三联集团绩效考核规程.docx

1、三联集团绩效考核规程三联家电绩效管理规程22002年12月目 录第一部分 总则 3一 目的 3二 基本原则 3三 适用对象 4四 绩效考核权限 5五 绩效考核内容及频次 5六 绩效评价方式 8第二部分 部门绩效考核 9一 释义 9二 部门绩效考核内容： 9三 季（月）度绩效考核实施 9四 年度绩效考核实施 9五 部门绩效考核程序 10六 部门绩效考核流程图 12第三部分 个人绩效考核 13一 释义 13二 个人绩效考核内容 13三 季（月）度绩效考核实施 14四 年度绩效考核实施 14五 个人绩效考核程序 15六 个人绩效考核流程图 17第四部分 绩效考核结果使用 18一 释义 18二 绩效结

2、果与绩效工资发放 18三 绩效改进计划 19四 薪资调整 19五 员工发展档案 19六 晋/免职 19七 权限说明 20八 有效时间 20第五部分 附则 21一 考核用表 21第一部分 总则一 目的1. 核心目的为了建立和优化三联家电的绩效考核体系，使绩效考核成为管理者有效的管理控制手段，提高过程管理的能力；为了促进薪酬管理动态、持续的发展，提高薪酬管理的激励作用；为三联家电的业务发展创造良好的人力资源管理环境，保证三联家电的市场竞争能力的提升特制订本方案。2. 基本目标2.1 通过绩效考核体系实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整

3、体运作能力。2.2 通过绩效考核流程运作提高过程管理控制能力，提升管理水平，使公司的管理基础与业务发展相适应。2.3 通过绩效考核帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。2.4 在绩效考核过程中，促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成开放、参与、沟通的团队氛围，增强企业凝聚力。2.5 依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。二 基本原则1. 公开性原则：考核者要向被考核部门、被考核者明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。2. 客观性原则：考核要做到以事

4、实为依据，对被考核部门和被考核者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。3. 开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。4. 常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属部门及下属员工做出正确的评价，帮助下属改善工作业绩是管理者重要的管理工作内容，绩效考核必须成为管理者常规性的管理工作。三 适用对象本绩效考核体系适用于以下部门和人员：1. 三联家电各级部门（包括分公司、分公司各部门、总部各部门。）2. 所有三联家电

5、正式员工，但不包括以下人员： 公司总经理 兼职、特约人员 考核期休假、停职时间超过考核周期的/2者 严重违反三联家电规章制度，应该按照国家法律法规或其它奖惩条例处罚的员工四 绩效考核权限1. 考核者考核的执行者为各级各类被考核对象的直接上级，间接上级对绩效结果进行审核。考核者必须将绩效考核作为日常管理工作的重要部分，成为提升管理水平和管理效果的有效途径。在绩效考核过程中，考核者有责任指导、帮助、激励被考核者的工作，被考核部门和被考核者的工作表现和业绩是考核者业绩的重要体现。2. 被考核者包括被考核部门（分公司、分公司各部门、总部各部门）和被考核个人（各级管理人员、普通员工）。3. 人力资源部人

6、力资源部作为绩效考核的归口管理部门，负责督促绩效考核的实施，汇总整理绩效考核结果，并负责绩效申诉的组织处理。4. 考核管理委员会由公司高层和人力资源部人员组成，是公司考核工作的最终审核机构，并负责考核申诉事件的复核和处理。五 绩效考核内容及频次绩效考核所关注的是被考核者在考核期内的工作表现和业绩。1. 内容1.1 从被考核对象角度，绩效考核内容分为部门绩效和个人绩效。 部门绩效是对部门（包括分公司、分公司各部门、总部各部门）业绩的评价。 个人绩效是对部门中个人工作表现和业绩的评价。1.2 针对不同的考核对象，绩效考核的指标内容体系设计有所区分： 部门绩效考核：借鉴平衡记分卡的思路，绩效指标分为

7、三个方面：财务指标、客户指标、内部业务指标。a. 财务指标指组织盈利、增长和所创造的价值以及为这些而。如销售收入、毛利率、费用率等。b. 客户指标指客户如何看待和评价企业与部门。这里的客户指内外部客户。如内部客户满意度、外部客户投诉等。c. 内部业务指标指部门为达成公司目标和客户期待，必须和应该具备的业务技能和特征以及必须和应该达成的业务结果，对工作质量、员工技能、生产效率、生产周期能产生影响的各种内部经营管理因素等。如投资进度控制、工程进度控制等。 个人绩效考核：考核内容为任务绩效和周边绩效两个方面。d. 任务绩效：与被考核者的职责（职能）直接相关，从工作任务、工作结果的角度，对工作的数量、

8、质量、时效性等方面进行评价；可以用KPI、KPI与计划沟通结合、计划沟通三种方式进行，根据不同的职位，可以选用不同的方式；e. 周边绩效：指对达成职责、任务，以及对部门运行有影响的支持性工作因素，涉及到客户服务、团队合作、工作执行（效率、品质）、领导能力等方面；针对管理人员和基层员工考核有不同的考核维度；1.3 绩效指标的设计直接反映了公司的核心价值理念，为公司战略目标的实现服务，体现了公司当前需要达成的目标或具备的业务能力。随着公司的成长发展和外部条件的改变，以及部门职责的调整，绩效指标的内容将相应的加以调整。2. 频次根据部门性质的不同，绩效考核的基本频次为季度或月度，每年年终汇总各季（月

9、）考核结果得出全年考核结果。实行月度考核的部门和个人： 六 绩效评价方式对于不同的指标，采用不同的评价方式；1. 线性评价：针对财务类指标（主要是销售收入、利润指标），确定其计划值，该项指标得分=考核指标实际值/考核指标目标值*100对于每项指标的封顶值150分，保底值50分2. 等级评价：采用A、B、C、D、E五个等级进行评价（1） 部门绩效考核指标：使用等级评价的指标，在各部门绩效考核计分卡中有明确规定。每个等级对应的分值：一般情况：A125分 B110分 C100分 D90分 E75分特殊情况：如果指标有不一样的对应方式，在部门绩效计分卡中有具体描述（2） 个人任务绩效的考核标准： 参照

10、以下通用的等级描述： 等级说明A（125分）出色工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。B（110分）优良工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。C（100分）常态工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。D（90分）需改进工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小

11、的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。E（75分）不良工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。第二部分 部门绩效考核一 释义部门绩效考核是对各级部门（指分公司、分公司各部门、总部各部门）的关键业务指标达成情况，包括该部门的财务指标、客户指标、内部运作指标三方面的综合评价。二 部门绩效考核内容：1部门绩效计分卡中有各个部门的考核及监控指标、权重、各指标考核标准：（1） 考核指标：本阶段需核心关注的指标，且有比较准确的评价方法，其评价结果直接和

12、薪酬挂钩（2） 监控指标：对于核心能力的发展有比较大影响的指标，但现阶段处于数据收集和考核方法探索阶段；其结果不直接和薪酬挂钩2考核内容制定的依据公司的年度计划以及被公司审定的部门工作计划，是本财年的考核依据。各部门需要据次填写部门绩效计分卡中的考核标准，并和上级进行沟通、公司办公会确认。三 季（月）度绩效考核实施1 考核频率根据部门业务的不同，考核频率不同，分别为季度或者月度2 季（月）度部门考核成绩的计算本部门考核得分=某项考核指标得分*该项指标权重3 应用：部门绩效考核得分的结果将和各个部门的员工的绩效工资挂钩。具体挂钩方式见“第四部分”四 年度绩效考核实施 1 考核成绩计算年度绩效水平

13、 = 各季度（月度）绩效的平均值2 结果应用年度绩效考核结果将和年度奖金进行挂钩五 部门绩效考核程序对各被考核部门实施绩效考核时，原则上按照以下程序执行：步骤一：考核内容和考核目标确认 考核期前规定工作日内，各部门认为原有考核指标及衡量标准需要调整，则填写绩效指标调整建议表，提出考核指标调整建议，报考核者和人力资源部审批； 考核者即部门主管副总进行分析审批，人力资源部将审批后的考核指标反馈给相关部门，考核者与被考核部门对调整后的考核指标共同签字确认，作为本考核期的考核依据； 人力资源部和被考核部门对调整结果备存。步骤二：任务执行和信息收集 各监控期及考核期末，各部门填写信息提供表，人力资源部组

14、织绩效指标考核信息的收集及汇总整理工作； 各监控期及考核期末，人力资源部将指标评价信息传递到考核者处。监控期，考核者依据指标评价信息进行过程监控，作为重大工作过失的预警和工作调整依据；考核期，作为评价依据；步骤三：考核评价和分数整合 考核评价期，各部门依据部门满意度评价表，对相关部门进行业绩评价，并将评价结果提交人力资源部； 考核期末，考核者依据考核指标对下属部门的工作业绩进行考核评分，填写部门绩效计分卡，并将考核结果提交人力资源部； 人力资源部在考核期末，对部门的考核结果进行分数整合，并会同被考核部门的间接上级对考核结果进行审核。步骤四：绩效面谈 人力资源部将审核后的结果通报各级考核者； 考

15、核者就审核后的评价结果与被考核部门的第一负责人进行面谈沟通，并与其达成工作绩效改进计划； 人力资源部与被考核部门各留存考核结果备案。步骤五：考核申诉 如考核者与被考核部门对考核结果不能达成一致，被考核部门可以在规定时间内向人力资源部提交绩效考核申诉表，提出申诉； 人力资源部会同被考核者的间接上级对考核结果进行复核。复核结果为最终考核结果； 人力资源部将复核结果通知考核者和被考核部门； 人力资源部与被考核部门各留存最终考核结果备案。六 部门绩效考核流程图YNYN第三部分 个人绩效考核一 释义个人绩效考核是对个人在工作业绩和工作表现方面的评价。依据个人在部门中所担负的主要职责的不同，对各级部门的第

16、一负责人和其他人员的考核方式有所区别。二 个人绩效考核内容个人绩效考核分为两个方面：任务绩效和周边绩效，其具体定义见“第一部分绩效考核内容”；本部分具体列出各类人员考核内容：被考核者任务绩效周边绩效公司高层分公司总经理分公司关键业绩指标公司高层其他所主管部门绩效的平均值中层/基层-第一负责人所负责部门的绩效结果从领导能力、客户服务、团队合作、执行能力等方面进行评价，具体见表3中层/基层其他管理人员个人任务绩效基层员工个人任务绩效从团队合作、执行能力等方面进行评价，具体见表4说明：1 对于分公司总经理，采用所负责分公司的绩效考核结果代替其个人的考核；对于其他人员，采用任务绩效和周边绩效相结合的方

17、式，其比例为80：20；2 对于任务绩效，各级考核者可以根据以下四象限原则，对下属职位选取恰当的考核方式（KPI或者任务沟通）低KPI考核和任务沟通相结合任务沟通的方式KPI考核KPI考核和任务沟通相结合可量化程度 高间接增值直接增值在价值链中的位置三 季（月）度绩效考核实施1 考核频率：根据所属部门的业务性质不同，其人员也实行不一样的考核频率，具体考核频率见“第一部分” 2个人考核成绩计算公式：部门第一负责人季度绩效得分 = 所属部门当期季度绩效得分其他人员季（月）度绩效考核得分 = 季度任务绩效得分3 个人考核结果的处理：（1） 对于实行KPI考核的，其考核结果直接和薪酬挂钩（2） 对于实

18、行任务沟通的，其考核结果要进行正态分布：A. 原则上各等级考核结果在员工总人群中的分布为正态分布；B. 当部门人数超过10人时，考核结果遵循正态分布原则；C. 当部门人数不足10人时，正态分布的处理方式有两种：a) 集合相关部门员工共同进行正态分布；b) 本部门员工考核结果在总考核期内（四个季度）正态分布。在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求：等级相应的绩效得分人员比例A（出色）125A等不超过20%B（优良）11070%左右C（常态）100D（需改进）90E（不良）75E等10%左右四 年度绩效考核实施1 考核分值计算年度绩效水平 = 季度绩效的均值2 结果应用：年度绩效成绩

19、和薪酬调整挂钩五 个人绩效考核程序对个人实施绩效考核时，原则上按照以下程序执行：步骤一：任务沟通 考核期初，考核者与被考核者就本考核期内的工作任务进行沟通，并对任务完成质量的衡量标准进行沟通确认，填写个人绩效评价表； 考核者与被考核者在工作任务确认栏中共同签字确认。步骤二：任务执行和过程监控 考核者对被考核者在考核期间的重要工作表现进行记录，作为考核评价的客观依据； 在工作执行过程中，如果工作任务有较大变更，考核者和被考核者在共同沟通确认后填写个人绩效评价表，变更后的任务填写在任务变更栏内，任务变更栏中的任务记录将作为最终的考核内容。步骤三：考核评价和分数整合 考核期末，考核者按照个人绩效评价

20、表中双方共同确认的工作任务及评价标准，对被考核者的任务绩效进行评价； 考核期末，考核者根据被考核者在本考核期的实际工作状态和工作表现针对个人周边绩效评价表中所列内容进行评价； 考核者汇总被考核个人的绩效评价结果，进行正态分布，并将评价结果送交人力资源部； 人力资源部会同被考核者的间接上级对评价结果进行审核。步骤四：绩效面谈 人力资源部将审核后的结果通知各级考核者； 考核者就审核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通，并与被考核者达成工作绩效改进计划； 考核者和被考核者就绩效考核结果共同在个人绩效评价表中的考核结果确认栏中签字，人力资源部与被考核部门各留存考核结果备案。步骤五：考核申诉 如考核者与被

21、考核者对考核结果不能达成一致，被考核者可以在规定时间内向人力资源部提交绩效考核申诉表，提出申诉； 人力资源部会同被考核者的间接上级对考核结果进行复核。复核结果为最终考核结果； 人力资源部将复核结果通知考核者和被考核者； 人力资源部与被考核者所在部门各留存最终考核结果备案。六 个人绩效考核流程图第四部分 绩效考核结果使用一 释义绩效考核结果的应用是指依据对被考核者的考核结果，实施相应的人力资源管理措施，将绩效考核与其它人力资源管理制度联系起来，成为员工激励的有效手段。绩效考核结果主要运用于以下几个方面：1. 作为绩效改进与培训计划的主要依据；2. 作为薪资调整和绩效工资分配的直接依据，与薪酬制度

22、接轨；3. 作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据；4. 记入员工发展档案，为制定职业生涯发展规划提供依据。二 绩效结果与绩效工资发放为充分体现绩效考核的激励作用，绩效考核结果原则上与绩效工资的发放相结合。1. 绩效工资发放程序绩效工资的发放方式为滞后发放。（1） 对于考核期为季度的，在考核期（季度）结束后，核算各被考核部门和个人的绩效得分，绩效工资在下一个季度分三个月发放。（2） 对于考核期为月度的，在考核期（月度）结束后，核算各被考核部门和个人的绩效水平，绩效工资在下一个月发放2. 个人绩效工资的计算公式个人季（月）度工资=个人工资标准*（A+B*所在部门的绩效得分+C*个人绩效得分）其中

23、：A+B+C=100%A：固定工资比例 B：和部门绩效挂钩的比例 C：和个人绩效挂钩的比例对于不同部门、不同层级的员工，其A、B、C值不同被考核者AB分公司总经理100%0总部副总、分公司副总70%30%部门第一负责人70%30%其他管理人员50%50%基层员工30%70%三 绩效改进计划各级考核者和被考核者应及时针对考核中未达到绩效标准的因素分析原因，制订相应的绩效改进计划。考核者有责任为被考核者实施绩效改进计 划提供指导、帮助以及必要的培训，并跟踪检查改进效果。四 薪资调整依据员工在相对较长一段时间内的绩效考核结果，按照一定的程序和方法，改变员工的薪资待遇和人事待遇，从而激励员工更好地作好

24、本职工作。五 员工发展档案各级管理者应将员工历次考核结果记入员工发展档案，作为员工培训发展的依据。人力资源部有责任依照各公司目前的员工状况，制订有针对性的培训计划，安排组织各部门员工参加培训。员工的岗位轮换、调动也应以考核结果为依据。六 晋/免职对于年度绩效考核结果为“E”的员工，除按制度规定适度降低其职位工资等级外，还应酌情给予调离原工作岗位，或给与相应的培训，培训合格后方可上岗，否则做辞退处理。七 权限说明本规程的解释说明权属人力资源部。本规程的未尽事宜经授权后，由人力资源部补充。本规程的最终决定、修改和废除权属公司总经理。八 有效时间本规程的实施时间为2003年 月 日。第五部分 附则一 考核用表配合此规程使用的有以下8种考核用表：表1部门绩效考核计分卡表2个人任务绩效考核评价表表3周边绩效考核评价表管理人员表4周边绩效考核评价表基层员工表5内部满意度评价表表6考核指标调整建议表表7各部门提供信息表表8考核申诉表