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1、组织与创新组织变革与发展组织与创新（提纲）上篇：管理中人的组织组织理论及其应用 “组织化社会”工作组织 引例 萨腾汽车公司 一、组织概念二、有效组织三、组织形式四、组织设计下篇：转型与创新组织变革与发展引例 美国运通公司一、概念辨析/内容二、模式过程/方式三、措施分类/技法四、策略探讨/运用五、前瞻发展趋势/新型组织上篇管理中人的组织组织理论及其应用“组织化社会”工作组织 引例 萨腾汽车公司 一、组织概念二、有效组织三、组织形式四、组织设计一、 组织概念 享利西斯克在工业管理与组织中提出：“组织这个词有两个不同的意义，其中之一涉及作为实体（Entity）本身的组织，另一个涉及作为一个过程（Pr

2、ocess）的组织。”组织的定义： 组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一，概言之，组织是静态结构及其动态运行的统一。其实质是特殊的人际关系。组织三特征既定目标 即组织成员一致努力以求达成的共同目标。既定分工 即组织成员通过分工而专门从事某项职能工作。既定秩序 即通过有关的规则设定所形成的成员之间的正式关系。 组织结构 涉及以下基本关系：（1） 层次与跨度（2） 分化与整合（3） 直线与职能（4） 集权与分权（5） 责任与权限（6） 刚性与弹性 运行机制 (1) 决策与执行 (2) 协调与控制 (3) 制约与激励 （4）维持与创新二、 有效组织（一） 思路有效组织（有效=效能效

3、率）整体功能 静态结构 动态运行 （载体） （机制）1、有效 “管理即求效。”（彼得德鲁克） 有效=效能效率 启示：“不但求做好，首先求做对。”组织的目标或目的它与主要受益人的需求联系吗相联系 不相联系具有效能 不具有效能目标以最低代价实现的吗 目标以最低代价实现的吗 是 否 是 否高效率 低效率高效率 低效率 效能与效率的关系2、整体功能 系统的整体功能取决于结构而非要素。 木桶原理 启示：“和的最优大于最优的和。”3、组织与环境组织作为开放系统，受制于环境有效组织能动地适应环境环境不确定性评估不确定环境下的组织设计 简 单 复 杂环境的变化稳定静态(I) 低不确定性1、 外部环境要素少且相

4、似2、 要素维持相同或慢慢变化例如：汽水生产者、食品加工商。（II）低中度不确定性1、 大量的外部环境要素且不相似2、 要素维持不变或慢慢变化例如：大学、家庭用具生产商、化学公 司、保险公司。不稳定动态 （III）高中度不确定性1、少量外部环境要素，且要素相似2、要素常变化且不可预测 例如：个人电脑、时装、音乐、工业、 玩具生产商。 （IV）高不确定性1、 大量外部环境要素，且要素不相似2、 要素常变化且不可预测例如：电子商、电讯商、航空公司。启示有效组织取决于：（1）组织对外部环境的能动适应；（2）组织及其成员的激励相容；（3）内外互动的综合效应。（二）特征 问题：具有以下特征的企业有没有问

5、题，为什么企业特征：利润多 产量高 质量好 士气足 示例：企业转型 环境 企业资源和信息三、 组织形式（一）企业组织的U型结构U型结构（Unitary structure）也称“一元结构”U型结构可具体分为以下几种形式：1、直线结构直线结构（Line structure）也称作“单线制”。单线指挥，权力集中，上级与下级的关系是权限委让关系，要求全能型管理者。适用于小型企业或现场作业管理。2、职能结构 职能结构（Functional structure）也称多线制。 多线制指挥，权限分割，强调专业管理，要求专业型管理者。 纯粹的职能制在企业中较少使用。3、直线职能制 直线职能制（Line and

6、 function system）的特点： 直线制与职能制相结合，通常以直线制为基础、职能制为补充。职能部门充当直线单位的参谋，对下级作业务指导而非直接指挥。 在企业中广泛应用，尤以大中型企业多采用这一结构形式。（二）企业组织的H型结构 H型结构（Holding company, H-Form）即控股公司结构。 H型结构中包含了U型结构，仅是过渡形式，将逐步演化为M型结构。（三）企业组织的M型结构 M型结构（Multidivisional structure）亦称事业部门或多部门结构。 以集中指导下的分权管理为特征：“集中政策，分散经营”。企业按产品类别、地区或经营部门设立事业部。适用于大型或

7、特大型企业。 1、产品事业部结构（Product division structure） 只在总公司设置研究与开发（R&D）、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要 从事生产。 2、多事业部结构（Multi-division structure） 各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持性服务。（四）企业组织的结构类型 1、矩阵结构 矩阵结构实质上是U型结构的一个变种，它在原来的U型结构基础之上，再建立一套横向的目标系统，把按职能划分的管理机构（销售、生产、技术）与按产品（工程项目、服务项目）划分的小组结合起来，又叫规划目标结构或矩阵组织结构。 2、超事业部结构 超事业

8、部结构也称为执行部结构。 在总部和事业部之间加设“执行部”（超越事业部之上），以协调相关的事业部。 适用于已实行事业部制的特大型企业。 3、模拟分散管理结构 模拟分散结构是一种模拟的M型结构。这种管理组织结构并非实行真正的分散经营，而是人为地把企业分为若干“组织单位”，实行模拟独立经营、单位核算。 4、多维结构 多维结构是M型结构和矩阵结构的混合。 这种组织结构主要包括三方面的管理系统： A按产品划分的事业部，是产品利润中心； B按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心； C按地区划分的专门机构，是地区利润中心。 适用于特大型企业集团、跨国公司。四、组织设计（一）思路 组织实际上是某种意义的“

9、再组织”。一个健全的组织必然要求动态的组织设计。 组织设计包括内部体制（作为内容）和结构形态（作为形式）的双重设计。 组织设计是持续的、滚动式的动态规划过程。 组织设计的着眼点在于确定人员在组织中的位置，即机构设置和人员配置。 因事设人，适得其位；各尽所能，共扬所长。 要变“有人无事干，有事无人干”，为“人人有事干，事事有人干。”依据“目的手段分析”方法论，如下思路：因事设人目标 职能（或流程） 机构 职务 职位 人员 因人设事(二)程序 1、组织目标 依据组织宗旨确定基本目标。 2、基本职能 达成基本目标所要求的、足以单独标明的重大职能。 3、职能分解职能分解的细分和归类，体现相对集中。由此

10、确定结构，以及纵向层次和横向跨度。 4、目标分解各职能部门、任务单位的具体目标。组织目标体系化。 5、职务分析“职务说明”（名称、性质、职责、任务、资格条件等）。“职务规范”（主要工作、工作范围、工作手段、权责关系、考核要求等）。 6、管理控制目标导向；标准工作规程；采取纠正行动的程序。以上程序的运作，是动态、滚动式的持续规划过程。（三）文件其作用：显示组织结构；表明组织原则；开发组织资源；便于了解组织。其形式：（1）组织图图示：组织的层次、机构、职务间联系、沟通关系、控制范围等。（2）组织手册说明：机构目标、权责关系、职务说明等。（3）标准工作规程规定：职务示范、工作程序和方式、方法等。下篇

11、转型与创新组织变革与发展引例 美国运通公司一、概念辨析/内容二、模式过程/方式三、措施分类/技法四、策略探讨/运用五、前瞻发展趋势/新型组织一、概 念（一）辨析有效的组织体现稳定与变革、维持与发展的统一。组织变革（Organization Change, OC）狭义仅限正式结构的改变；广义还包括行为、技术等方面的改变。组织发展（Organization Development, OD）狭义指成员行为的改变；广义还包括结构、技术等方面的改变。两者狭义有别，广义相通，统称组织变革与发展（OC&OD）组织学习（OrganizationaI Learning, OL）组织学习是一种过程，通过这一过程，

12、组织成员能够对组织、环境及 两者之间的关系获得一致的认识，使组织能够更好地行动，从而积极主动 地进行组织转型，实现组织绩效的提高。组织转型(Organizational transformation, OT)组织转型强调基于组织学习的企业组织的重构和再造，注重组织的流 程化、团队化、网络化、虚拟化。面向整个业务流程，体现集中与机动、 集权与分权并重，动态、扁平的网状组织模式。（二）内容主要为三大方面的改革（1） 结构改革 组织设计（2） 行为改革 培训和激励（3） 技术改革 技术进步 包括：技术选择、技术开发、技术改造、技术引进。二、模 式变革的动因环境、目标价值观、技术结构、社会心理因素、管

13、理调节因素组织结构、人员的态度和动机、领导的方式、上级管理部门反馈变革的后果有利的后果（人员的成长、利润）、中性（原状）、不利的后果（人员衰退、利润下降） 输入 中介变量 输出组织变革的系统模型（一）过程 1、卢因模式 第一阶段：解冻（unfreezing） 创造变革的动力 机制1：必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或肯定； 机制2：这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感； 机制3：通过减少变革的障碍，或通过减少对失败恐惧感来创造心理上的安全感。 第二阶段：变革(changing) 指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为。 机制1：对角色模型的认同。即学习一

14、种新的观点，或确立一种新的态度的 最有效的方法，就是观看其他人是如何做的，并以这个人作为自己 形成新态度或新行为的榜样； 机制2：从客观实际出发，对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出 有关自己特殊问题的信息。 第三阶段：再冻结（refreezing） 稳定变革 机制1：让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。成员 一开始对角色模型的认同可能很小，应当用鼓励的办法使之保持持久； 机制2：让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态 度。群体成员彼此强化新的态度和行为，个人的新态度和新行为可以 保持更持久些。 2、卡斯特模式卡斯特把他的计划变革的过程分为五个步骤

15、：（1） 对组织作一回顾、反省、批评，对组织内外环境进行研究；（2） 感知问题：承认变革的必要性（3） 辨明问题：找出现在的状态与所希望的状态之间的差距；（4） 解决问题的方法：产生可供选择的多种方法，对这些方法进行评定， 讨论怎样行动及测量绩效的方法，经过讨论作出选择；（5） 反馈：根据组织变革的效果，评定效果与计划有什么问题；若有问 题，根据上述步骤再次循环。 3、唐纳利模式评价计划实施计划选择方法战略认识限制条件找 的出 方组 法织 和发 策展 略行变革批判分析问题组 的织 要进 求行变革变革力量唐纳利组织变革模式 4、吉普森模式识别限制条件资源、结构技术、时间分析问题确定变革方案的目标

16、识别问题所在要求变革的压力外部和内部 反馈对各种方案和技术的了解时机、地点、深度选择方案贯彻方案时机、地点、深度方案贯彻后的评价结果与目标对应 反馈吉普森组织计划性发展和变革模式（二）方式1、格雷纳模式（1） 单方的权力 命令/换人/调结构（2） 分享的权力 群体研讨与决策（3） 授权的权力 案例研讨/敏感性训练2、莱维特模式莱维特认为，组织是一个多变量的系统，一般将组织变革归纳为三种方式：（1） 以组织结构为重点的变革方式组织变革的因素归纳为21类，见下表。组织结构的变革是完成组织变革任务的一种最直接和最基本的方式，一般见效快，可以使组织发生根本的改变。变革组织结构通常包括的因素1、 规章制

17、度2、 程序3、 正式的奖酬制度4、 汇报的要求5、 计划6、 部门划分的基础7、 控制幅度8、 矩阵组织结构9、 进度安排计划10、 信息沟通方式11、 工作班组12、 组织层次的数量13、 委员会14、 直线一参谋组织15、 工作绩效的标准16、 正式政策的权力17、 选择的标准18、 项目群体19、 预算20、 正规培训21、 指挥系统（2） 以工作任务和技术为重点的变革方式这种变革方式主要是指对组织部门、层次、工作任务进行重新组合，改变原有的工作流程；更新完成工作和任务的技术工具，改变解决问题的机制和研究解决问题的方法，以及采用这种新方法的程序。 第一，工作扩大化。 第二，工作丰富化。

18、 第三，自治群体。（3）以人为重点的变革方式 以人为重点的变革主要是知识的变革、态度的变革、个人行为的变革 以及整个群体行为的变革。3、欧文斯模式 由于组织系统具有整体的特点，人们已更多地倾向于采取组织变革的 系统方式。欧文斯在教育组织行为学一书中把这种方式归纳为以 下几点：第一， 为了使变革长期有效，不仅要改变组织系统的组成部分子系统，而且还必须改变整个系统。第二， 由于各个子系统之间的相互关联和依存，一个子系统的任何重 大变化，都将在其他子系统中产生补偿性或报复性变化。第三， 处理事务时要统观全局，考虑有关力量、争论、问题、原因、现象和条件的重要性，不能把事件作为孤立的或单因的。第四， 组

19、织变革要依据人们当时的行为方式。必须注意这些行为不是静止不变的，而是处于一种能动的平衡状态之中。对人们行为模式的分析，不能停留在作一般性的历史资料的分析，而要作一定时期内特定的力场分析。启示：模式不一，可归纳为如下一般过程：（1）明确意向 改革的必要性和目标。（2）组织分析 诊断组织现状，辨识问题。（3）规划改革 研究改进对策，作决策和计划。（4）推行改革 制定措施，有计划地予以实行。（5）过程控制 监测进展和环境变化，动态调控。三、措 施（一）分类1、按工作着眼点2、按变革因素（二）技法1、早期（原技法）2、近期（新技法） 合理的 安全和健 公平的 康的 开发个 报酬 环境 发展 人能力 和

20、安全 社会 立法 整合 全面 人际 生活 关系 空间 工作生活质量的内容四、策 略（一）策略探讨1、策略原则审时度势，因势利导（形势法则）有理、有利、有节（“三有”）2、策略目标化解阻力，扩大支持阻力分析抗拒改革的根本原因个人抵制变革的原因守旧和安全感经济上的原 因担心不了解情况依赖性习惯有选择的注意力与保持力组织抵制变革的原因对权力和影响的威胁组织之间的协议亏 本资源的限制组织结构3、策略重点时机（时间） 三种策略选择 在什么时间 （1）全面性策略 依何进度 （2）选择性策略 幅度（空间） （3）渐进性策略在多大范围依何布局（二）策略运用1、 力场分析法2、 创新的组织文化3、 时机与匹配4

21、、 提高成员参与程度5、 运用群体动力6、 综合措施原状不戴防护镜目标 戴防护镜 要求戴的理由 不愿意戴的理由 1、保护眼睛 1、防护镜太重 2、职工应与 2、不美观 公司合作 3、要照规定办事 3、这类事应由自己决定 力场分析实例组织变革行为 组织结构， 水平面 任务技术， 规章制度组织文化 组织的基本信念 价值观体系 基本行为规范 全体成员的态度体系等组织的“冰山”应付变革阻力的措施措施应用场合优点缺点1、 教育与信息 沟通缺乏信息沟通人们一旦理解，会有助于变革的实施费时2、参与设计变革的信息不充分，另一方有足够的反抗力量参与者会参与承担变革的实施，并将信息综合于变革设计中费时，易受参与者

22、误导3、促进与支持变革的涉及者有调整障碍帮助适应变革费时、费钱、但依然失败的风险4、协同有利益受损失，并具反抗力的一方对变革所引起的技能要求的变化，组织给予培训，使人们得到技术补偿，简便易行允许人们讨价还价5、操纵与合作其他的办法无能为力快、经济一旦人们意识到被人操纵，会惹麻烦6、强制要求迅速变革，发起人有足够的权力能克服一切阻力有风险，使人们对发起者反感五、前 瞻（一）发展趋势1、 组织体系2、 组织结构3、 组织管理（二）新型组织1、团队结构这种结构方式的主要特点是，打破部门界限，并把决策权下放到工作团队。2、虚拟组织“可以租借，何必拥有”虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或

23、根本就不存在。研发、顾问公司销售代理广告代理 外部厂家管理中枢 虚拟组织形态3、无边界组织通用电气公司总裁杰克韦尔奇创造了无边界组织这个词，用来描述他理想中的通用公司的形象。韦尔奇想把他的公司变成一个年销售额达600亿美元的家庭式购货店。也就是说，尽管公司体积庞大，韦尔奇还是想减少公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司与客户及供应商之间的外部障碍。无边界组织所寻求的是缩短命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。无边界组织三要点：第一， 管理人员通过取消组织垂直界限而使组织结构趋向扁平化，使等级秩序作用降到最低限度。第二，以多功能团队取代职能部门，围绕公司的工作流程来组织

24、活动。第二， 还要打破组织与客户之间的专业界限及心理障碍。取消外部界限的方法包括：经营全球化，实行公司间的战略联盟，建立顾客与组织之间的固定联系。4、女性化组织（1）重视组织成员的个人价值组织成员被当作个体看待，承认他们有自己的价值和需要，而不是把他们看作是组织角色的扮演者。（2）非投机性组织成员之间的关系被看作是成员自身价值的体现与维持，而不仅仅是实现组织目标的手段。（3）事业成功与否的标志是为别人提供了多少服务在一般组织中，成员事业成功的标志是晋升、获得权力、增加薪水。而在女性化组织中，则以为别人提供了多少服务来判断一个人成功与否。（4）重视员工的成长女性化组织为其成员提供广泛的个人成长的

25、机会，不强调培养专家或开发狭窄的专业技能，而重视拓展成员的技能，组织不断地为员工提供新的学习机会。（5）创造一种相互关心的社区氛围女性化组织成员的社会感很强，彼此关系较密切，很像生活在小城镇中的居民，他们相互信任并彼此照顾。（6）分享权力在传统官僚组织中，信息和决策权是大家都渴望拥有的，要通过等级秩序加以分配。而在女性化组织中，信息与资源共同享有，所有可能受一项决策影响的人都有机会参与这项决策。5、学习型组织 麻省理工学院的彼得圣吉教授第五项修炼学习型组织的艺术与实务（1） 自我超越（2） 改善心智模式（3） 建立共同愿景（4） 团队学习（5） 系统思考 “看见整体”的修炼。其精髓在于转换思维方式，看清隐藏在复杂现象后面的结构。掌握“系统基模”（System Archtype）则是将系统观点应用于实践的第一步。6、再造企业