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1、生产运作管理教材答案生产运作管理习题答案第一章一、 思考题1运作管理是为实现企业的经营目标，提高企业经济效益（平衡需求和供应，获得更好 的效益更高的效率，更快的响应和更高的质量） ，对生产运作活动的计划、组织、控制等一系列活动。为了实现这个目的，应用了管理科学和运作研究中的诸多定量和定性的分析方法， 比如：产品服务设计、设施选址于布局、工作设计与作业组织、需求预测、生产计划、库存 管理、供应链管理、作业计划、业务流程重组等。2工业工程是研究如何提高生产效率、降低生产成本的方法；运作管理是对整个运作系 统的设计、运行和维护管理的过程， 其目的不单纯是为提高效率和降低成本。 但工业工程提高效率和降

2、低成本的方法在运作管理中有很多应用，比如： 5S现场管理，工作分析与动作研究，精益生产管理方式。3管理学是系统研究管理活动（计划、组织、领导、控制、创新）的基本规律和一般方 法的科学；组织行为学是研究并回答工作组织中的个体和群体决策行为， 互动关系；运作管理是为实现企业的经营目标，提高企业经济效益（平衡需求和供应，获得更好的效益更高的 效率，更快的响应和更高的质量），对生产运作活动的计划、组织、控制等一系列活动。 前两者主要是管理的基础理论，而运作管理是各种理论方法在企业经营运作方面的应用。二、 案例分析题1顾客最可能以自己修剪草坪的质量来判断草坪修理服务的质量。2. （1）顾客修剪草坪的需求

3、需要预测；（2）她必须做的一个库存决策是准备多少工具，多少肥料以应对修剪草坪的需求；她必须安排好自己以及 2个临时工的修剪任务， 如果有紧急需求或者临时工不能来， 就会破坏进度安排并导致海泽尔重新安排进度；（4）对海泽尔的经营来说，质量保证非常重要，如果质量太差，顾客随时选择自己修剪 而不是请海泽尔；时间和价格不合理， 顾客也可以随时请专业草坪修理服务公司承揽他们的 草坪。海泽尔必须进行工具维修工作，以保证修剪工作能顺利开展。3. （1）为一公司工作而非为她自己， 需要权衡找到合适的工作带来的收益和自己独立经营草坪修剪带来的收益；（2）扩大经营，需要权衡更多的支出对应更多的需求而可能带来的更高

4、盈利，还是更多 地支出遇到更低的需求，而导致更低的经济效益。建一个网站，需要权衡建网站的收益和成本4 如果通过小镇通过一项禁止将草屑在马路栏边堆放的条例，海泽尔可能做出多种选 择：1）安排更多人手处理草屑，收取更高的修剪费，好处是可以通过进度安排处理后后续 事宜，保证较好的服务质量，缺点是费用增加，顾客可能不满意，工作量太大，员工可能不 满意；2）顾客处理草屑，降低部分费用，好处是修剪费不必增加，也不必自己购置处理工 具和安排人手，缺点是顾客可能没有时间和精力处理，导致顾客的不满； 3）外包给别人处理草屑，这样可以节约收草屑的工具和人手， 缺点是对方的服务可能难以令人满意， 或者收费太高，进度

5、无法保证。5. 海泽尔以“在她这里工作的学生每提一条有关改进业务的建议可得奖金 25美元”为原则，有两个条件，一个是在她那里工作，二是好建议，并未提到“是否需要被采纳” ，建议好坏也是海泽尔判断。 既然海泽尔已经发现那是条好建议， 学生也是在她那里工作时提出的，海泽尔应该支付给这个学生这笔奖金。6. (1)海泽尔必须应对的问题的根源在于顾客的需求波动大，而员工的聘用相对稳定， 匹配需求和供应并不容易。(2) 需求不足时，浪费供应能力；需求过多时，供不应求，服务质量难以保证。(3) 解决这些问题的方案有管理需求或者增加供应的弹性7海泽尔正在考虑使其运作决策具有可持续性。她能采取的理想方案是给顾客

6、定制草 坪修剪方案，约定时间主动上门给顾客提供修剪草坪的服务。、单项选择题1. D第二章2. A3. A、思考题1. 略2技术可以改变行业。各大电商网站与传统企业相比最大的一个特点是运用互联网、云 技术等快速、大量的接触到用户，其最大价值在于降低成本并提升生产力， 用技术形成竞争优势。” IT低成本是互联网时代最为明显的特点。而且点对点的面对用户，可以根据用户的需求进行个性化的信息推送，使得服务更加柔 性和个性化。3略4医院能在15分钟之内一定为病人提供及时的治疗，这就意味这这家企业运营以准时和 柔性作为它的竞争优势。急诊室的医生必须能快速的简单处理各种各样的病人， 能够快速判断哪一方面出了问

7、题，并转到相应的科室。而且需要有一系列的措施和流程保证病人在 15分钟内得到治疗。三、案例分析题1 . (1)酒店必须决定以什么样的方式赢得顾客的青睐。帕兰 ？穆提阿拉作为顶级酒店，必须以满足顾客的需求作为其所有管理模式的出发点。 是否能有效满足顾客需求，就是判断她的管理模式是否合适的办法。(2) 战略的制定也离不开竞争优势和竞争方式，确保战略，竞争优势，竞争方式三者之 间互相促进。(3) 随着网络技术的日益普及，有效利用快捷便利的新技术，实现更柔性，更可靠和更 快速反应。2柔性，更可靠和更快速反应等作为它的竞争优势来赢得客人的喜爱第三章、计算题1. 在制品库存=周期时间 X单位时间产出平均每

8、位乘客需要排队 =周期时间在制品库存 =早上9点到10点有255个乘客登机单位时间产出=等待登机的乘客平均数量是 35人平均每位乘客需要排队 =255 5 = 6.42分钟/人2. (1)每天到达laVilla的滑雪爱好者平均数量 =单位时间产出平均有1200名滑雪爱好者来到村庄 =在制品库存每个滑雪者在IdVilla平均逗留10天左右时间=周期时间单位时间产出=在制品库存 多周期时间=1200 0=120人/天(2)( 1200 50+1200 30 4) / (1200 50+1200 30 9) =53% 3工序1: 60分钟0分钟/个 X2人=12个/小时工序2: 60分钟书分钟/个

9、人=10个/小时工序3: 60分钟6分钟/个3人=11.25个/小时所以瓶颈是工序2,流程能力就是10个/小时，如果需求是每小时 8单位，那么流程单位 时间产出也是每小时 8单位。这时资源的利用率分别为： 8个/小时/12个/小时=66% , 8个/小时/10个/小时=80% , 8个/小时/11.25个/小时=71.1%4. 面包烘烤需要12分钟=0.2小时=流程时间每小时制作4000个面包=单位时间产出烤箱一次可以同时烘烤的面包数量=在制品库存数量在制品库存数量 =流程时间 单位时间产出 =0.2小时4000个=800个5. (1)系统产能=18个/天(2)工序1效率=18吃4=75%工序

10、2效率=18 30=60%工序3效率=18 2=81%工序4效率=18 40=45%流程效率=18韶0=45% 、思考题1在饭堂吃饭排队，吃麦当劳，银行 ATM机取钱等都可以应用律特法则进行分析2在设备利用率还没有达到 100%时，增加在制品的数量， 确定在一定程度上可以提高设 备的利用率。但是与提高的少量利用率相比， 在制品库存的数量以几十倍至几百倍的速度极速增加。因为虽然某个工序的利用率增加了， 但是整个流程的生产能力并没有增加， 多生产出来的产品，就会以在制品的形式堆积在产线中。3不能够。律特法则在所有的情况下都是适用的，最小化流程周转率其实就是缩短周期 时间，而周期时间=在制品库存数量

11、X生产节拍，在不提高生产产能的情况下，只有通过减 少在制品库存数量，从而缩短周期时间，从而优化企业生产。三、案例分析题1体育馆停车场的人流需要用到短期产能调整的方法，体育场并不是把人群以平稳的方式 生产”出来，人们集中在很短的时间内全部涌出必然会造成拥堵。 调节的主要目标是错峰出行，延长或者提早观众离场的时间，并且缩短取车的流程。 可以采取的措施举例：尽可能的引导观众分批离场，并且在体育场内增加一些活动的片花精彩回放， 使得有些观众留下来 看。第四章一、计算题1总生产时间=249X 8X 2X 60X 95% = 227088分钟总需求量=（20000+1000）说100% - 2%） = 2

12、1429 件节拍时间=总生产时间/总需求量=227088/ 21429 = 10.6（分/件）2单线日产能=10,000,000心 00*10）=10,000 PCS/（日 *线）实际产能=10,000/99%=10,101 PCS/（日 * 线）节拍=3,600*24*85%/10,101 = 7.3 （秒）3由于一天工作16小时，当产量为 60件/小时，（16小时X 60分钟）/60件=16分钟，既节 拍时间为16分钟。最少工站数=加工时间/节拍时间=48/16=3个同时将所有工站的加工时间进行相加，得到：A:5+3+7+6+4=25 分钟B:3+4+7+6+4=24 分钟C:2+6+6+

13、4=18 分钟D:3+7+6+4=20 分钟E:4+7+6+4=21 分钟F:6+6+4=16 分钟G:7+6+4=17 分钟H:5+4=9 分钟1:6+4=10 分钟J: 4分钟K: 3分钟所以按照加工时间长短进行排序，排序的结果为： A、B、E、D、C、G、F、I、H、J K所以最后工站安排的结果为：1 : A、B、E D=152:C、G、F、k=153:1、 H、J=154. /600件=0.7分钟节拍时间=工作时间/产量=（7小时X 60分钟）最少工站数=加工时间/节拍时间=2.58/0.7=4个5. A:0.62+0.10+0.55+0.14+0.35+0.28=2.04B:0.35

14、+0.19+0.35+0.28=1.17D:0.19+0.35+0.28=0.82G: 0.35+0.28=0.63H:0.28=0.28C:0.10+0.55+0.14+0.35+0.28=1.42E:0.55+0.14+0.35+0.28=1.32F:0.14+0.35+0.28=0.77排序结果A C E B D F G H工站安排：1. A=0.68 空闲时间：0.02平衡率=繁忙时间/节拍时间=97%2. C E=0.65空闲时间：0.05平衡率=繁忙时间/节拍时间=92%3. B D F=0.68空闲时间：0.02平衡率=繁忙时间/节拍时间=97%4. 6过程略，工站分配结果如下图

15、1.利用率水平不可能达到G H=0.63 空闲时间：0.07平衡率=繁忙时间/节拍时间=90%100%,因为无论是医生，律师还是工程师都有疲劳休息的时候,不可能100%的工作。而且挤压了很多的工作要做也不等同于利用率高。2. 在排队候餐过程中，顾客具备选择的权利。当顾客到达速率常会超过快餐店的服务速 率时，就会出现等候的队伍， 当等候人数到达一定程度时就会出现弃队或者拒绝入队这样的 情况。弃队指的时等候时间过程， 等待的人中途放弃选择去其他餐厅就餐， 拒绝入队指的是根本不考虑这家餐厅，而选择其他地方。所以虽然顾客到达速率常会超过快餐店的服务速率， 但是队伍不会无限的长。三、案例分析题企业在生产

16、过程中保留一定的剩余产能是非常重要的， 高利用率固然能够最大限度的利用机器，使得以最快的速度回收成本。 但是高利用率的另一个代价就是在零件的待加工区域 积聚了大量的在制品， 机器会一直很忙并有积压的工作要做。 因为大量的在制品积压， 就会使得产品的加工周期几十倍甚至几百倍的变长。 在这个需要快速应对市场需求的年代， 企业的反应速度绝对比浪费一部分的产能显得更加重要。第五章一、 单项选择题1. C 2. B 3.C二、 计算题1当每周实际产出为 8时，有效能力为 8-80%=10,因此设计能力=10-50%=20 即设计能力为20时可满足每周8个的实际产出2.FEDABC3除WC3、WC6夕卜，

17、其他各部门都有绝对不能临近的部门（即有 X关系），因此WC3、WC6放置在中间的位置上，其他四个部门放在角落。考虑到 X关系可得以下布局方式4、WC5WC3WC4WC1WC6WC2ABCD8287.57778.25因此B得分最高、A次之、D排第三、C最得分最低三、思考题1. 进行设施选址决策包括哪些步骤 ？答：具体包括以下步骤：1. 确定选址总体目标。选址的总体目标是使选址决策能给组织带来最大化的效益。2. 收集新建（或扩建）设施各方面与选址有关的资料，如组织规模、生产能力、工艺 流程、运输要求、三废”处理等。3. 识别选址的重要因素，如劳动力、市场或原材料等因素。4. 根据选址总体目标和影响

18、因素初步筛选，确定候选的目标地区。5. 收集各候选目标地区资料，确定可供选择的具体地点。6. 采用选址方法，对备选具体地点进行评价。7. 确定具体地点。2. 工艺流程选择要考虑的三个主要问题 ？1） 运营系统要处理的产品和服务的品种数；2） 设备柔性化程度；3） 预期的产量水平。3. 有哪几种基本的工艺流程类型单件小批量（单件车间）、成批生产、大量生产（流水线）、连续性生产和项目 二、案例分析题1厂区、车间设备的布置的基本原则：满足生产运营需要的基础上降低总移动距离、总 运输时间等2最优方案如下（与李院长方案相比，将门诊二室与门诊一室换位、手术后休息室与理 疗室换位）：挂号室 初诊门诊二室化验

19、室B超手术室310LmF门诊一室X光室理疗室手术后 休息室J101mr耳 40 m % * 1V III 再次优化后的诊室新平面布置图再次优化后的病员流图（基本型）由上图可以得出平均每日全体病员走动距离（改进方案）序号病员流向两诊室间距离（米）走动次数合计距离（米）11 t 210100100021 t 310100100032 t 4105050042 t 5202040053 t 4103030063 t 5103030074 t 5102020084 t 8102020095 t 61020200105 t 81010100116 t 71030300总计距离（米） 4500再次优化后的

20、方案比李院长的方案缩短了 4800-4500=300 （米），降低了 6.3%，方案更优;比原始方案缩短了 6700-4500=2200 （米），降低了 32.8%。但布局方案不唯一。第六章、单项选择题1. A 2. B 3. D、计算题1某零件某生产线上抽取的样本的频数分布表如表 6-16所示。表6-16某零件长度的分组数据及频数分布表分组频率4-4.414.4-4.934.9-5.4165.4-5.9275.9-6.4346.4-6.9166.9-7.43根据上述频数分布表，画直方图，如图 6-24所示。图6-24某零件长度的直方图由6-1可知，数据主要集中在 5.4-6.4之间，该直方图

21、的形状呈左偏分布。2. （ 1 ）整理数据，如表 6-17所示。表6-17汽车引擎活塞环的直径数据整理子组号X1X2X3X4X5平均值X iXmaxXmin极差R1707880807877.28070102687474808175.48168133707273757573757054636565849273.89263295747577808077.2807466757989929285.49275177758379808079.4837588747684848480.48474109758182828280.48275710687277779076.890682211737077767574

22、.27770712707880808478.4847014138593959510093.6100851514646678788073.280641615757675758577.285751016626583838976.489622717707586868580.4867016187272888810084100722819718687878583.287711620757885858982.4897514X =79.1R =14.5(2)计算R图和X图的控制限X图:图6-25汽车引擎活塞环生产过程的 R图UCLX X A2R 79.1 0.577 14.5 87.466CLX X 79.

23、1LCLX X A2R 79.1 0.577 14.5 70.7335R图：UCLr D4R 2.115 14.5 30.6675CLr R 14.5lclr d3r 0(3)作R图和X图UCLrUCLrCLr30.667530.667514.5根据控制图的判断准则，由图 6-25可知汽车引擎活塞生产过程的 R图稳定，接着X图。UCL 工 87.466_1_CLX 79.1ILCL x 70.7335图6-26汽车引擎活塞环生产过程的 X图由图6-26可知汽车引擎活塞生产过程的 X图有一点超出控制上限，存在异常。3排列图如图6-4所示。图6-27卷扬机的轮齿故障由图6-27可知，该工厂卷扬机的

24、齿轮的主要故障为齿面点蚀和轮齿折断，需在这两个方面 对生产过程进行改进。、思考题1.PDCA循环反映了质量改进和完成各项工作必须经过的四个阶段，即计划（ Plan）、执行（Do ）、检查（Check）、处理（Action ）。这四个阶段不断循环下去，周而复始，使质量不 断改进。（1） 计划制定阶段 一一P阶段。这一阶段的总体任务是确定质量目标， 制定质量计划，拟定实施措施。具体分为4个步骤：第1步，对质量现状进行分析，找出存在的质量问题。第2步，分析造成产品质量问题的各种原因和影响因素。第3步，从各种原因中找出影响质量的主要原因。第4步，针对影响产品质量问题的主要原因制定对策， 拟定相应的管理

25、和技术组织措施， 提出执行计划。（2） 计划执行阶段一一D阶段。第5步，按照预定的质量计划、目标和措施及其分工去实际执行。（3） 执行结果检查阶段 一一C阶段。第6步，根据计划的要求，对实际执行情况进行检查，寻找和发现计划过程中的问题。（4） 处理阶段一一A阶段。第7步，根据检查的结果，对存在的问题进行剖析，确定原因，采取措施。总结经验教 训，巩固成绩，防止问题再次发生。第8步，提出本次循环尚未解决的问题，并将其转入下一循环中去，使其得以进一步解决。2产生变异的原因在于产品生产过程中存在着太多的变异源，变异源主要来自以下六个 方面：（1） 人（man）。操作者的质量意识、技术水平、熟练程度、正

26、确作业及身体素质的差 别等。（2） 机器（machine）。机器设备、工夹具的精度及维护保养状况的差别等。（3） 材料（material）。材料的化学成分、物理性能及外观质量的差别等。（4） 方法（method）。生产工艺、操作规程及工艺装备选择的差别等。（5） 测量（measu。测量工具、测量方法的差别等。（6） 环境（environment ）。工作地的温度、湿度、照明、噪声及清洁条件的差别等。通常把上述因素成为造成产品质量差异的六大因素，简称“ 5M1E”。3运营质量成本包括：预防成本；鉴定成本；内部损失成本；外部损失成本。（1） 预防成本（prevention cost），是指为避免质

27、量缺陷发生而采取相应的预防措施所耗 费的成本之和。（2） 鉴定成本（appraisal cost），是指为判断生产作业系统所达到的质量水平而发生的成 本。（3） 内部损失成本（internal failure costs）是在传递给顾客商品和服务之前，发现发生不 满意质量所引起的成本。（4）外部损失成本（external failure costs）是指不合格产品或服务发送到顾客后所发生的费用。4质量管理的发展经历了三个阶段：第一阶段：传统质量检验阶段。在这一阶段，人们对质量管理的理解还只限于质量的检验。 就是说通过严格检验来控制和保证转入下道工序和出厂的产品质量。第二阶段：统计质量控制阶段。

28、这一阶段的特点是利用数理统计原理在生产工序间进行质量控制， 预防产生不合格品并检验产品的质量。在方式上，责任者也由专职的检验员转移到由专业的质量控制工程师和技 术人员。这标志者事后检验的观念改变为预测质量事故的发生并事先加以预防的观念。第三阶段：全面质量管理阶段。在这一阶段，企业全体人员及有关部门同心协力， 把专业技术、经营管理、 数理统计和思想教育结合起来，建立起产品的研究设计、生产制造、售后服务等活动全过程的质量保证体系， 从而用最经济的手段，生产出用户满意的产品。三、案例分析题1根据表6-15中的数据，绘制质量控制图。解：（1）根据观测数据，计算样本的平均值、中位数与极差，列于表 6-15后面三列，构成表 6-18.表6-17汽车引擎活塞环的直径数据整理轮班样本X1X2X3X4X5平均值XiXmaxXmi n极差R1129.9730.01729.89829.93729.99229.962830.01729.8980.1192229.94730.