星火文化绩效考核管理办法.docx

1、星火文化绩效考核管理办法机密山东星火文化发展有限公司绩效考核管理办法北大纵横管理咨询公司第一章 总贝U 1第二章考核组织机构和职责 2第三章考核指标 4第四章考核方法及程序 8第五章考核结果应用 12第六章申诉及处理 14第七章具体实施办法和考核评分表设计 15第八章考核评分表填写说明 28第九章附则 29附录一员工考核关系表 30附录二部门周边绩效考核关系表 31附录三非量化KPI、GS指标考核指标评分标准 32附录四 部门周边绩效指标评定表 33附录五员工工作态度考核指标评定表 34附录六员工能力考核指标评定表 35附录七：申述处理流程图 40附录八员工考核申述表 41附录九员工考核申述记

2、录表 42第一章 总则第一条 为提高山东星火文化发展有限公司（以下简称“公司”）基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，使员工 紧紧围绕公司的发展目标，高效的完成工作任务，根据公司目前的实际情况，特 制定本管理办法。第二条 适用对象本办法适用对象为公司全体人员（照排部、试用期员工除外） ，考核对象具体分为中层管理人员、一般员工，公司总经理、高层管理人员不在此考核范围内。第三条 考核目的（一） 建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式；（二） 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；（三） 通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平；（四） 通过

3、客观评价员工的工作绩效、 态度和能力，帮助员工提升自身工作水 平，从而有效提升公司的整体绩效。第四条 考核原则（一） 以提高员工绩效为导向；（二） 定性与定量考核相结合；（三） 公平、公正、公开。第五条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一） 薪酬分配（二） 职务晋升（三） 岗位调动（四） 员工培训第二章 考核组织机构和职责第六条 考核委员会职责考核委员会是由总经理直接领导的非常设机构，组成成员为：公司副总、总 经理助理、各中心总监。在讨论、决策考核有关事项时，总经理可指定人力资源 部和计划部等相关部门负责人参加。在绩效考核工作方面，考核委员会承担以下职责：（一） 季度和半年度考

4、核标准、目标值的审批；（二） 季度和半年度考核结果的评议和审批；（三） 员工考核申诉的最终处理；（四） 调整工资的员工范围和考核结果等级比例的确定等。第七条 公司人力资源部职责公司人力资源部考核工作具体组织部门，主要负责：（一） 对考核各项工作进行组织、培训和指导；（二） 负责部门考核指标编制、考核标准、目标值的商定、变更的具体协调、 协助工作；（三） 负责部门负责人以下员工考核指标编制、考核标准、目标值的商定、变 更的组织、协调工作；（四） 对考核过程进行监督与检查；（五） 汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；（六） 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；（七） 对季度、半年度考核工

5、作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行 纠正、指导与处罚；（八） 为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖 励惩戒等的依据；（九） 对考核制度提出修改建议。第八条 计划部职责（一） 公司考核指标体系的建立和维护；（二） 关键业绩指标的变更和管理。第九条 各部门负责人的职责（一） 负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表;（二） 负责本部门员工考核和等级评定；（三） 负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。第三章 考核指标第十条 考核指标类别及评分方法（一）关键业绩指标（KPI）、工作目标指标（GS：关键业绩指标是指影响本单位经营管理的关键因素，是衡量被

6、考核人主要工 作完成情况的指标。考核指标分为量化指标和非量化指标。适用对象为全体考核 对象。工作目标指标（GS指标）是针对KPI考核不能关注到的重要业务内容，可以 是临时性、长期性、过程性或不易用 KPI表示的重要工作，如学习、员工发展、创 新等1.量化KPI指标项（指标库中注明目标值、挑战值项）量化KPI考核的数据可直接收集到，通过计算得出评分。重点是反映考核者 的重要业绩目标完成情况的评估。量化 KPI指标目标值的单位可能是万元、百分 比等。在考核初期，应确定量化 KPI的目标值，分为基本目标值（简称目标值）和 挑战目标值（简称挑战值）。基本目标值是圆满完成年初计划所对应的目标值；挑 战目

7、标值是考核人对被考核人在该项指标完成效果上的最高期望值。关键业绩指 标的选择和基本目标值、挑战目标值的确定，要与实现公司总体经营目标紧密结 合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有 时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。评分方法：（1）对于营销中心销售部:当KPIi完成值低于挑战值时，评分计算公式为:当KPIi完成值高于挑战值时，评分计算公式为:KPIi业绩分数=（KPh挑战值+ KPh完成值KPh挑战值 （KPIi目标值 KPh目标值 %）为真实反映销售部门的总体业绩，避免因市场上剧烈波动影响综合业绩分数, 对超过挑战值的部分进行修正，防止因为市场因素

8、或销售指标制订偏低造成的绩 效考核分数的差距过大。（2）对于其他部门:KPh完成值KPh目标值KPh挑战值KPh目标值（i表示第i项考核指标）为真实反映考核对象的总体业绩，避免因单项完成分数过高或过低影响综合业绩分数，计算单项业绩指标时采用150分封顶的方式，当KPIi业绩分数超过150 分时，按150分计算；在O分以下，按照0分计算；在0150分之间，按实际分 数计算。2.非量化KPI指标及GS指标非量化KPI及GS指标通过综合打分和考核人的主观评分得到， 考核的内容主要是反映一些过程性、难以量化的岗位基本表现的情况。评分标准参见本办法附录三。（二） 周边绩效指标：考核部门对相关部门或相关岗

9、位服务的效果，评分标准参见附录四。1.主动性2.响应时间3.解决问题时间4.信息反馈及时5.服务质量（三） 工作态度考核指标考核员工的工作态度，适用对象为部门负责人以下的所有员工。评分标准参 见附件五。1.积极性2.协作性3.责任心4.纪律性（四）能力考评指标：考核员工的能力，适用对象为部门负责人以下的所有员工。评分标准参见附 件六。1.人际交往能力2.影响力3.管理技能4.沟通能力5.判断和决策能力6.计划和执行能力7.知识能力第十一条考核指标的设立原则（一） 重要性：目标项不宜过多，选择考评周期内的工作重点或岗位职责中的 关键性工作作为考核指标；（二） 挑战性：指标标准的制定应力求接近实际

10、，以使目标可以达到，并具有 一定的挑战性；（三） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目 标为基准；（四） 民主性：所有考评目标的制定均应由上下级人员共同商定， 而不是由上级指定。第十二条考核指标的权重考核指标的权重是指考核指标在考核总分中的比重，权重的确定应根据指标 的重要性确定。（一）权重设计的原则：1.对公司战略重要性高的指标权重高；2.被考核人影响直接且显著的指标及工作目标权重高；3.综合性强的指标权重高；4.权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独 特性，因此具有一定的浮动范围。（二） 指标权重的确定原则财务类指标权重反映被考核人对效益

11、的直接影响力，正职对效益的影响力大， 其财务类指标的权重应比副职高；财务会计部门对财务类指标影响力较大，其权 重较其他部门高。客户类指标反映被考核人对客户的服务的效果。 对于与外界客户有直接服务业务的部门和人员，此类指标较高。内部营运类指标对管理人员来说，反映被考核人对营运操作的控制力。非计划、 财务职能部门着重是围绕各自职责进行工作，其营运类指标权重较高。对于一般 员工来说，反映岗位职责的完成情况比管理人员权重较高。学习与成长类指标权重反映被考核人对本单位员工培养、 流程建设发展方面所起的作用。同类别的指标之间，因重要程度不同，权重也应有所区别。非量化KPI及GS指标主要反映被考核人岗位所需

12、衡量的非量化、过程性、辅 助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越 重要，赋予这部分的总权重相对于总指标的权重，也应越大。几项非量化KPI及几项GS指标之间权重的分配，则根据它们的相对重要程度 确定。（三） 权重分配时应注意的问题1.一些典型通用指标，如“部门管理费用”在各部门及单位所占权重均保持 统一，以体现一致性。2.每一项的权重一般不要小于10%否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好也控制在 10%以上第一章考核方法及程序第十三条考核周期考核分为季度考核、半年度考核。季度考核的对象：中层管理人员、各部门所有参加考核的员

13、工。半年度考核的对象：中层管理人员及各部门所有参加考核的员工。季度考核在每季度结束的15个工作日内完成对上个季度的考核,半年度考核 于半年度决算后15个工作日内完成。第十四条考核关系（一） KPI、GS指标由直接上级对下级进行考核；（二） 部门周边绩效考核指标由相关部门负责人进行考核；（三） 态度、能力考核指标由直接上级对下级进行考核。考核关系的具体内容参见附录一和附录二。第十五条考核程序（一）考核表内容确定1.确定部门负责人的考核表每年6月、12月，召开考核委员会会议。公司计划部提出下半年度部门负责 人的考核表，具体包括：指标项选择，指标权重、目标值和挑战值、评分标准的 确定等，其中量化KP

14、I要注明数据来源和收集途径。经考核委员会讨论、审核后， 由总经理签署，下达至相关部门和个人。考核表确定的依据为公司的总体战略发展规划，公司 /部门半年度经营计划和 财务预算，以及公司下半年度的工作重点。签发后，如果被考核人有疑问，由考核者上级向其解释、说明考核方案。2.确定部门考核表各部门负责人根据部门负责人考核表，结合部门工作计划，编制本部门的员工考核表，具体包括：指标项选择，指标权重、目标值和挑战值、评分标准的确 定等，其中量化KPI要注明数据来源和收集途径本部门员工的考核表设计的依据是根据部门负责人的考核指标的分解，并参 考岗位职责和部门工作计划等。具体设定时，考核人应向被考核人提供有关

15、上级 和相关单位的半年度业务计划；考核人应事先了解被考核人实现工作目标需要的 资源和帮助，并指导被考核人制定工作计划；考核人要与被考核人充分沟通，争 取达成一致意见。不能达成一致时，以考核人的意见为主，被考核人如果提出申 诉，必须通过正常途径进行。（申诉及处理可比对第六章相关规定进行）。考核表编制完成后，部门负责人向人力资源部上报本部门员工的考核表。人力资源部汇总考核方案，注明由人力资源部负责统一收集数据的指标项和 考核人负责收集的指标项，提出审核意见后并上报考核委员会，经考核委员会研 究、审批后，下发各部门。3.KPI指标和GS指标每半年核定一次，规定在每年 6月31日和12月31日 之前完

16、成。指标一经确定，原则上不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需 调整，由被考核人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标 为准。对于指标权重、目标值和挑战值的设定，部门领导可以根据不同阶段的具体 要求不同在季度初期进行调整。同时，每个季度中期可根据公司的业务发展情况， 对指标的目标值、挑战值、权重进行修正。4.制定考核组织计划人力资源部负责根据考核的整体要求，和数据来源的要求，制定并下达考核 具体的组织计划，包括时间安排，各部门上报相关数据的要求等。（二） 考核记录考核期内，考核人对被考核者的考核指标以及考核标准应充分了解，并建立 日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分

17、的依据。在被考核人有疑义 时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。同时，考核人就被考核者的表现进行考 察评估，并不定期进行业绩反馈和指导，帮助被考核者实现绩效目标。（三） 季度考核数据收集、评分和考核结果计算、汇总每个季度结束后5个工作日内，相关部门根据人力资源部的要求上报人力资 源部统一收集的指标项数据。考核人整理日常考核记录并收集考核所需数据，填写个人负责收集的指标项 数据、完成其他考核指标的评分以及计算。考核表填写完成后，考核人应在季度 结束5个工作日内向人力资源部上报考核表。人力资源部负责审核考核表内容，填写统一收集的考核指标项数据，并计算、 汇总出部门和人员季度考核结果，排序后、评定后形

18、成考核报告，并在季度结束 10个工作日内上报考核委员会，经审批后整理归档，并反馈给各考核对象。（四）半年度考核数据收集、评分和考核结果计算、汇总半年度决算结束后5个工作日内，相关部门根据人力资源部的要求上报人力 资源部统一收集的指标项数据。考核人整理日常考核记录并收集考核所需数据，填写个人负责收集的指标项 数据、完成其他考核指标的评分以及计算。考核表填写完成后，考核人应在半年_ 度决算后5个工作日内向人力资源部上报考核表。人力资源部负责审核考核表内容，填写统一收集的考核指标项数据，并计算、 汇总出部门和人员半年度考核结果，并综合季度考核情况，评定后，形成半年度 考核报告，在半年度决算后10个工

19、作日内上报考核委员会，经审批后整理归档， 并反馈给各考核对象。第十六条考核数据要求各部门和考核人提供的业绩指标数据必需真实、可靠。为保证数据收集结果 的真实性和可靠性，可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关 材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行评估，发现数据与 事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。考核数据的核实由公司人 力资源部负责组织，相关部门和个人应积极配合。第十七条考核结果评定（一）季度考核结果评定人力资源部根据季度考核分数的结果，对被考核部门负责人和被考核人确定考核系数。1.部门负责人考核系数确定 (1)中心总监考核系数确定(2)部门负责人的

20、个人考核系数计算方法如下(销售部除外)：部门负责人季度考核系数二部门负责人季度绩效分数所在中心部门负责人季度绩效分数的均值销售部部门负责人的绩效系数=销售部部门负责人绩效分数1002.部门员工考核系数确定人力资源部综合部门评级结果与员工个人评级结果，得到员工个人考核系数员工个人考核系数表如下：员工个人季度绩效系数=员工个人季度绩效 本部门员工季度绩效均值销售部部门员工绩效系数=销售部部门员工绩效分数100(2)半年度考核评定1.部门负责人的半年度绩效结果部门负责人半年度考核结果为二个季度绩效分数的均值、周边绩效分数指标 加权汇总得到。2.部门员工的半年度绩效结果部门员工半年度考核结果为二个季度

21、绩效分数均值、态度能力综合考评得到第四章 考核结果应用第十八条 季度考核系数的一般用途季度个人考核系数是确定员工个人季度绩效工资的重要依据。相关具体内容参见山东星火文化发展有限公司薪酬体系设计 。第十九条半年度考核结果的一般用途（一）部门负责人半年度考核评级和部门员工的半年度考核评级是综合了季 度和半年度考核结果得到的。部门半年度考核评级是确定员工职务升降、级别晋升的重要依据。第二十条考核结果的其他用途（一）等级评定1.根据半年度综合绩效考核结果分数，员工绩效等级表如下:部门负责人/员工个人绩 效考核分数130 - 150100-13080-1000-80个人评级ABCD2.根据半年度态度、能

22、力考核结果分数，员工态度能力等级表如下:员工个人态度能力考核分数130 - 150100-13080-1000-80个人评级ABCD建议部门负责人在对员工半年度态度、能力进行考评时，考核结果为 A的员工不超过员工比例的10%3. 一般员工综合评定结果绩效评级 态度能力评级ABCDAAA晋升，提薪AB提升绩效AC特殊指导、改善绩效AD警告、培训改善绩效BBA加薪、改变态度BB表现尚可、考虑发展BC表现尚可、考虑发展BD警告、培训改善绩效CCA、改变态度CB表现尚可、考虑发展CC表现一般、考虑培训CD警告、培训改善绩效DDA培训改变态度DB培训改变态度DC培训、改变态度、绩效DD淘汰（二） 职务升

23、降部门负责人半年度绩效优异、周边绩效优异是职务晋升的必要条件，部门负 责人半年度考核结果为“二”的管理人员，列为公司重点培养的干部对象，绩效考 核为“D”的部门负责人，由主管领导决定是否给予培训或岗位调整。绩效优异、态度能力表现优异是职务晋升的必备条件。部门员工个人半年度 考核结果为3”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升考虑对象。员工个人半年度考核评级为匹的员工，由高层领导决定是否考虑解除聘用合 同。被降职的所有员工，评级结果的累计从进入新岗位开始计算。（三） 工资等级升降部门负责人半年度考核评级为“A”的管理人员，岗位工资上调一级，结果为“ D”的管理人员，岗位工资下调一级。员工个人半

24、年度考核评级为“ AA的员工，岗位工资上调两级：评级为“ BA 的员工，岗位工资上调一级；结果为“ DC、“CD的员工岗位工资下调一级。员工工资等级的上升和下降比例可由公司决策层根据公司发展状况具体调 整。有关晋级和晋升的相关规定分别参见山东星火文化发展有限公司薪酬管理 办法和山东星火文化发展有限公司职业生涯发展规划。（四） 培训针对考核成绩，公司提供不同的培训。部门负责人半年度考评等级为的管理人员，优先列为享受福利培训的对 象。考核为工”的管理人员，由人力资源部与其直接上级配合对其进行针对性强 化培训，帮助其改善绩效、提高管理能力。员工个人半年度考核评级为“ AA和“ AB、“ BA的员工，

25、优先列为享受福 利培训的对象。考核为“ CD和“DC的员工，由人力资源部与其直接上级和所 在部门负责人配合对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效和态度能力。第五章 申诉及处理第二一条 提交申诉被考评人如对考评结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源 部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第二十二条 申诉受理机构考核委员会是员工考评申诉的最终机构。人力资源部是考评工作的日常办事 机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。第二十三条 申诉受理（一） 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。 对 于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观

26、臆断的申诉不予受理。（二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查， 然后与 员工所在部门领导进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报处理。（三） 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确 答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报处理，并将进展情况告知申 诉人。考核委员会在接到申诉处理记录后，一周内就申诉的内容组织审查，并将处 理结果通知申诉人。（四） 详细流程见附录八申诉处理流程图。第六章 具体实施办法和考核评分表设计第二十四条 公司各部门和部门负责人个人考核，分为季度考核和半年度考核。（一）季度考核1.考核时间：季度考核在每季度结束后进行。2

27、.考核内容：KPI指标、GS指标，考核结果同时作为本部门和本部门负责人 的个人KPI、GS考核结果；加减分项，计入负责人个人考核结果。3.考核人：直接上级。4.考核组织：人力资源部负责季度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。5.考核表格：表7- 1部门负责人季度 KPI/GS考核评分表（除销售部门外）考核期： 年 月至 年 月被考核人岗位分类序号指标编号 和名称基本目 标值挑战值完成值得分权重（%加权分数量 化KPI指标非量化KPI指 标序号扌曰标编号和名称评分权重（%加权分数KPI季度考核得分（各项加权分数之和）GS指标序号扌曰标编号和名称评分权重（%加权分数部门负责人季度考核得分（各项加

28、权分数之和）部门负责人季度考核系数填写说明量化KPIi得分数=100+ （KPIi完成值-KPIi基本目标值）+ （ KPIi挑战 值-KPIi基本目标值）X 100X 50%单项最高分150，最低分0;非量化KPI指标和GS指标由综合评分结果或考核人直接评分得到， 评分范围为0150分考核人说明签名： 日期：表7-2销售部门负责人季度 KPI/GS考核评分表考核期： 年 月至 年 月被考核人岗位分类序号指标编号 和名称基本目 标值挑战值完成值得分权重（%加权分数量 化KPI指标非量化KPI指 标序号扌曰标编号和名称评分权重（%加权分数KPI季度考核得分（各项加权分数之和）GS指标序号扌曰标编

29、号和名称评分权重（%加权分数部门负责人季度考核得分（各项加权分数之和）部门负责人季度考核系数填写说明量化KPIi计算公式如下当KPIi完成值低于挑战值时，评分计算公式为：KPIi业绩分数=KPIi完成值/KPIi目标值X 100当KPIi完成值高于挑战值时，评分计算公式为：KPIi业绩分数= （KPIi挑战值/ KPIi目标值）+ （KPIi完成值KPIi挑 战值）/ KPIi 目标值X 30% X 100非量化KPI指标和GS指标由综合评分结果或考核人直接评分得到， 评分范围为0150分考核人说明签名： 日期：（二）半年度考核1.考核时间：半年度决算结束后进行。2.考核内容：季度KPI、GS考核得分作为半年度考核的基础数据，以二个季度的考核平均 得分进入部门负责人半年度考核总分，各季度得分分别占 40%权重；半年度部门周边绩效考核得分进入部门负责人半年度考核总分，占 20%权重;3.考核人：半年度KPI、GS指标得分的考核人为直接上级，周边绩效的考核人为相关部 门的负责人。4.考核组织人力资