实训项目四角色扮演啤酒分销游戏MicrosoftWord文档.docx

1、实训项目四角色扮演啤酒分销游戏MicrosoftWord文档3各节点企业每周订货量对照图是否清楚； 4. 计算整个供应链的总成本（包括缺货与存货成本）； 5实训报告完成情况:内容是否全面、游戏目的是否明确、游戏结果及结果分析观点是否准确、本次游戏取得的主要收获和体会描述是否深刻。 说明: 1.此传送单要在客户供应商之间传送。例如：如果你的位置是零售商，则你需要先决定“采购数量”，然后将此传送单传给批发商，批发商根据自己现有的库存情况决定“能供应数量”给零售商，并把此传单还给零售商。 2.拥有此传送单的主体要分析此传送单上的历史记录，然后才能做出采购决策。 3.这张传送单表示的是供应链上两个主体

2、之间的信息传递，其他主体成员不能看到此传单上的任何消息。 4.如果游戏在信息共享的情况下展开，就可以把所有的传送单的数据公开，这种情况可以是另外一种游戏。 说明： 1提前期为1周，即每周在满足顾客需求后开始订货，下周期初时到货；安全库存量为30； 2第t周的到货数量B(t)=第t-1周的批发商能供应数量（传送单表格）； 实发数量D(t)为本周能满足顾客的需求数量； 3. 期初库存量C(t)=上期期末库存量E(t-1)； 第t周期末库存量E(t)= 第t周期初库存量C(t) +第t周到货数量B(t)第t周实发数量D(t); 4. 计划采购量G(t)=预测下期(t+1)顾客需求量+安全库存量(30

3、)期末存货量(t) 5总期初库存成本=总期初库存量0.5元，缺货总成本=缺货总量1.0元； 6If 顾客需求量A(t)【期初库存量C(t) +到货数量B(t)】 则 缺货量F(t)= 顾客需求量A(t) 【期初库存量C(t) +到货数量B(t)】； If 顾客需求量A(t)【期初库存量C(t) +到货数量B(t)】 则 缺货量F(t)=0 即不缺货。 7记录单只能够自己拥有，不能在小组之间传递。 说明： 1提前期为1周，即每周在满足零售商需求后开始订货，下周期初时到货； 安全库存量为40； 2第t周的到货数量B(t)=第t-1周的分销商能供应数量（传送单表格）； 实发数量D(t)为本周能满足零

4、售商的需求数量； 3. 期初库存量C(t)=上期期末库存量E(t-1)； 第t周期末库存量E(t)= 第t周期初库存量C(t) +第t周到货数量B(t)第t周实发数量D(t); 4. 计划采购量G(t)=预测下期(t+1)零售商需求量+安全库存量(40)期末存货量(t) 5期初库存总成本=期初库存总量0.5元，缺货总成本=缺货总量1.0元； 6If 零售商需求量A(t)【期初库存量C(t) +到货数量B(t)】 则 缺货量F(t)= 零售商需求量A(t) 【期初库存量C(t) +到货数量B(t)】； If 零售商需求量A(t)【期初库存量C(t) +到货数量B(t)】 则 缺货量F(t)=0

5、即不缺货。 7记录单只能够自己拥有，不能在小组之间传递。 说明： 1提前期为1周，即每周在满足批发商需求后开始订货，下周期初时到货； 安全库存量为50； 2第t周的到货数量B(t)=第t-1周的制造商能供应数量（传送单表格）； 实发数量D(t)为本周能满足批发商的需求数量； 3. 期初库存量C(t)=上期期末库存量E(t-1)； 第t周期末库存量E(t)= 第t周期初库存量C(t) +第t周到货数量B(t)第t周实发数量D(t); 4. 计划采购量G(t)=预测下期(t+1)批发商需求量+安全库存量(50)期末存货量(t) 5期初库存总成本=期初库存总量0.5元，缺货总成本=缺货总量1.0元；

6、 6If 批发商需求量A(t)【期初库存量C(t) +到货数量B(t)】 则 缺货量F(t)= 批发商需求量A(t) 【期初库存量C(t) +到货数量B(t)】； If 批发商需求量A(t)【期初库存量C(t) +到货数量B(t)】 则 缺货量F(t)=0 即不缺货。 7记录单只能够自己拥有，不能在小组之间传递。 说明： 1生产提前期为1周，即每周在满足分销商需求后开始生产，下周期初时产出完毕； 安全库存量为70； 2第t周的产出数量B(t)= 第t-1周的计划生产量G(t-1)； 实发数量D(t)为本周能满足分销商的需求数量； 3. 期初库存量C(t)=上期期末库存量E(t-1)； 第t周期

7、末库存量E(t)= 第t周期初库存量C(t) +第t周产出数量B(t)第t周实发数量D(t); 4. 计划生产量G(t)=预测下期(t+1)分销商需求量+安全库存量(70)期末库存量E (t) 5期初库存总成本=期初库存总量0.5元，缺货总成本=缺货总量1.0元； 6If 分销商需求量A(t)【期初库存量C(t) +产出数量B(t)】 则 缺货量F(t)= 分销商需求量A(t) 【期初库存量C(t) +产出数量B(t)】； If 分销商需求量A(t)【期初库存量C(t) +产出数量B(t)】 则 缺货量F(t)=0 即不缺货。 7记录单只能够自己拥有，不能在小组之间传递。 表3 各节点企业每周

8、订货量对照图 （描述出顾客每周的需求量和各节点企业每周的订货量） 说明： 1.游戏结束之后，由各组组长将12周时间里顾客每周的需求量和各节点企业每周的订货量用不同颜色的笔或不同线型的线条画在同一张图上，并标注清楚。 2.通过本图分析各节点企业在各期的需求情况和顾客的实际需求情况的偏差呈现何种规律。 3汇总各节点企业的总成本，即计算整个供应链的总成本=各节点企业总缺货成本+各节点企业总存货成本。 啤酒游戏实训总结报告 一、实训名称：啤酒游戏 二、实训地点：实验楼501 三、实训时间：34月份 四、实训目的、要求 模拟一个啤酒生产、销售、消费供应链的运作，通过不同条件下的仿真模拟，使学生深入理解供

9、应链管理中的库存决策和“牛鞭效应”，这种贴近现实环境的库存决策模拟实验可以充分锻炼学生的决策思维，更好地理解减缓“牛鞭效应”的一些具体措施。 （1）从时间滞延、资讯不足的产销环境对产销系统的影响,深刻认识信息沟通、人际沟通的必要性。 （2）通过实训充分理解供应链管理的系统化思想。 （3）扩大思考的范围，了解不同角色之间的互动关系，认识到自己若相成功,必须其他人能成功。 （4）突破一定的习惯思维方式，以结构性或系统性的思考才能找到问题并有改善的可能。 （5）避免组织学习的智障,加强团队协作! 五、实训假设 1）“啤酒游戏”的供应链只涉及一种商品：啤酒； （2）供应链节点：共5个。上游4个节点，每

10、个节点代表一个企业； a) 最终消费者 Consumer b) 零售商 Retailer c) 批发商 Distributor d) 生产商 Manufacturer （3）游戏过程的决策问题：各决策主体（零售商、批发商和生产商）基于实现自身利益最大化的目标来确定自身每周的定购量。 （4）供应链为直线型供应链，商品（啤酒）与订单仅仅在相邻的两个节点之间传递，不能跨节点。 （5）供应链最上游是生产商，其原材料供应商视为供应链外部因素，并假设原材料供应商的供应能力无限大。 （6）生产商的生产能力无限制，各节点的库存量无限制。 （7）不考虑供应链的设备故障等意外事件。 （8）时间单位：周。 （9）每

11、周发一次订单。 （10）订货、发货与收货均在期初进行。 （11）本期收到的货能够用于本期销售。 （12）供货期（提前期）： a) 零售商消费者：0周 b) 批发商零售商：4周（订单响应期2周，送货时间2周） c) 生产商经销商：4周（订单响应期2周，送货时间2周） d) 生产商制造周期：2周 （13）除了下游节点向相邻上游节点传递订单信息之外，供应链节点之间信息隔绝。 六、实训手段/方法 我们小组成员分别扮演不同的角色，并先后在信息共享和不共享，订货周期延长，确定性需求和随机性需求等多种环境下进行订货决策，最终是要实现价值链上库存的总成本最小。 七、实训道具 （1） 沙盘 （2） 扑克牌（1副

12、） （3） 易事帖（4本） （4） 铅笔（4根） （5） 橡皮（4块） （6） 薄片（500个） （7） 装薄片用的纸杯（11个） （8） 游戏数据记录表消费者需求记录表（表1）1张，4个节点游戏数据记录表（表2）各1张，共5张 （9） 库存缺货折线图（图3，4个节点各一张，共4张） （10） 需求预测（订单）折线图（图4，4个节点各一张，消费者实际需求记录一张，5共张） （11） 草稿纸若干 （12） 胶带1卷 八、实训过程记录 零售商 冰冰 , 玲玲, 制作商 小胖 , 库存缺货总费用额_1150_元。 利润=总的发货量*(批发价采购成本) 库存缺货总费用 即: 利润=308*(4025)

13、1150=3470元 由以上曲线图可知: 在第七周到第三周和第二十四周欠货严重，导致销量急骤下降。欠货的出现使利润减少，也降低了顾客的满意度，从而影响商家的发展。 九、实训结果及分析 在每一次游戏中，都会在开始阶段产生库存不足，各环节都出现缺货的现象，为弥补损失满足需求，各商家都扩大了订货。随着定单向供应链上游移动，订货的数量不断加大，在每一环节都尽力消除缺货成本的同时，库存成本却快速增加，最上层的制造商最大的库存量已经远远超过实际的市场需求数量。 上述情况的发生在传统供应链管理当中普遍存在，在实验中我们发现，啤酒市场的实际需求量变动并不大（仅在第三周增长了四箱），但我们整个供应链中库存和延期

14、交货的水平却波动很大。在供应链的上游，供货商为满足下一级的需求，不得不保持较高的库存水平，导致成本增加，使得链上所有商家蒙受了损失。这种随着往供应链上游前进，需求变动程度增大的现象被称为“牛鞭效应”。 十、原因分析及解决对策 通过对游戏各环节的分析，不断地调整和反复试验，以及查阅相关资料，我们了解到造成牛鞭效应的主要原因是： （1）需求预测修正，即当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信息和依据时，就会产生需求放大。 （2）价格波动，它是由于一些促销手段，或者经济环境突变造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。 （3）订货

15、提前期的存在，需求是随机的，运输需要时间，无论何时订货，上游要满足下游的订单总要有一个固定的交货提前期。 （4）市场需求的不确定性。 为此，我们提出了以下解决方案： （1）信息共享 不了解实际的最终产品市场需求是订货持续扩大的最主要原因。如果上游的供应商能够获得直接的市场销售数据，同时下游经销商能够共享供应商的库存水平、生产能力等信息，所发出的订单就会更加明智而准确，相应的库存和缺货成本自然减小了。但通过时实验发现，信息共享只能减少牛鞭效应的影响，而不能完全消除。因为每个人的决策都只局限自身利益最大化的考虑。 （2）缩短提前期 既然提前期的存在会加大牛鞭效应的影响，那么缩短这个期间就是解决问题的手段之一。周期缩短了，这段时间里所需的存货数量减少，订货的灵活性增加，同时减小了缺货的可能性。所以，可以通过外包、频繁送货等手段缩短订货周期。 （3）有效预测需求 即使每个阶段的供应商使用同样的需求数据，仍然可能因预测方法和判断方式的不同而引发牛鞭效应，因此科学的预测方法和准确的经验判断也不可或缺。当然，这种方法对于信息共享的要求也是很高的。 （4）保