项目承包责任制及管理办法三篇.docx

1、项目承包责任制及管理办法三篇项目承包责任制及管理办法三篇篇一：项目经理承包责任制为充分调动施工人员的积极性、创造性，不断提高企业的管理水平，分清各自的责任，确保公司各项经济技术指标的完成，使企业经济效益和个人收入达到合理水平，根据公司经济承包责任制的有关精神，特制定本方案。一、适用范围：本方案适用于公司工程施工项目承包。二、项目承包的原则：1、项目承包实行项目部集体承包的原则。公司对拟发包的项目实行内部竞标与领导指派相结合的机制，确定拟承包项目的项目经理，项目经理为承包责任人，有权选择本项目施工的主要管理人员。工程开工前，项目经理必须把项目部组成人员的名单报公司领导批准。2、项目承包实行签订合

2、同的原则。为分清各自的责任，凡公司所承接的工程项目，无论规模大小，在施工前项目部都必须与公司签订项目承包合同并报公司备案，否则，不得施工。如开工前对本项目盈亏情况难以预测，可在项目承包合同有关上缴比例条款中暂定，待明朗时再正式确定。待定期间，不影响项目承包合同其他条款的执行。3、项目承包实行质量安全履约风险金抵押的原则。每个工程开工前，项目部组成人员必须将风险金打入公司指定帐户，其中：项目经理占20%-30%，项目部其它成员占70%-80%。风险金抵押的具体标准为：1)工程造价在100（含）万元以下者风险金为1万元2)工程造价在100万元以上1000（含）万元以下者风险金为2万元3)工程造价在

3、1000万元以上者风险金为5万元风险金抵押期间不计利息，在工程竣工、和甲方结算完毕、已形成债权债务且确有盈利的情况下即可返还，以便在承包下一个工程时用作风险抵押；如不能及时返还，则按当期贷款计算利息。4、项目承包实行严格监管的原则。风险抵押金的金额不足以抵御整个工程的风险，因此，公司对项目承包必须进行过程监控，以防范法律风险和劳资纠纷。另外，项目承包必须制定成本控制的实施细则，不得“以包代管”。三、项目承包的内容：包质量、包安全、包工期、包良好的服务态度、包成本控制、包项目人员补助、福利和各项经济指标的实现。1、工程质量：符合现行的国家施工验收规范标准，满足与业主所签工程施工合同的质量要求，争

4、创优质工程。2、安全生产：项目施工主体及其人员的安全生产行为应符合现行的相关法律法规和企业管理制度的要求，落实项目主体的安全生产责任，促进施工现场安全生产行为的规范化、管理的程序化、场容场貌和现场防护的标准化，争创文明工地，保障安全生产，杜绝伤亡事故的发生。3、工期：达到业主所签工程施工合同的要求，一次交验合格。4、服务态度：服务态度良好，顾客满意度达到95%以上，使业主、监理以及上级建设主管部门都满意。5、经济指标：（1）包费用上缴：各项目部按工程决算造价的一定比例上缴给公司费用，具体上缴比例由公司评标小组确定，报公司领导批准。公司可根据不同市场、不同工程类型确定项目部上缴不同的百分比。（2

5、）包成本控制：各项目部按工程决算造价的一定比例上缴给公司费用后，剰余部分包干使用，节约归己，超支自负。四、项目承包的方式：直接费（人工费+材料费+机械使用费+其他直接费）+施工现场管理费包干使用。1、人工费：生产工人按照公司“操作人员实行定额计件工资总额包干（含计时工资、加班工资、工龄津贴、流动施工津贴、超定额计件工资、职工福利费）”的原则执行。如采用劳务分包的形式，其劳务队伍的选择，必须在经评审合格的分承包方进行。劳务分包必须签订劳务分包协议书。2、材料费：材料由项目部采购，公司负责价格和材料质量的监督并负责办理相关手续。主材按定额用量包干使用，副材控制使用，不得突破。3、机械使用费：用于项

6、目部向公司租赁设备的费用；现场机管人员工资、奖金和其它费用；机械设备及小型机具的维修费用；低值易耗品。如劳务分包，则由分包单位自带机具设备。4、其他直接费：用于工程临时设施以及工程所需的水、电、汽等有助于形成工程实体的其他辅料。5、施工现场管理费：用于施工现场管理人员的工资、办公费、支付土建单位的分包管理费以及其他相关协调等一切费用。五、双方的职责和权限：1、甲方的职责和权限：（1）在承包期内，承包人如无原则问题，甲方不得随意调动承包人的工作岗位。如乙方对合同履行不力，管理混乱，不能接受各职能部门的管理，工作严重失误，营私舞弊，影响到公司的声誉和利益，甲方有权对项目部成员进行适当调整，直至调换

7、承包人。（2）保证乙方施工、技术力量的基本稳定，并有计划地组织技术培训。（3）负责对乙方的工程质量、安全、进度、成本控制等各项管理工作进行检查监督。（4）负责考核乙方执行合同的情况，按月与项目部核对本月所发生的工程成本，保证奖惩兑现。2、乙方的职责和权限：（1）按承包人权限范围行使职权，组织好正常的生产经营活动，合法经营，确保所签合同各项经济技术指标的全面完成。（2）负责合同范围内的质量、安全、工期、收款、结算、成本控制等各项管理工作，自觉接受上级部门的检查监督，按规定每月及时向甲方报送有关资料，达到公司所规定的要求和标准。（3）遵循按劳分配的原则，负责考核本项目部全体成员的工作实绩，工资、奖

8、金及节余分配报公司领导审批备案后发放。（4）严格控制成本支出，按承包合同的规定，超支自负，节约归己。六、项目承包合同的兑现：1、项目承包合同兑现的条件：（1）按项目承包合同规定的工作量全部完成，工程通过竣工验收交付使用且保修期已满，收款、结帐工作已全部完毕。平时可视具体情况采取预支的形式发放。（2）工程质量、安全生产及其他指标达到项目承包合同规定的要求。（3）在扣除规定上缴的比例后，成本控制良好，减去平时预支部分确有盈余后方可兑现；如为亏损，则用风险金抵冲，如不足以抵冲，则由项目部补足。七、各项目部可根据此方案制定细则报公司备案。项目承包责任制实施细则为严格履行工程施工合同，明确公司与项目部责

9、、权、利，特制定本细则。一、项目经理职责1贯彻执行国家、行政主管部门有关法律、法规、政策和标准，执行公司的各项管理制度。2经授权组建项目部，确定项目部的组织机构，选择聘用管理人员，根据质量/环境/职业健康安全管理体系要求确定管理人员职责，并定期进行考核、评价和奖惩。3负责在本项目内贯彻落实公司质量/环境/职业健康安全方针和总体目标，主持制定项目质量/环境/职业健康安全目标。4负责对施工项目实施全过程、全面管理，组织制定项目部的各项管理制度。5严格履行与建设单位签订的合同和与公司签订的“项目管理目标责任书”并进行阶段性目标控制，确保项目目标的实现。6负责组织编制项目质量计划、项目管理实施规划或施

10、工组织设计，组织办理工程设计变更、概预算调整、索赔等有关基础工作，配合公司做好验工计价工作。7负责对施工项目的人力、材料、机械设备、资金、技术、信息等生产要素进行优化配置和动态管理，积极推广和应用新技术、新工艺、新材料。8严格财务制度，建立成本控制体系，加强成本管理，搞好经济分析与核算。9积极开展市场调查，主动收集工程建设信息，参与项目追踪、公关、进行区域性市场开发和本项目后续工程的滚动开发工作。10强化现场文明施工，及时发现和妥善处理突发性事件。11做好项目部的思想政治工作。12协助公司完成项目的检查、鉴定和评奖申报工作。13负责协调处理项目部的内部与外部事项。14完成领导交办的其它工作。二

11、、项目部人员组成项目经理经授权组建项目部，人员组成由项目经理或承包人自主挑选，多少自定，项目部人员工资、补助等由项目部承担。1)合同金额100万元以下：项目部组成人员为1-2人；2)合同金额100万元至1000万元（含）：项目部组成人员为2-3人；3)合同金额10000万元以上：项目部组成人员为3-5人；三、项目部施工现场管理费项目部施工现场管理费实行包干使用，超支不补。标准为：公司在编在职人员为每人每月1000元，聘用人员为每人每月600元。由项目经理参照公司各类管理制度，整合使用，用于发放项目部人员施工补助、生活补贴、职级补贴、车辆维护（根据车辆情况而定）、日常办公用品购置及相关协调等。四

12、、工期管理按照合同工期确定相应工期。由于业主或自然天气等不可抗力原因影响时相应顺延工期，由于项目部组织不利，造成工期拖延的，延期内项目部管理经费公司停发。给公司造成不利影响的和损失的，扣除相应风险金；后果严重的，项目经理两年内不得再承揽工程项目。篇二：项目经理承包责任制安全指标和保证措施承包人应遵守工程建设安全生产有关管理规定，严格按安全标准组织施工，没随时接受行业安全检查人员依法实施的监督检查，采取必须的安全防护措施消除事故隐患。由于承包人安全措施不力造成事故的责任和因此发生的费用，由承包人承担。发包人应对其在施工场地的工作人员进行安全教育，并对他们的安全负责。发包人不得末求承包人违反安全管

13、理的规定进行施工，因发包人原因导致的安全事故由发包人承担相应责任及发生的费用。承包人在动力设备、输电线路、地下管道、密土封防震车间，易燃易爆地段以及临街交通要道施工时，施工开始前应向工程师提出安全防护措施，经工程师认可后实施，防护措施费用由发包人承担。发生重大伤亡及其他安全事故，承包人应按有关规定立即上报有关部门并通知工程师，同时按政府有关部门要求处理，帅事故责任方承担发生的费用。发包人承包人对事故责任有争议时，应按政府有关部门的认定处理。安全指标：死亡事故为“0”、轻伤事故为“10%”。安全措施：1、地基与基础工程：必须设置下坑斜道，禁止人员直接跳上跳下基坑。2、主体工程：必须按规范搭设安全

14、网。3、屋面工程：屋面工程是高空作业，应严格按照操作规程进行施工，不准女儿墙顶上站人，严禁乱丢杂物、废物。防止坠落造成事故。4、装饰工程：搭设抹灰脚手外架时，应按规范搭设，施工人员必须戴安全带，扳手必须用绳索系在安全带上，另外，地面上必须有专职人员协调，防止物件落下伤人。5、安装工程：针对工程配合交叉作业面广，现场必须做好防物体打击措施，施工层应设有防护栏、安全网，各种机械设备要专人操作，特证上岗，并且定期检查，严禁带病运转。篇三：工程项目承包责任制管理办法为进一步提高公司项目管理水平，有效控制项目实施成本，调动项目部成员主观能动性，特制定本办法。公司承揽的工程项目，均实行项目负责人岗位责任制

15、度，项目部成员取消“年薪制”，员工收益主要由基本工资、合同清包产值提成、毛利润分成和成本管理绩效四部分组成。一、承包责任制管理流程任何经公司测评有能力独立承包施工项目的个人均可参与本公司项目承包。1、投标报价承包体项目经理应参与所投标项目的现场踏勘，为投标报价提供针对性建议。2、成本目标测算项目中标后，由公司商务部对中标项目进行目标成本测算，公司领导班子及拟承包该项目的项目经理共同对测算结果进行专题讨论，确定最终成本控制目标，拟承包的项目经理签字确认。如遇特殊原因影响项目成本大幅增减的，项目部应过程中及时书面向公司说明，并经公司管理层确认后，按照调整后的项目目标成本增减计入；但是由于项目自身管

16、理不善造成的成本增加不予确认；3、项目部组建承包项目体对口总包项目部，了解总包方对该项目人员组成的要求，由项目经理自行组织人员并报公司存档。原则上项目管理人员组成固定，若对“安全员”等持证人员有特殊要求的，项目部向公司申请委派，并编入项目体组成。4、项目筹备及下属劳务分包及协作队伍确定（1）项目部根据项目特点提出项目实施思路（包括分包模式等），上报公司，经公司管理层商讨确认后施行。（2）项目部主导项目实施所需的劳务分包及其他协作队伍的选定（施工班组、材料供应、设备租赁等），选用原则为满足公司合格分包商要求，能遵守税法等建筑业相关法律法规。项目部负责签订对下合同。分包合同的签订必须在开工前完成，

17、各项条款严密无遗漏，工程单价、数量、工程特征要量化准确，计量规则和付款方式不得超出项目主体合同的范畴。注：对下合同的付款应明确与总包向我司付款同比例进行，若过程中存在提前付款，项目部应以承包体的名义向公司申请，并由项目部与下属队伍沟通，承担超前付款所产生的财务成本。若财务成本由项目部承担的，直接于本项目绩效值扣除。5、项目实施（1）项目承包体就该项目的安全、质量、进度、成本控制等向公司负责。（2）对工程所需的大、中、小型设备机具及周转材料（如电箱、电缆等），项目部可优先选用公司自有资源，按公司物资管理办法规定计取租赁费用，除正常损耗外，损坏的机具设备由项目部承担赔偿责任，计入施工成本。（3）项

18、目部用于生产的自购的小型机具、周转材料等均应列入工程成本，工程结束后，公司设备后勤保障部将对可重复利用的周转材料进行回收。6、项目结算及收款项目部负责自项目开工至最终收款结束的项目全过程中发生的对上产值计量及上报、按主合同付款节点办理开发票、保证金退回、请款手续、最终收款等工作以及对下的结算及付款请款工作。若项目通过中间人承接的，由项目经理与中间人就过程协调、工程款收取等问题直接对口沟通。7、项目后期跟踪及质量缺陷修复由承包体安排本项目人员对后期开挖的项目进行跟踪，根据总包或业主方要求对质量缺陷部位进行修复处理。因此产生的费用由承包体根据质量问题产生的原因向责任单位或个人进行分摊并签字确认，无

19、签字确认的视为无法分摊，无法分摊的费用计入项目成本。二、项目承包体绩效值核算序号分项单位占比备注1清包结算产值万元0.40.8%视项目情况确定2毛利润万元10%结算产值与项目成本之差3利润率差额（目标利润率-实际利润率）清包产值万元60%实际成本低于目标成本的万元-20%实际成本高于目标成本的1、计算方式及计算说明：完成目标绩效值=清包结算产值（0.40.8）% +毛利润10% +利润率差额清包结算产值60%.未完目标绩效值=清包结算产值（0.40.8）% +毛利润10% -利润率差额清包结算产值20%.备注：结算产值为实际结算清包产值。双包工程应以实际总产值核减实际发生的材料费用和相关检测检

20、验费后，以清包结算产值计算。实际施工成本低于目标成本的，取差额部分的60%予以核加；实际成本高出目标成本的，且项目承包人过程中未提供真是有效的成本增加依据的，取差额部分的20%予以核减。（1）单位工程安全发生人身伤亡事故、重大事故的（直接经济损失20万元以上的，含20万元），按照绩效值的50%核减；一般事故（直接经济损失20万及以下）按绩效值的20%核减。（2）单位工程发生质量事故的，按照实际产生的费用在绩效值上取值20%核减；（3）单位工程施工进度未能符合主合同内相关要求，造成经济损失的，根据造成的责任及经济后果在绩效值上取值10%核减；（4）单位工程签证（实物签证及效益签证）费用直接进入结

21、算产值核算绩效值；（5）项目承包体用公务车产生的所有费用在绩效值内核减，（6）现场与总包、监理等单位的所有活动经费、施工必须的办公用品、易耗品等于绩效值内核减。项目承包体若在与总包、监理沟通方面不作为，公司有权自行处理0.40.8%的清包产值用于该工作，并从款项扣除。2、绩效值核算及分配管理办法（1）公司对不同员工每月发放的生活费维持不变。年度绩效核算时，项目负责人个人超出3000.00/月的，超出部分于个人绩效值核减，其他岗位个人超出2000.00/月的，超出部分于个人绩效值核减，不足2000.00/月的按实核算，不核减。（2）项目绩效值以项目单体作为结算依据，以年度为单位进行核算。（3）项

22、目组员的绩效分配应根据单体项目的总绩效值除以本项目体的人数所得平均值为基础，按照60%150%的上下浮动空间由承包体项目经理提主导意见，由公司审核后实施分配。（4）项目承包体使得部分或者全部零星费用强加于分包的，经公司发现后，除全额退赔外，处以单位工程绩效值的10%的处罚；（5），项目负责人根据已完项目的资金回收情况可随时同比例领取绩效款，项目体个人若因收款情况异常需向公司借款的，应以书面形式向公司申请，总额度不超借款人应得效益值的70%，并承担一定财务成本。三、公司各职能部门配合项目部开展工作1、设备后勤保障部（1）负责设备的维护保养、抢修、大修及管理工作，做好公司工程设备驾驶员的管理及培训

23、工作。（2）及时高效的做好施工设备的运输工作，确保设备完全，动态了解运输情况，及时与项目部相关人员保持联系，必要时派人到工地进行专业指导。（3）对项目部提报的材料使用计划、设备使用计划高效反应，确保不影响项目使用节点；（4）以项目为单位认真做好物资存库和出入库登记台账，并及时办理出入库手续，项目结束后以详细报表上报公司商务部。2、商务部1、协助项目部收集项目信息和相关资料，对重要工程信息及时跟踪与考察，建立相关信息档案，保持沟通联系。2、做好项目的投标、开标工作，做好目标成本测算工作，经项目承包体负责人及公司管理层共同商讨确认后交由项目部落实。3、组织公司项目主合同的洽谈、签订、评审和管理。就主合同主要条款向承包项目部主要成员解读和交底。4、负责合格材料、分包商资料收集和归档工作，建立合格供应商名录供项目部选择。审核项目部对下合同洽谈及签订工作。5、收集、汇总施工项目各项变更洽商，对项目部提交的合同外签证进行认价，收集施工过程资料，并审核项目部最终结算。5、认真做好各在建项目成本分析，如实反映各项目部经营情况。汇总好周、月报表，发现问题，上报公司并协助相关职能部门及时对项目进行指导和干预。6、收集审核项目部关于项目绩效各组成的核增核减，为财务部对项目单体进行绩效核算提供依据。