团队激励的主要问题与对策.docx

1、团队激励的主要问题与对策团队激励的主要问题与对策7年第期（总第期）一、团队激励及现存的主要问题（一）目标制定方面团队的目标制定方面存在如下问题：目标高不可攀或过于简单；目标模糊不清、不易把握；目标成为空头口号或凝固在书面上的条文，没有转化为具体的行为。上述这些问题往往导致团队成员的行为缺乏方向性，不能使他们有效地合作来达成个人和组织目标。（二）授权方面团队授权本质上是组织与团队、团队领导与成员个体之间决策权力和职责下放的过程。但是，授权也存在一些问题：授权控制的问题，即哈克曼所说的“权力平衡的打破”，控制过多和给予过多自主权都是破坏性的；权责不对等的问题，授权而导致个人要负担更多的责任，但是却

2、缺乏为完成任务所必需的自主权、决策权和因授权而得到的个人权益，这种授权是不会持久和成功的，迟早会走向失败；分权与收权的随意性问题，授权行为发生之后，当团队领导发现团队的运作经常发生一些工作失误、甚至有的偏离了他们的方向，于是他们又介入了团队的管理中，接着而来的就是权力的回收，结果是授权计划的无疾而终。（三）沟通和信任方面现实中团队沟通不良主要表现在：沟通方式选择不当沟通方式多种多样且它们各有优缺点，如果不根据组织目标及其实现策略来进行选择，必然会影响沟通效果。沟通障碍的存在所谓沟通障碍是指沟通过程中影响沟通效率和效果的因素，包括主观障碍和客观障碍，前者如个体的心理状态和心理特征的差别，后者如沟

3、通的空间距离、组织机构的大小等等。信任缺乏主要表现在领导与团队成员之间、团队成员相互之间互相猜疑、信任度不高。（四）绩效考核方面绩效考核客体的偏颇具体表现为两种不良倾向：一种是仅仅关注团队的整体考核，这样由于个体的努力没有得到认同，很有可能造成社会懒散现象出现，直接影响到团队的整体绩效；另一种是简单地用个体绩效考核来评价整个团队，结果导致团队成员忽视团队的互动和协同效应，最后也影响到团队绩效的最大发挥。绩效考核内容的片面基于结果的绩效考核在组织所下达的目标非常清晰的情况下是最为有效的，因此一般的绩效考核都是考核结果的。但在团队工作方式下，这种强调结果的考核不足以充分衡量团队的绩效表现。（五）奖

4、酬管理方面重经济报酬，轻非经济报酬。在对团队激励中，管理者以员工的经济需求以及“经济人”假设为前提的单一经济报酬激励模式，忽略了员工是具有多种需求的“综合人”、“复杂人”或“自我实现人”。经济报酬激励能满足员工低层需要，在一定程度和范围内是有效的，但其激励的效果是有限的，当员工低层需要得到满足以后，来自金钱以外的非经济报酬是重要的。特别是在知识员工组成的团队中，激励其工作行为的充分条件来自于金钱以外的非经济激励。传统经济报酬的激励效果不强，未建立起基于团队设计的奖酬机制。具体表现为两种不良倾向：一种是许多以团队为平台的组织的奖酬制度仍是以个人绩效为中心的，这样做很难强化团队成员的团队意识，引导

5、他们相互协作，最终很难达到的效果。另一种是团队成员的奖酬完全建立在对团队整体绩效的考核基础之上，奖酬成了大锅饭，不能反映团队员工在能力、绩效等方面的差异，激励效果不佳。二、团队激励现存主要问题的原因笔者认为，传统激励思维的定势以及对团队特点的认识不足，是团队激励出现上述问题的主要原因。（一）传统个人激励思维定势的影响传统的组织以个人为组织构建的核心，其工作也是以个人为基础而设计，因此个人是整个激励的关注核心。长期以来，管理者对于个人激励为主的管理模式已运用的得心应手，并已形成一种定势。一旦需要转换为强调个人绩效和团队绩效并重的团队激励方式来适应团队工作方式，尚需一段时间的摸索和调整。而且，相对

6、团队激励来讲，个人激励比较简单、明确，易于操作，若简单搬用个人激励为主的方法、模式，在团队环境下往往效果不佳。（二）对团队特点的认识不足团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，实现共同的目标。许多人对团队特点的认识还停留在“群体”层面，事实上团队与群体之间具有根本的区别。具体来讲，这些区别体现在以下六个方面：在领导方面作为群体应该有明确的领导人，而团队可能不同，尤其当团队发展到成熟阶段，团队成员共享决策权。在目标方面群体的目标必须与组织目标保持一致，而团队除此以外还可制定自己的目标。在协作方面协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可

7、能是中等程度的，有时成员之间还可能存在消极或对立情绪，而团队中充满了一种齐心协力的气氛。在责任方面群体的领导者要承担很大的责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要承担责任，甚至要相互作用，共同负责。在技能方面群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队是把具有不同知识、技能和经验的人综合在一起，团队成团队激励的陈雪玲主要问题与对策企业天地年第期（总第期）员的技能是相互补充的，从而实现整个团队的有效组合。在结果方面群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，而团队的结果或绩效是由成员共同合作完成的产品，其绩效可能是。认识不到这些区别，就不可能准确把握团队的特点，事实上，上述所说的

8、许多问题都是对团队特点的认识不足所导致的结果。这就要求我们深入把握团队的特点，在实践中探索新的适合团队的激励模式和途径。三、解决团队激励现存主要问题的对策（一）合理制订目标，优化目标功能团队目标既不能高不可攀，也不能低估团队、低估团队成员的潜力。目标的最佳位置是适当偏高，好的目标就像“跳起来够树上的柿子”，具有挑战性。团队应综合考虑市场环境和竞争对手诸方面的因素，遵循原则，由团队成员共同参与制定团队的目标。在此基础之上，再将目标转化为具体的计划并建立目标控制系统，以确保目标的最终实现和目标激励的最佳效果。（二）合理授权，打破“授权陷阱”合理授权的前提是要建立授权的文化氛围，要使管理人员舍得手中

9、的权力，使团队成员有更多的自主权。组织应该有一定的容错能力和相应的指导系统，这样可以保证授权计划的顺利进行。一旦授权计划实施，个人的权力和责任将会有很大的变化，那么原来的职位内容将被重新修改，否则容易出现责任的真空和权力的交叉。因此，授权计划的实施意味着职能的重新定义，实现权责对等。对于团队领导来说，授权意味着在“给权”和“控权”之间寻找平衡，要求他们抓大放小，区分重要与一般，分清大事与小事，以集中主要精力抓重点、抓大事。对于授予成员的任务，不干涉其具体的做法，但要对完成的任务质量进行把关。同时，领导对每一项授权都要心中有数，能备案的最好进行文档备案，它便于今后的查阅和管理。（三）加强沟通，建

10、立深层信任根据团队目标及实现策略正确选择沟通方式，灵活使用其原则、方法，创造平等民主的团队氛围，通过各种制度性措施（如会议制度、建议制度等）和技术性措施（如“说”、“听”等技巧）消除各种沟通障碍，有效地进行沟通。更为重要的是，领导对团队成员、成员对领导以及团队成员之间应建立起深层的相互信任，避免和减少搭便车行为的发生，降低因加强监督而带来的附加成本，促进组织、团队和个人三方的共赢。研究表明：获得成效、一致性（我们信任那些言行一致的人）、诚实、表现关注（我们信任那些关心我们的人，信任那些我们认为行为处事符合我们需要的人）这四个因素对于团队信任是非常关键的，团队领导及成员应在有效把握这些因素的基础

11、上建立相互之间的信任。（四）优化团队绩效考核在团队工作方式下，仅仅考核结果是不行的，还应该注重对技能和能力以及团队工作过程的考核，因此有必要引进任务绩效、周边绩效以及团队工作绩效。员工的任务绩效主要对组织的核心技术过程有贡献；而周边绩效和团队绩效则对任务绩效发生所处的组织的、社会的以及心理的背景有贡献。除此之外，在对团队绩效进行考核时，应注意个人绩效和团队绩效并重。将个人与团队整体的绩效考核结合起来，在评价要素中侧重团队导向的行为，引导团队成员“团队产出”最大化。考核主体可以是直接主管、评价小组、同行、客户、自我等，当然，不同的团队考核主体可能不尽相同。（五）革新团队奖酬体系革新团队奖酬体系，

12、首先应建立基于团队设计的奖酬机制。团队奖酬管理实施的关键在于其中的两次激励奖酬的分配过程，也就是组织根据对团队绩效的考核评估对团队支付团队整体奖酬，以及团队根据内部的评估标准把团队奖酬在团队内部进行二次分配。团队奖酬机制首先关注的是团队整体，其次才是团队成员，这两个环节的任何一个没有处理好，都会影响到团队奖酬的效果。其次，管理者应在开发传统经济报酬的激励效能的基础上，充分认识非经济报酬潜在的激励功能，在针对团队工作方式的种种管理行为及有关制度设计中，发挥非经济报酬的激励作用。管理学界所倡导的双赢管理、参与管理、授权管理、自主管理、公平管理、平等管理、尊重管理、关怀管理等都体现了这种精神和理念。团队激励是伴随团队工作方式的兴起而出现的崭新课题。只有针对管理实践中不断出现的团队激励问题进行深入地分析、研究、实践指导、再研究、再实践指导的循环往复，才能摸索出适应于团队工作方式的最佳激励模式。也唯有如此，团队激励的理论和实践才能不断走向成熟和完善。（作者单位华中师范大学管理学院）（责任编辑亦民）企业天地