酒店人力资源管理概论课程知识要点详解.docx

1、酒店人力资源管理概论课程知识要点详解酒店人力资源管理课程知识要点2013-2014学年第1学期主要参考教材：张玉改编著酒店人力资源管理（2008）第一章酒店人力资源管理概论一、 人力资源的概念一般认为，人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智 力劳动和脑力劳动的人的总和。人力资源具有以下特征：时代性、能动性、时效性、持续性、消耗性、社会性。二、 人力资源管理的概念人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合 的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比 例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分 发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人

2、事相宜，以实现组织 目标。人力资源管理的五个环节（主要职能）是：获取、整合、保持与 激励、控制与调整、开发。三、 酒店人力资源管理的特点局外性、替代性、跨越性、动态性、超前性、系统性、不可储存 性四、 酒店人力资源管理的基本原理（一）系统功能原理（二）能级对应原理（三）适度规模原理（四）改变航道原理（五）木桶原理（六）势能差原理（七）效率原理（八）凝聚力 原理（九）信息催化原理（十）帕金森定律五、 酒店人力资源管理者的12个黄金定律（一） 必须关注利润、成本、时间三个标准（二） 任何事都应先规划再执行（三） 以自己的实际行动向酒店管理者、决策者传递一种紧迫感（四） 应使用一种可以度量、能被证实

3、的目标（五） 酒店人力资源目标和计划必须生动形象地得以交流和沟通（六） 采用渐进的方式逐步实现目标（七） 应该得到决策层和经营者的支持（八） 想获得成功必须对目标进行透彻的分析（九） 应当权责对等（十）所有人都应主动介入，不能被动地坐享其成（一）重视客户管理（十二）应该是酒店业务的专家第二章酒店工作分析一、 工作分析的概念所谓工作分析，就是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳 动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系 统分析和研究，并制定出工作描述和工作规范（任职资格）等人力资源 管理文件的过程。工作分析是最基本的人力资源管理工具，工作分析的结果是工作 说明书，它一般包

4、括围绕岗位的工作描述和围绕员工的工作规范（任职 资格）两部分。二、 工作说明书的概念工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权 限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事 项所作的统一规定。工作说明书一般包括以下内容：（一） 基本资料。主要包括岗位名称、岗位等级、岗位编码、定 员标准、直接上下级和分析日期等识别信息。（二） 岗位职责（三）监督与岗位关系（四）工作内容和要求 （五）工作权限（六）劳动条件和环境（七）工作时间（八）资历（工作经验、 学历条件等）（九）身体条件（十）心理品质要求（十一）专业知识和技能要 求（十二）绩效考评第三章酒店人力资源战略与规划一

5、、 人力资源规划的概念广义的人力资源规划是企业各种人力资源计划的总称，是战略规 划和战术计划的统一。狭义的人力资源规划是人力资源供需预测并使供需平衡的过程。二、 制定人力资源规划前应该思考的三个问题（一） 企业的发展目标是什么？为实现这一目标，人力资源如何 进行代谢和替换？组织结构如何变化？（二） 我们的人力资源现状如何？在人力资源方面有何需求？如 果存在用人短缺如何补足？（三） 企业是否有足够的员工？企业是否合理利用了现有员工？ 企业是否需要开发现有员工的技能？三、 企业人力资源需求预测的步骤人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测、未来人力资源需 求预测和未来流失人力资源需求预测三个部分，

6、典型步骤包括：第一，根据职位分析的结果，确定职位编制和人员配置；第二，进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符 合职位资格的要求；第三，将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正后作为现实 人力资源需求预测结果；第四，对预测期内退休的人员进行统计；第五，根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测； 第六，将第四和第五的统计预测结果进行汇总，得出未来流失人 力资源需求预测结果；第七，根据企业发展战略和规划，确定各部门工作量；第八，根据工作量的增长情况，确定、统计汇总各部门还需要增 加的职位及人数，得出未来需要增加的人力资源需求预测结果；第九，将上述现实人力资源需求预测结果、未来流失人

7、力资源需 求预测结果和未来需要增加的人力资源需求预测结果进行汇总，即得出 企业整体人力资源需求预测结果。四、 企业人力资源供给预测的步骤第一，对现有人力资源进行盘点，了解企业员工状况；第二，分析企业的职位调整政策和员工调整历史数据，统计出员 工调整比例；第三，向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况； 第四，将第二和第三的情况进行汇总，得出企业内部人力资源供 给预测；第五，分析影响外部人力资源供给的地域性因素；第六，分析影响外部人力资源供给的全国性因素；第七，根据第五和第六的分析，得出企业外部人力资源供给预 测；第八，将内部和外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源 供给总预测。五、

8、人力资源短缺时可采取的措施人员调配、培训内部员工、把内部富余人员安排到人员短缺的岗 位上、加班、聘用兼职人员和临时人员、转包、减少工作量、添置新设 备，用设备来弥补人员的短缺。六、 人力资源过剩时可采取的措施扩大现有业务量、提前退休、降低工资、培训员工、减少福利、 鼓励员工辞职、减少每个员工的工作时间、临时下岗、辞退员工。第四章 酒店员工招聘一、 招聘的概念招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的 要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职的应聘者，并从中 选出适宜人员予以录用的过程。招聘的核心是通过选拔实现人事匹配。二、 招聘的内外部环境（一） 外部环境技术变化、劳动力市

9、场、经济条件、国家及行业的法令、法规（二） 内部环境组织战略、企业生命周期、财务预算、组织文化及管理风格、职 位的性质、组织内部的政策与实践三、 招聘的准备阶段（一） 招聘需求分析一一分析外部招聘的必要性（二） 明确要招聘岗位的工作特征和要求（三） 制订招聘工作计划和策略1、 招聘计划是招聘的主要依据，具体内容包括：（1） 所要招聘的工作名称、部门、岗位、人员数量、岗位要 求；（2） 招聘信息发布的时间、渠道、方式与范围、招聘对象的来 源与范围、招聘方法；（3） 招聘工作实施部门、招聘预算、招聘结束时间与新员工到 位时间。2、 主要招聘策略：人员策略、地点策略、时间策略、渠道策 略。四、 招聘

10、的实施阶段招募阶段-甄选阶段-录用阶段-评估阶段。五、 内部提升的优缺点（一） 内部提升的主要优点1、 给员工提供发展空间和上升机会，有利于增强企业凝聚力， 留住人才；2、 有利于激励员工奋发向上；3、 人员熟悉，降低部分用人风险；4、 费用低廉，手续简便。（二） 内部提升的主要缺点1、 自我封闭；2、 不易吸收优秀人才；3、 不利于创新；4、 不易平衡好内部关系六、 外部选拔的优缺点（一） 外部选拔的主要优点1、 候选人来源广泛，有利于挑选合适人选；2、 有利于吸收外部先进理念；3、 可以缓解内部候选人竞争的矛盾。（二） 外部选拔的主要缺点1、 很难判别应聘者的实际水平和能力；2、 应聘者带

11、来的文化可能与组织现有文化相冲突；3、 应聘者需要一个熟悉工作的过程；4、 可能挫伤组织内部员工的积极性。七、 招聘之甄选技术与方法（一） 心理测验（重点是人格测验）1、 概念：心理测试是指在控制情境的情况下，向被试提供一组 标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对个人行为 作出评价。心理测试的特点是：代表性、间接性、相对性，也即：通过测查 被试代表性样本行为在某个行为序列上的相对位置，来间接推断一个人 的职业能力、能力倾向、兴趣、动机等心理属性。2、 人格测试人格也即个性，是人的特性中除能力以外部分的总和，包括需 要、动机、兴趣、爱好、感情、态度、气质、价值观、人际关系等。个性

12、具有四个基本特征：（1） 独特性（每个人都有自己独特的个性）（2） 一致性（具有某种个性特征的人，在很多情境下将表现出 一致的行为）（3） 稳定性（一个人的个性是很不容易改变的）（4） 特征性（每种个性特征都有其独特的表现）人的个性的形成（或者说人与人之间的个性差异），主要取决于 三个因素：击穿因素、重大生活经历和环境因素。常见的人格测试：（1） 霍兰德的六种人格类型：常规型、现实型、研究型、艺术 型、管理型、社会型。每个人都是多种人格类型的综合，每一种主要人 格类型都有相对应的最适合的职业特征。（2） 理论和投射法（二） 面试法1、 面试的概念：面试是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者

13、按照预先设 计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。面试的要 点：观察+问答，目的：双向选择。2、 面试程序：准备-实施-总结-评价(1)准备阶段：制定面试指南(包括招聘岗位、评分表、考官 组建及培训、面试时间地点等方面)(2)实施阶段：关系建立导入核心问答答疑收尾打 分，填写记录评分表(3)总结阶段：面试结果综合反馈给用人部门并报批面试 结果存档(4)评价阶段：回顾整个面试过程。3、 结构化面试的概念：结构化面试是指依照预先确定的题目、 程序和评分标准进行面试，要求做到程序、题目、评分标准三方面的结 构化。4、 行为描述面试行为描述面试是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试

14、的 区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。这 种面试方法在对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需的 关键胜任特质进行清晰的界定，然后在应聘者过去的经历中探测与这些 要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。行为描述面试的两个假设前提是：(1)一个人过去的行为最能预示其未来的行为。(2)说和做是截然不同的两码事，即要注意了解应聘者过去的 实际表现，而不是对未来表现的承诺。行为描述面试的要素(提问法)：(1)情境()：即应聘者经历过的特定工作情境或任务；(2)目标()：即应聘者在这情境中所要达到的目标；(3)行动()：即应聘者为达到该目标所采取的行动；

15、(4)结果()：即该行动的结果，包括积极的和消极的结 果，生产性的和非生产性的结果。第五章 酒店员工职业发展与员工培训一、 员工职业发展(职业生涯规划图，纵向、横向、斜向) 员工职业发展阶段可分为：职业探索阶段、立业与发展阶段、职业中期阶段和职业后期阶 段。其中，职业探索阶段的非常关键，其目的是发现才能，确立职业 定向(职业锚)，管理者可以采取的具体措施：1、 分配给员工以挑战性工作；2、 帮助和指导员工寻找职业锚。二、 培训的概念培训就是按照一定的目的，有计划、有组织、有步骤地向员工灌 输正确的思想观念、传授服务、营销和管理工作的知识和技能的活动。培训旨在改变，站在员工的角度来看，培训即是员

16、工学习。培训是面向当前工作的，而开发则是面向未来工作的。三、 培训与教育的区别（一） 成人性：培训对象是成年人的员工，他们普遍年龄偏大， 机械记忆力较差；分析能力和理解能力较强；学习目的明确；工作经验 丰富。（二） 在职性：培训对象是在职的员工，他们对培训的要求是： 强调培训要实用、实效，要与工作相结合，培训形式与方法要灵活多 样。四、 培训开发三大体系（一） 制度体系1、课程开发制度2、教材管理制度3、师资管理制度4、计划管 理制度5、经费管理制度（二） 运营体系1、培训需求分析2、培训计划管理3、培训计划实施4、培训成 果转化5、培训效果评估（三） 资源体系1、课程体系2、师资体系3、教材

17、体系4、教学设施5、教学设 备五、 培训的原则与程序（一） 培训的主要原则1、 战略型和全局性原则2、 系统性和随机性原则3、 学以致用原则4、 专业知识和技能培训与企业文化兼顾的原则5、 全员培训与重点提高相结合原则6、 严格考核和择优奖励原则（二） 培训的基本程序培训需求分析t培训计划制定t培训计划实施t培训成果转化t 培训效果评估六、 新员工入职培训的重要性、重点、内容（一） 新员工面临的三个主要问题1、 是否会被群体接纳？2、 组织当初的承诺是否会兑现？3、 工作环境（条件、地点、公司的人际关系、管理风格等）怎 样？（二） 新员工入职培训的重点一一引导新员工朝着正确的方向发 展，做法：

18、1、 帮新员工学做人一一帮新员工认同企业文化，接受企业理 念，热爱工作，建立良好工作关系等；2、 帮新员工学做事一一帮新员工掌握专业知识技能，提升业务 能力。七、 培训方法选择（学习效果金字塔）培训的效果在很大程度上取决于培训方法的选择和技巧的应用。参考：怎样学习最有效？一项研究成果显示，不同的学习方式，其学生平均记忆保留率 （可理解为知识学习效果）的对应关系如下：1、 听讲10%2、 阅读10%3、 多媒体教学一一20%4、 演示 30%5、 讨论50%6、 操作实践一一75%7、 教会他人 90%八、 培训成果转化机制（一） 激励机制（如期望理论）（二） 环境支持1、管理者支持2、同事支持

19、（受训者之间的相互支持）3、受训者本人配合（培训动机、文化水平、基本技能等） 4、应用所学的机会5、技术支持6、资源支持九、 培训效果评估经典的培训效果评估模型是从以下四个层次展开：（一） 反映层次评估这是培训效果测定的最低层次，主要利用问卷来测定受训者对于 培训的一般看法和意见、建议。（二） 学习层次评估主要测定受训者培训前后的知识、技能、态度等方面是否有所提 升和增强，可采用书面测试、操作测试、情景模拟等方法。（三） 行为层次评估主要测定受训者在受训后行为是否改善，可通过业绩考评完成。（四） 结果层次评估是培训效果测定的最高层次，主要测定内容是个体、群体、组织 在受训后是否改善，可以通过测

20、评事故率、产品合格率、产量、销售 量、成本、技术、利润、离职率、迟到率等指标来测定。第六章酒店绩效管理一、 绩效的概念一般认为，绩效是指经过评价的工作行为、方式及其结果。二、 绩效的性质（一） 多因性员工绩效往往要受主客观多种因素的影响，内部因素可归纳为技 能（员工素质、知识、技能、能力、经验、资格等）和激励（受到恰当 而充分激励的员工更有积极性发挥自己的能力，取得优良的绩效）两方 面，外部因素可归纳为环境（组织内部环境和外部环境、技术、区域、 办公场所等有形环境和企业文化、管理制度、主管作风等无形环境）和 机会两方面。（二） 多维性绩效可从纵向上分为组织绩效、团队绩效、个人绩效。任何岗位 上

21、的员工绩效都可以从数量、质量、时间、成本等多个维度进行考评。（三） 动态性绩效会随着时间变化而发生变化。三、 绩效考评的概念绩效考评是指考评主体（如主管）对照工作目标或绩效标准，采 用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的职责履行程 度和员工的发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程。注意：一般用“绩效考评”这一更为全面、综合的概念而不说 “绩效考核”、“绩效评价”、“绩效评估”等名词。考评约等于“考 核+ 评议”，考核采用数量化指标，相对比较客观；评议采用难以量化 的定性指标进行讨论、评价。四、 绩效管理的要点（一） 绩效管理旨在界定、衡量、反馈、改善绩效。（二） 绩效管理重点是绩

22、效考评，而考评的关键是考评指标和标 准体系的设计。五、 绩效管理系统流程图组织目标分解（到部门和岗位）7绩效计划制定（工作目标和绩 效标准）7绩效计划实施（关键在管理者对员工的帮助、指导和激励） 7绩效考评（考评指标和标准体系）7绩效反馈（绩效反馈面谈，制定绩效改进和提升计划）7绩效 考评结果应用（薪酬调整、奖金发放、职位调整、培训开发等）7绩效计划制定（工作目标和绩效标准）7六、 绩效管理总流程的五个阶段在绩效管理的各个阶段中，准备阶段是为这套绩效管理系统的运 行提供各种前期的保证（也即绩效管理系统的设计阶段）；实施阶段和 考评阶段是为了检测和验证这套系统的可行性和有效性；总结阶段是为 了发

23、现这套系统所存在的问题，以便查明原因提出改进对策；应用开发 阶段是将系统改进的计划变为现实，对该体系作出必要的修改调整，进 行深层开发的过程。（一） 准备阶段1、 明确绩效管理的参与者（综合 P.189和P.201）上级考评、同级考评、下级考评、自我考评、外部人员考评。2、 绩效评价方法的选择（P.202 8.4.1绩效评价方法）（1） 三类主要的绩效考评方法：特征性（品质性）绩效考评方法、行为性绩效考评方法、结果性 绩效考评方法（2） 选择绩效考评方法应考虑的主要因素：管理成本、实用 性、适用性3、 确定各类人员绩效考评指标和标准体系（P.199 8.3.2.1 绩效评价内容：工作能力、工作

24、态度、工作业 绩和工作潜力）一般来说，考评指标应具有代表性和典型性，考评指标不宜过 多，要少而精；考评标准要具体明确，易于考评者和被考评者理解和掌 握。4、 确定绩效管理程序和时间（1） 考评时间（结合P.202 8.332 绩效评价的时间）（2） 考评工作程序（结合 P.204 8.4.2，可参考）（二） 实施阶段（关键在管理者）1、 绩效沟通与管理在绩效实施阶段，管理者要帮员工定目标做计划、过程中加强监 督指导、及时反馈评估。【补：P.197 8.2绩效计划：（1） 绩效计划是关于工作目标和标准的契约，包括工作目标、 达成目标的结果、衡量及评价的办法与标准、获得工作结果的信息等方 面。（2

25、） 绩效计划是员工与管理者双向沟通、达成共识的结果。（3） 制定绩效计划的前提是员工的参与和承诺。】2、 收集信息与积累绩效数据（三） 考评阶段1、 考评方法的再审核（从管理成本、实用性、适用性等方面）2、 考评表格的再检验（考评指标的相关性、考评标准的准确 性、考评表格的简易程度等）3、 考评结果的反馈（绩效反馈面谈，结合 P.206 8.5.1绩效反 馈面谈）绩效反馈面谈的几条重要原则：（1） 建立并维护信任关系（2） 提前做好充分准备（3） 集中在绩效数据而不是员工的个性特征上（4） 应制定下一阶段的绩效改进或提升计划4、 提高绩效考评的准确性考评偏颇和误差的主要原因：（1） 考评标准缺

26、乏客观性和准确性；（2） 考评者不能坚持原则；（3） 考评者观察不全面，记忆力不好；（4） 考评程序不合理、不完善；（5） 信息不对称、资料数据不准确；（6） 其他因素的影响。5、 保证绩效考评的公正性（1） 建立员工绩效评审系统，其主要功能是：监督各部门管理者有效组织员工绩效考评工作；针对绩效考评中 存在的主要问题进行专题研究，提出具体对策；对员工考评结果进行必 要复审复查，确保考评结果的公正公平性；对存在严重争议的考评结果 进行调查甄别，防止诱发不必要的纷争。（2） 建立员工绩效申诉系统，其主要功能是：允许员工对考评结果提出异议，可以就自己关心的事件发表意见 和看法；给考评者一定的约束和压

27、力，使他们慎重从事，在考评中更加 重视信息的采集和证据，以减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利影响 压低到最低限度。（四）总结阶段1、 各级管理者的责任（1） 进行阶段性（月度或季度）绩效管理总结总结经验和教训，帮助员工找出改进绩效的方法；要避免讨论人 事晋升、薪酬调整等情况。（2） 召开年度绩效管理总结会告知员工年度绩效考评结果以及结果将被使用的情况（如晋升、 加薪等）。2、 人力资源部的责任对企业绩效管理系统进行全面诊断（包括制度、体系、考评指标 和标准体系、考评者、被考评者等方面），对组织进行诊断。总结阶段要完成的工作（2份报告+2份计划）：（1） 结果分析报告：各个考评者完成考评工作，形

28、成考评结果 的分析报告（包括上下级绩效面谈记录在内的各种相关表格资料的说 明）;（2） 问题分析报告：针对绩效诊断所揭示出的各种设计企业组 织现存的问题，写出具体详尽的分析报告；（3） 人事调整计划：制定出下一期企业全员培训与开发计划， 薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；(4)系统完善计划：汇总各方面意见，在反复论证的基础上， 对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相 关内容，提出调整和修改的具体计划。(5)应用开发阶段应用开发阶段主要从四个方面入手：1、 考评者绩效管理能力开发2、 被考评者职业技能的开发3、 绩效管理系统开发4、 企业组织的绩效开发第七章酒店薪酬管理

29、一、 薪酬的内涵（一） 薪酬的概念薪酬是员工为企业劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和，包 括工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。（二） 狭义和广义薪酬狭义的薪酬是指个人获得的以金钱或实物形式支付的劳动报酬， 包括固定工资、月度奖金、年度奖金、现金补贴、保险福利、带薪休 假、利润分享、持股等。广义的薪酬既包括经济性报酬，也包括非经济性报酬。非经济性 报酬也称内在薪酬，是指员工对企业及工作本身在心理上的感受，如工 作认可、挑战性的工作、工作环境、工作氛围、发展空间、晋升机会、 能力提咼、职业安全等。二、 薪酬管理的概念薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑企 业的内外各

30、种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形 式，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。薪酬水平是指企业内各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它反 映了酒店薪酬的外部竞争性。薪酬结构是指企业内部各类职位和人员之间薪酬的相互关系，它 反映了企业支付薪酬的内部一致性。薪酬形式是指员工和企业总体的薪酬中，不同类型薪酬的组合方 式。三、 薪酬管理的内容（一） 确定薪酬管理目标（二） 选择薪酬政策（三） 制定薪酬计划（四） 调整薪酬结构四、 薪酬管理（薪酬设计）的原则（一） 战略原则（薪酬制度要符合企业发展战略的要求）（二） 公平原则（内部公平和外部公平）（三） 激励原则（适当拉开薪酬差距）（四） 竞争原

31、则（薪酬要具有吸引力）（五） 经济原则（要控制人工成本）（六） 合法原则（要遵守国家各项法律法规）五、 薪酬管理的程序（1）明确企业的薪酬政策与目标2）工作岗位分析与评价t（3）薪酬调查-（4）企业工资结构的确定t（ 5）设定工资等级和标准t（ 6） 工资制度的贯彻实施六、 常见的薪酬策略（一） 跟随型薪酬策略跟随型薪酬策略试图使本企业的薪酬成本接近竞争对手的薪酬成 本，同时使本企业吸纳员工的能力接近竞争对手的水平。（二） 领先型薪酬策略领先型薪酬策略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对 手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力。不过高薪酬会加大企业人工成 本，不但产生财务方面的压力，还会影响到产品或服务的竞争力。（三） 滞后型薪