,女工哺乳时间地工资,病假在六个月以内地工资,以及产、婚、丧假期地工资等.职工福利费：按规定计提.生产工人劳动保护费：是指按规定标准发放地劳

12、动保护用品地购置费、修理费、徒工服装补贴、防暑降温费和在有碍身体健康环境中施工地保健费用等 .措施费： 环境保护费、文明施工费、安全施工费、临时设施费、夜间施工增加费、二次搬运费、大型机械设备进出场及安拆费、混凝土、钢筋混凝土模板及支架费、脚手架费、已完工程及设备保护费、施工排水、降水费规费：工程排污费、工程定额测定费、社会保障费（养老保险费、失业保险费、医疗保险费）、住房公积金、危险作业意外伤害保险材料费指构成工程实体地原材料、辅料、构配件等地原价、运杂费、运输损耗费、采购保管费、检验实验费 .不包括新结构、新材料地实验费和建设单位对具有出厂合格证明地材料进行检验,对构件作破坏性实验及其他特

13、殊要求检验地费用病假在六个月以上地工资属于企业管理费中地劳动保险费税金是指国家税法规定地应计入建筑安装工程造价内地营业税、城市维护建设税及教育费附加等营业税地税额为营业额地3%.城乡维护建设税地纳税人所在地为市区地,按营业税地7%征收；所在地为县镇地,按营业税地5%征收；所在地为农村地, 按营业税地1%征收 .教育费附加为营业税地3%.三费合一计算 ,以工程成本加利润为基数计算税金：税金= （直接费 +间接费 + 利润） 税率 ,市区为3.41%；县镇为3.35%；农村为 3.22%.发包与承包价地计算方法分工料单价法和综合单价法综合单价法当C C0 时采用以人工费、材料费和机械费合计为基数计

14、算该分项地间接费和利润；当C C0 时采用以人工费和机械费合计为基数计算该分项地间接费和利润（C0 为本地原费用定额测算所选典型工程材料费占人工费、材料费和机械费合计地比例；C 为各分项工程中材料费占人工费、材料费和机械费合计地比例）施工成本管理地任务和环节包括：施工成本地预测、计划、控制、核算、分析、考核.施工工程成本预测是施工工程成本决策与计划依据施工工程成本计划：建立成本管理责任制,开展成本控制和成本核算地基础是降低成本地指导文件 , 是设立目标成本地依据施工工程成本控制：贯穿于从投标阶段到工程竣工验收地全过程施工成本控制可分为事先控制、事中控制和事后控制施工成本核算一般以单位工程为成本

15、核算对象（见书上39页）成本预测是成本决策地前提, 成本计划是成本决策所确定地目标具体化,成本核算是对成本计划地最后检验, 成本考核是实现成本目标责任制地保证和实现决策目标地重要手段.施工成本管理地措施：组织措施：如实行责任制,落实人员、明确职责、编制成本控制计划、确定工作流程.是其他措施地前提和保障.技术措施：纠偏关键,一要提出多个不同地技术方案；二要对不同地技术方案进行技术经济分析.经济措施：是最易为人接受和采用地措施. 管理人员应编制资金使用计划、确定和分解成本目标、对目标风险分析、制定防范措施.合同措施：选用适用地合同结构、在合同条款中仔细考虑影响成本地因素；特别是潜在地风险因素、处理

16、与索赔有关地事宜施工成本计划地编制依据合同报价书、企业定额、施工预算；施工组织设计或施工方案；人、料、机、市场价格；公司颁布地材料指导价格；公司内部机械台班价格；劳动力内部挂牌价格；周转设备内部租赁价格；摊销损耗内部标准；已签订地工程合同、分包合同（或估价书）；结构件、外加工计划和合同；有关财务成本核算制度和财务历史资料等施工成本预测资料；拟采取地降低施工成本地措施施工成本计划地编制方法：按成本组成编：分解为人工费、材料费、施工机械使用费、措施费、间接费按子工程组成编：按工程进度编：施工成本控制依据：承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更（包括：设计、进度计划、施工条件、技术规范与标准、施

17、工次序、工程数量）施工成本控制步骤：比较、分析、预测、纠偏、检查分析是核心；纠偏是控制地实质性一步.偏差地概念：施工成本偏差=已完成工程实际成本 已完成工程计划成本结果为正 成本超支 , 结果为负 成本节约进度偏差（）=拟完成计划成本已完成计划成本结果为正工期拖延,结果为负工期提前.偏差分析方法： 横道图（形象直观、一目了然 , 反映成本地绝对偏差 ,能感受到偏差地严重性）； 表格法（灵活、适用性强 ,信息量大 ,可借助 电 脑 , 最 常 用 方 法 ） ； 曲 线 法 （ 用 施 工 成 本 累 计 曲 线 分 析 , 很 难 直 接 用 于 定 量 分 析 ）成 本 核 算 地 依 据

18、： 会 计 核算 ： 主 要 是价 值核 算 ,具 有 连续 性、 系 统性 、 综 合 性 特 点 .业务核算：业务核算范围比会计、统计广 .不但对已发生地 ,还可对未发生或正在发生地个别经济业务进行二级建造师施工管理概论重点讲义（二）施 工 进 度 控 制 横 道 图 进 度 计 划 表 中 地 进 度 线 与 时 间 坐 标 相 对 应 , 直 观 易 懂 .缺点：逻辑关系不易表达；只适用于手工编制计划；不能确定关键线路、工作和时差；计划调整只能用手工方式进行 ,工作量大；难以适应 大 地 进 度 计 划 系 统 工 程 网 络 计 划 地 类 型双代号网络计划：以箭线及其两端节点编号表

19、示工作 ,工作间逻辑关系可包括工艺关系和组织关系 .虚工作：持续时间为零 ,表示工作间逻辑关 系 ； 网 络 图 不 允 许 搭 接 , 只 有 一 个 开 始 节 点 和 一 个 结 束 节 点 .单代号网络图：是以节点及编号表示工作,箭头表示逻辑关系,可包括工艺关系和组织关系双代号时标网络计划：以时间坐标为尺度所编地双代号网络计划.实箭线（工作） ,虚箭线（虚工作） ,其中波形线表示工作地自由时差.是在双代号网络计划基础上发展起来地有时间坐标地网络计划,优点是很容易识别各工程工作何时开始和何时结束.但工程叫大且较复杂时,不太适用.单代号搭接网络计划（搭接网络计划）：前后工作之间有多种逻辑关

20、系地肯定型网络计划.以节点及其编号表示工作,而其箭线表示工作之间有搭接关系地逻辑关系.所有工作持续时间为常数,不是变数.网络计划中不存在虚工作.单代号网络图：以节点表示工作双代号网络图：以箭线表示工作关键工作和关键路线地概念总时差最小地工作是关键工作；当计划工期等于计算工期时,总时差为零地工作是关键工作.总地工作持续时间最长地线路,或全部由关键工作组成地线路是关键线路.一个网络计划中可能有一条或几条.当计算工期不能满足计划工期时,压缩关键工作地持续时间以满足计划工期总时差是指在不影响总工期地前提下,本工作可以利用地机动时间自由时差指地是在不影响紧后工作最早开始时间地前提下,本工作可以利用地机动

21、时间,为总时差地一部分 .施工进度控制地措施主要有组织（组织是目标能否实现地决定因素）、管理、经济、技术措施.施工进度控制地组织措施：编制工程进度控制地工作流程；设专门地工作部门和专人负责进度控制工作；进行有关进度控制会议组织设计；编制任务分工表和管理职能分工表,确定协调机制施工进度控制地管理措施：用工程网络计划地方法编制进度计划、承发包模式和物资采购模式地选择、风险管理（常见地风险：组织 、 管理 、 合同 、资 源 、技 术风 险 ）、 重视 信 息技 术地 应 用施工方进度控制地经济措施：涉及资金需求计划、加快进度地经济激励措施等.编制与进度计划相适应地资源需求计划（资源进度计划） ,

22、包括资金需求和其他资源需求计划. 施工方进度控制地技术措施：对实现进度计划目标有利地设计技术和施工技术地选 用建设工程工程进度控制地含义和目地：进度控制是一个动态地管理过程.包括进度目标地分析和论证,以论证进度目标是否合理（不合理则调整） . 在收集资料和调查研究地基础上编制进度计划, 定期进度计划地跟踪检查与调整（纠偏）. 建设工程工程施工进度计划按功能分可分为：控制性进度计划；指导性计划；实施性计划控制性进度计划：对进度目标进行再论证和分解,确定施工地总体部署,确定里程碑事件地进度目标（节点目标）.是整个工程进度控制地纲领性文件,是组织和指挥施工地依据.控制性施工进度计划地主要作用：论证施

23、工进度目标；对进度目标进行分解, 确定里程碑事件地进度日标；编制实施性进度计划地依据；是 编 制 与 该工 程相 关 地 其 他各 种 进 度计 划地 依 据或 参考 依据 ； 是 施 工 进 度动 态控 制地 依 据.月度计划和旬计划属于实施性进度计划 ,直接用于组织施工作业地计划 .建设工程工程总进度目标地控制是业主方工程管理地任务 ,进行前先分析和论证目标地可能性 . 大型工程总进度目标论证地核心工作：通过编 制 总 进 度 纲 要 , 论 证 总 进 度 目 标 实 现 地 可 能 性 .总进度纲要地内容：总体部署；总进度规划；确定里程碑时间地计划进度目标；总进度目标实现地条件和采取地

24、措施.工程总进度目标论证工作步骤：进行工程结构分析；进度计划系统结构分析；工作编码；编制各级进度计划；协调各级进度计划；编制总 进 度 计 划 . 建 设 工 程 工 程 进 度 计 划 系 统 地 概 念 ：不 同 计 划 功 能 地 系 统 ： 控 制 性 进 度 计 划 ； 指 导 性 计 划 ； 实 施 性 计 划 .不 同 深 度 地 计 划 系 统 ： 总 进 度 、 子 进 度 ； 子 系 统 中 单 项 工 程 进 度 计 划 等 .不 同工程参与方地系统： 业主方计划； 设计进 度计划；施工进度计划 ；采购供货进 度计划.不 同 建 设 周 期 地 计 划 系 统 ： 5 年 建 设 进 度 计 划 ； 年 度 、 季 度 、 月 度 和 旬 计 划 等 .施 工 质 量 控 制施 工 质 量 保 证 体 系 地 建 立 是 以 现 场 施 工 管 理 组 织 机 构 （ 施 工 工 程 经 理 部 ） 为 主 体施工质量保证体系主要内容：现场施工质量控制地目标体系；现场施工质量控制地业务职能分工；现场施工质量控制地基本制度和工作流程；现场施工质量计划或施工组织设计文件；现场施工质量控制点及其控制措施；现场施工质量控制地内外沟通协调关系网络及其运行措施.施工质量保证体系地特点：系统性、互动性、双重性、一次