人力资源管理师2级教材紫色教材精华word资料17页.docx

1、人力资源管理师2级教材紫色教材精华word资料17页1组织结构：组织内部分工协作的基本形式或框架。一般说来，“教师”概念之形成经历了十分漫长的历史。杨士勋（唐初学者，四门博士）春秋谷梁传疏曰：“师者教人以不及，故谓师为师资也”。这儿的“师资”，其实就是先秦而后历代对教师的别称之一。韩非子也有云：“今有不才之子师长教之弗为变”其“师长”当然也指教师。这儿的“师资”和“师长”可称为“教师”概念的雏形，但仍说不上是名副其实的“教师”，因为“教师”必须要有明确的传授知识的对象和本身明确的职责。 组织结构设计：以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本

2、前提。大组织理论是指组织理论；小组织理论是指组织设计理论。要练说，得练看。看与说是统一的，看不准就难以说得好。练看，就是训练幼儿的观察能力，扩大幼儿的认知范围，让幼儿在观察事物、观察生活、观察自然的活动中，积累词汇、理解词义、发展语言。在运用观察法组织活动时，我着眼观察于观察对象的选择，着力于观察过程的指导，着重于幼儿观察能力和语言表达能力的提高。 组织设计的基本原则：1任务与目标原则2专业分工和协作原则3有效管理幅度原则4集权与分权相结合原则5稳定性和适应性相结合原则死记硬背是一种传统的教学方式,在我国有悠久的历史。但随着素质教育的开展,死记硬背被作为一种僵化的、阻碍学生能力发展的教学方式,

3、渐渐为人们所摒弃;而另一方面,老师们又为提高学生的语文素养煞费苦心。其实,只要应用得当,“死记硬背”与提高学生素质并不矛盾。相反,它恰是提高学生语文水平的重要前提和基础。 新型组织结构模式：1多维立体组织结构、2模拟分权组织结构、3分公司与总公司、4子公司与母公司、5企业集团。多维立体组织结构：是矩阵组织的进一步发展，把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机结合，形成一种全新的管理组织结构模式。产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心模拟分权组织结构：根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看是相对独

4、立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营，独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。分公司与总公司：较多出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性，分公司是总公司的分支机构或附属机构，不是独立的法人企业，其全部资产是总公司资产的一部分。子公司与母公司：子公司是受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业，不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，有自己的名字和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动

5、和民事诉讼活动。企业集团：以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。企业集团的职能机构：1依托型组织职能机构、2独立型组织职能机构、3智囊机构及业务公司和专业中心、4非常设机构。组织结构的影响因素：1企业环境、2企业规模、3企业战略目标、4信息沟通。组织结构设计程序：1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式（企业环境企业规模战略目标信息沟通）2根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的相对独立的部门3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置4将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5根据环境的变化不断调整组织结构。部门结构设计选

6、择的原则：1、以工作和任务为中心选择直线制、直线职能制、矩阵结构，具有明确性和高度稳定性，用于企业规模小或外部环境变化不大；2、以成果为中心选择事业部制和模拟分权制，具有高度稳定性和较强适应性，缺点是机构多费用高，适用于企业规模很大且产品种类复杂或分布区域很广；3、以关系为中心设计结果为契约制，缺乏明确性和稳定性，用于特大企业。企业战略与组织结构的关系：1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段，组织结构服从战略；2、企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时企业应采用适合的组织发展战略对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略

7、、多种经营战略。组织结构变革程序：一、组织诊断确定问题：提出存在的问题，以及组织改革的目标组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断分析。二、实施变革提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择确定实施计划：明确方法步骤具体措施和工作重点。三、组织评价评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案。组织结构诊断的程序：1组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）、2组织结构分析、3组织决策分析、4组织关系分析。组织决策分析的因素：1决策影响的时间、2决策对各职能的影响面、3决策者所需具备的能力、4决策的性质。企业组织结构变革的征兆：企业经

8、营业绩下滑、组织结构本身病症显露、员工士气低落、不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。企业组织结构变革实施的方式：1改良式、2爆破式、3计划式。阻力表现：1、经营情况恶化，效率下降2、调职离职人员增加3、争吵敌对行为多。P13变革的根本原因：由于改革冲击了他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去了工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。保证变革顺利进行的措施：1、让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；2、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技

9、能，适应变革后的工作岗位；3、大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。企业结构整合的依据：1按整分合原理，在总目标指导下结构分化，明确各部门各层各岗位职能，2然后进行整合，整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相互协调的要求。现有企业结构整合征兆：1各部门经常出现冲突2存在过多委员会3部门充当下属部门冲突时的裁判和调解者4组织结构失去协调功能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。企业结构整合的过程：1拟订目标阶段、2规划阶段、3互动阶段、4控制阶段。狭义的HR规划按年度编制的计划有：1人员配备计划、2人员补充计划、3人员晋升计划（条件、比率、时间）广义的HR规划

10、按年度编制的计划有：1人员培训开发计划、2员工薪酬激励计划、3员工职业生涯规划、4其他计划（劳动组织、员工援助、劳动卫生、安全生产等）。企业HR规划的作用：1满足企业总体战略发展的要求2促进企业HR管理的开展3协调HR管理的各项计划4提高企业HR的利用效率5使组织和个人发展目标相一致。人员规划：作为企业的战略性决策，是企业制定各种人事决策的依据和基础。企业HR规划的外部环境：1经济环境（经济形势和劳动力市场的供求关系）、2人口环境、3科技环境、4文化法律等社会因素。企业HR规划的内部环境：1企业的行业特征、2企业的发展战略、3企业文化、4企业HR管理系统。影响HR活动的法律因素：政府有关的劳动

11、就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产、户籍制度、住房制度、社会保障制度等。制定企业人员规划的基本原则：1确保HR需求的原则（HR的供给保障问题是解决的核心问题）、2与内外环境相适应的原则、3与战略目标相适应原则、4保持适度流动性的原则人员规划要通过一系列科学的预测和分析，包括对（A对人员的流入分析 B流出预测 C 人力资源供给状况分析D人员流动的损益分析）确保企业对所需要的人力资源的满足。狭义的HR规划的核心部分包括：1、HR需求预测2、HR供给预测3、供需综合平衡制定企业HR规划的基本程序：1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2、根据企业或部门的

12、实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有HR状况，为预测工作准备精确而翔实的资料3、在分析HR需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来HR供求进行预测4、制定HR供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施5、人员规划的评价与修正。（HR供求达到协调平衡）是人员规划活动过的落脚点和归宿。P27企业经营环境包括：人员交流、文化教育、法律人才竞争、择业期望、政治人力资源流动包括：晋升、 离休、退休、辞职、调动、解聘、休假、培训企业资源流动包括：各类人员数量、质量、结构人员流动率、能力开发影响企业战略决策

13、的信息的是：1产品结构2消费者结构3企业产品的市场占有率4生产和销售状况5技术装备的先进程度等企业自身的因素；经营环境、社会、政治、经济、法律环境等外部因素。企业各类人员计划的编制：1人员配置计划、2人员需求计划（最困难的）、3人员供给计划、4人员培训计划、5HR费用计划、6HR政策调整计划、7对风险进行评估并提出对策。（人员供给计划）是人员需求计划的对策性计划。包括：（人员招聘计划、人员晋升计划、人员内部调动计划）P29预测是计划的基础，通过定性定量方法进行分析，发现其规律性。HR需求预测：估算组织未来需要的员工数量和能力组合，是公司编制HR规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预

14、算。预测的原理：是根据过去（经验或经验模型）推测未来，技术是借鉴社会行为科学领域常规经验研究方法。HR供给预测：企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类HR补充来源情况的分析预测。人员规划：企业稳定地拥有一定质量和必要数量的HR，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。HR预测与人员规划的关系：1从组织的目标与任务出发，要求企业HR的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；2在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；3保证HR与未来组织发展各阶段的动态适应。HR需求预测的内容：1企业HR

15、需求预测、2企业HR存量与增量预测、3企业HR结构预测、4企业特种HR预测。HR预测的作用：在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。表现：1对组织方面的贡献（1满足组织在生存发展过程中对HR的需求、2提高组织的竞争力3预测是HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础）；2对HR管理的贡献（HR预测是实施HR管理的重要依据、有助于调动员工的积极性）。P32HR预测局限性：1环境的不确定性、2企业内部的抵制、3预测的代价高昂、4知识水平的限制。影响HR需求预测的一般因素：（1顾客、生产、劳动力2劳产率、培训、员工动3旷工、政策、

16、工时变4退休、安全和福利）1顾客需求的变化（市场需求）、2生产需求（企业总产值）、3劳动力成本趋势（工资状况）、4劳动生产率的变化趋势、5追加培训的需求、6每个工种员工的移动情况、7矿工趋向（出勤率）、8政府方针政策的影响、9工作小时的变化、10退休年龄的变化、11社会安全福利保障。HR需求预测包括：1、现实HR预测2、未来HR需求预测3、未来流失HR结构预测分析HR需求预测程序：一准备阶段（1构建HR需求预测系统、2预测环境与影响因素分析、3岗位分类、4资料采集与初步处理）、二预测阶段（1根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置、2进行HR盘点，3统计结果，进行讨论，修正统计结果4为未来

17、的人员流失状况得出统计结果5为未来HR需求量6、将现实HR需求量、未来的人员流失状况和未来的HR需求量进行汇总计算，得出企业整体的HR需求预测）、三编制人员需求计划。HR需求预测系统： 1企业总体经济发展预测系统、2企业HR总量与结构预测系统3HR预测模型与评估系统三个子系统构成。SWOT分析法：常见的环境分析方法，S代表优势，W代表劣势，O代表机会，T代表威胁。是对企业内外部条件各方面内容进行综合概括，分析企业组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。竞争五要素分析法：美国人迈克尔波特提出。五项分析：1对新加入竞争者的分析、2对竞争策略的分析、3对自己产品替代品的分析、4对顾客群的分析、5对

18、供应商的分析。岗位分类：1企业专门技能人员的分类、2企业专业技术人员的分类、3企业经营管理人员的分类（1战略管理人员2运营管理人员3市场运作人员4保障管理人员5社会化服务管理人员）等。收集资料的方法：1查阅资料2实地调研P38HR需求预测的原理：1惯性原理、2相关性原理、3相似性原理。对象指标：HR需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，也可以是结构需求预测指标。依据指标：影响需求预测的变量因素，是对预测进行定量分析的关键因素。HR需求预测的定性方法：经验预测法、描述法、德尔菲法（专家评估法）。经验预测法：利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。可

19、采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。描述法：HR计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的HR需求预测规划。不适用于长期预测。德尔菲法：又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家对企业未来HR需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。既可用于企业整体HR需求量预测，也可用于预测部门HR需求。适合对人力需求的长期趋势预测。德尔菲法的工作步骤：第一轮提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见；第二轮简明扼要地以调查表方式列出预测问题，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理；第三轮修改预测

20、结果，充分考虑有关专家的意见；第四轮进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及依据。适合对人力需求的长期趋势预测。HR需求预测的定量方法：1转换比率法、2人员比率法、3趋势外推法、4回归分析法、5经济计量模型法、6灰色预测模型法、7生产模型法、8马尔可夫分析法、9定员定额分析法、10计算机模拟法。转换比率法：首先根据企业生产任务估计组织所需要的一组生产人员的数量，然后根据这一数量来评估秘书、财务人员和HR管理人员的等辅助人员的数量。目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，适合于短期需求预测。计划期末需要的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的增长量）/（目前人均业务量（1+生

21、产率的增长率）人员比率法：首先计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。趋势外推法：也成为时间序列法，根据HR历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，从而达到对HR的未来发展状况进行预测的目的。回归分析法：依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来发展趋势，应用于经济预测、科技预测和企业HR的预测。经济计量模型法：先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。灰色预测模型法：本质是经济计量模型法，但能对既含有已知信息又含有未知或非确定信

22、息的系统进行预测。是指对一定范围内变化的、与时间有关的灰色过程进行预测的模型。生产模型法：根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，主要根据是道格拉斯生产函数。马尔可夫分析法：主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的HR需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。定员定额分析法：1工作定额分析法、2岗位定员法（根据生产工作岗位的多少 、岗位工作负荷量的大小）、3设备看管定额定员法、4劳动效率定员法、5比例定员法。计算机模拟法：是最复杂的一种方法，是在计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转

23、情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种HR需求的各种方案以供组织选择。本质是经济计量模型法：趋势外推法、回归分析法、灰色预测模型法。HR需求预测的定量方法的注意事项：1转换比率法和数学模型法是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。2都是以（函数关系不变）作为前提。企业人员供给：包括内部供给和外部供给两种。企业人员供给预测：内部供给预测和外部供给预测两种。P63内部供给预测考虑内部人员因素：自然流失和内部流动、跳槽三方面因素。影响企业外部劳动力供给的因素：1地域性因素、2人口政策及人口现状、3劳动力市场发育程度、4社会就业意识和择业心理偏好

24、、5严格的户籍制度。企业外部HR供给的渠道：1大中专院校应届毕业生、2复员转业军人、3失业人员和流动人员、4其他组织在职人员。企业人员供给预测的步骤：1、对企业现有的HR进行盘点，了解企业员工队伍的现状2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况4、将上述所有数据进行汇总，得出对企业内部HR供给量的预测5、分析影响外部HR供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部HR供给预测6、将企业内外部HR供给预测进行汇总，得出企业HR供给预测。内部供给预测方法：1HR信息库、2管理人员接替模型、3马尔可夫模型。HR信息系统：计算机

25、运用于企业人事管理的产物，是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。HR信息系统的内容：1技能清单，（员工的岗位适合度，技术等级和潜力）2管理才能清单，（管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩）。（技能清单和管理才能清单）是企业HR技能库的主要内容。HR信息系统的作用：1为人事决策提供可行信息2能够使企业更加合理，更加有效的利用人力资源。对提升受阻的人员应做好：1进行一次“一对一”的面谈，深入交换意见，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素质2为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会3给他们压“重担

26、”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，在可能的情况下，即使不升职也可以提高他们的薪资等级等。马尔可夫模型：分析组织人员流动的典型矩阵模型，基本思想是通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。关键是确定（转移概率）。短缺现象采取措施：1查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率2加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管3采用多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。P69HR供大于求的结果：导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率地低下；HR供小于求的结果：企业设备闲置，固定资源利用率低。解决H

27、R供不应求的方法：1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位2、如果高技术人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟订外部招聘计划3、如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代HR的格局5、制定聘用非全日制临时用工计划6、制定聘用全日制临时用工计划。解决HR过剩的方法：1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工2、合并和关闭某些臃肿的机构3、鼓励提前退休或内退4、提高员工整体素质5、加强

28、培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平7、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资。2员工素质测评的基本原理：个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理人岗匹配：按照人事其事、事宜其人的原则，根据个体间不同的素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，即保持个体需要与工作报酬的同构性，从而做到人尽其才、物尽其用。人岗匹配包括：1工作要求与员工素质相匹配，2工作报酬与员工贡献相匹配，3员工与员工之间相匹配，4岗位与岗位之间相匹配。员工素质测评的类型：1选拔性测

29、评、2开发性测评、3诊断性测评、4考核性测评选拔性测评：以选拔优秀员工为目的的测评。特点是：1、强调测评的区分功能2、测评标准刚性强3、测评过程强调客观性4、测评指标具有灵活性5、结果体现为分数或等级开发性测评：以开发员工素质为目的的测试，可以为HR开发提供依据。诊断性测评：以了解现状或查找根源为目的的测评。特点是：1、测评内容或者十分精细，或者全面广泛2、结果不公开3、有较强的系统性考核性测评：以鉴定或验证某种素质是否具备以及总结性的测评，经常穿插在选拔性测评中。特点是：1、概括性2、结果要求有较高的信度与效度。员工素质测评的主要原则：1客观测评与主观测评相结合、2定性测评与定量测评相结合、

30、3静态测评与动态测评相结合、4素质测评与绩效测评相结合、5分项测评与综合测评相结合静态：心理测试P75动态：评价中心、面试、观察评定员工素质测评量化的主要形式：1一次量化、2二次量化、3类别量化、4模糊量化、5顺序量化、6等距量化、7比例量化、8当量量化一次量化：（实质量化）对素质测评的对象进行直接的定量刻画，一般具有明显的数量关系二次量化：（形式量化）对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的量化形式类别量化：把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去，然后给每个类别赋予不同的数字。测评对象一般是界限明确且测评者能完全把握的素质特征。模糊量化：要求把素质测评对象同时划分到

31、事先确定的每个类别中去，根据该对象的隶属程度分别赋值当量量化：先选择某一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化，对它们进行近似同类同质的量化。（测评与选拔性标准体系设计）是员工测评与选拔活动的中心与纽带。与（选拔主体、客体、对象、方法、结果）联为一体。素质测评标准体系的要素：标准、标度和标记标准：指测评标准体系的内在规定性，常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。标准的形式：1客观形式2主观评价3半客观半主观客观指标包括：（打字的数量、时间、来回取活的次数、耗氧量）。主观指标包括：（工作难度、重要性、喜欢程度）。半客观半主观包括：（能力测验分数、抽样调查的数

32、据、试验中确定的工作平均时间）。从标准的形式：评语短句式、设问提示式、方向指示式从测评指标操作的方式：测定式、评定式标度：对标准的外在形式划分，为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。测评指标的标度：1量词式、2等级式、3数量式、4定义式、5综合式测评标准体系设计分为：横向结构和纵向结构横向结构：将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目。是基础，注重测评素质的完备性、明确性和独立性。纵向结构：将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分。注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性。包括测评内容、测评目标、测评指标。员工素质测评要素体系横向结构包括：1结构性要素、2行为环境要素、3工作绩效要素结构性要素：从静态的角度来反映员工素质及其功能行为的构成，包括身体素质、心理素质行为环境要素：从动态的角度来反映员工素质及其功能行为特性，