全面预算管理.docx

1、全面预算管理第一讲 全面预算的概述什么是预算？简单地说，预算是用货币和数字表示的各类计划。销售计划用货币和数据表示就是销售预算，生产计划用货币和数据表示生产预算，财务计划用货币和数据表示就是财务预算。上世纪60年代，西方国家的一些企业开始推行全面预算管理。到了80年代，全面预算管理在西方国家的大多数企业中得到全面推广。80年代改革开放以后，西方的管理会计、财务管理数据被引进中国，同时也就把全面预算的概念引进了中国。上世纪80年代初，在改革开放的一开始，国有企业面临两个问题：转型：生产型转到生产经营型从生产型转到生产经营型，就是企业要从生产者变成经营者，包括变成生产商品的经营者。当时很多国有企业

2、没有完全转型过来，结果难以适应市场经济的需要。改制：从国有制改成股份制从改制的深度讲，很多企业虽然改制完了,但深度是不够的。改制，不只是名称变成了股份有限公司，而是要真正变成生产者、经营者，拥有企业股份。因此，从生产关系重大变革角度看，改制还没完全到位。企业经营管理发展趋势现在，一些拥有相当资产的老板已经越来越重视全面预算管理了。因为全面预算管理与整个经营环境和经营管理的要求有很大的关系，密不可分。（一）经营环境趋势很多企业之所以关注全面预算管理，这与经营发展趋势有很大关系。1.企业规模不断扩大企业规模越来越大，很多企业成为跨地区，甚至跨国经营的公司。2.企业内部分工日益细化企业的分工越来越细

3、，层次越来越多，给企业协调管理带来一定难度。3.资金运作的数额越来越大很多企业一运作就是几个亿、几十个亿。有的投资者，一投就是几个亿，投资数额也是越来越大。4.市场需求变化加快现在的市场需求，变化越来越快。5.费用开支不断扩大，成本费用控制难度增加现在的企业，费用越来越多。要花的钱越来越多，费用控制的项目也越来越多，控制难度也越来越大。6.竞争使企业的利润空间日益缩小由于激烈的市场竞争，企业利润空间越来越小。现在很多企业的利润率都在下降，毛利率又很低。2005年，青岛海尔产品的毛利率为13%。2006年，一汽轿车的毛利率也是13%。毛利率低，利润空间小，这跟成本费用增加有很大关系。（二）经营管

4、理趋势加入世界贸易组织后，我们和国际间的竞争越来越激烈。经营形势的变化也引起了经营管理趋势的变化：1.从粗放式向集约式转变粗放式是广种薄收，集约式是精耕细作。集约式精工细作是增加单面积产量，粗放式是广种薄收，很多企业在管理中只要求数量。我国生产型企业产品质量的管理水平、内部管理水平都比较差，内耗也比较多。所以，现在要从粗放式到集约式，就要提高产品档次，提高质量，降低消耗。2.从外部约束向自我约束转变过去的管理以外部约束为主，尤其在产品计划经济的时候，企业都是由国家下达生产任务，由国家进行检查考核。随着市场经济的发展，国家主要通过法律手段来约束企业，企业具体经营不再是国家考核，而是由企业自我进行

5、约束。3.从物质形态管理为主转变为价值形态管理为主过去的生产经营主要管理产品的生产销售。随着市场经济的发展，逐渐转为价值形态。所谓价值形态为主的管理，实际上就是财务管理，也因此，财务管理在企业中的地位越来越重要。现代管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，资金在经营管理中的作用越来越重要，财务管理在企业的地位也越来越重要。价值形态为什么重要呢？它是企业生产经营活动的综合反映。抓住了财务管理，就相当抓住了企业管理的“牛鼻子”。预算管理实际上是财务管理一个重要内容。4.从事后管理转变为事前管理事后管理比较多，尤其在财务管理方面，过去财务部门主要以事后算账为主。现在的财务部门，必须从事后转到

6、事前，财务的预测、决策、计划控制，包括财务预算，只有从事后管理转到事前管理，财务管理才能有效。5.从单纯的财务会计人员算账转变到全员算账很多人认为财务就是记账、算账、编制报表。人们一说到财务，就总是认为只是财务人员的事情，这是很大的误区。现在很多企业搞预算管理，很多人不愿意参与。其实预算必须全体员工参与。谁花钱，谁算账，要变成全员算账。经营管理还有其他内容转变，这就要求企业必须加强预算的管理。第二讲 全面预算的功能与目标全面预算的功能全面预算是以战略目标为出发点，以市场需求为导向，全体员工参与，涉及到企业生产经营全部内容的预算体系。西方的许多国家是从20世纪70年代开始提出战略问题的。最早讲战

7、略的是美国的麦克波特，他主要提出了两个战略：市场差异化战略与成本领先战略。随着市场需求变化越来越快，企业没有长远的观点，就无法应对眼前的变化。所以，企业必须从5年、10年，甚至更长时间的角度来考虑企业的发展问题。于是战略问题就产生了。企业战略目标是很长的，要把它变成现实，要通过年度预算把指标分解，变成各年度都能够执行。【案例1】四川电力公司“十一五战略规划”提出“三个一”的目标：总资产达到1000亿。这需要投资620亿，相当过去50多年资产的总和，不可能一步到位，必须在这5年内分期投，这就要转换成年度的预算；销售电量1000亿千瓦时。这需要销售额达到600亿，利税60亿。在华中地区电力供应行业

8、地位第一。第一个是战略扩张目标，第二是经营战略目标，第三个是竞争定位目标。这个目标的实现，不是一步到位的，必须通过一年一年的预算把它实现。（一）为什么叫全面预算1.全体员工参与全面预算绝对不是财务部门一个部门的事情，也不是企业领导少数人的事情，必须要全体员工参与，全面预算是财务管理中很重要的一个方法。财务是企业筹集资金，运用资金，分配资金的活动，仅仅体现的经济关系。资金是社会再生产的垫支价值、周转价值。办企业总是要先投入后产出的，没有投入就没有产出。周转价值是什么？投入企业资金，不能今天投进去，明天就拿走，要在企业业务行为中不断地周转。钱生钱，筹集资金，运用资金，分配资金的活动，实际是资金运用

9、全过程，是价值形式反应的生产经营过程。工业企业买了做，做了卖，商业企业买了卖，都是要使企业投入的资金得到增值。所以，不懂得财务，就不懂得经营的本质。企业筹集资金、运用资金、分配资金的活动主体，不是一般财务人员，是总经理为首的各级管理者，他们在组织生产经营过程中消耗人力、物力、财力。预算为什么要全体员工参与？因为企业是各个管理部门，包括直接进行生产的一线职工也在花钱，全体员工参与得越深越透，预算越有成效。2.全面预算的内容全面全面预算涉及到企业生产经营全部内容，不仅仅是财务指标，要涉及到企业所有的相关指标，产量指标、技术指标、质量指标、安全指标，将来都在财务预算里涵盖。（二）全面预算的功能全面预

10、算可以比做是企业经营管理和财务管理的纲，纲举目张。它的功能如下：1.明确目标就是通过编制预算，明确企业总体经营目标和各部门的具体目标，这个经营目标实际上是企业未来经营活动预期达到的成果。经营目标通常谁来制订呢？按照一般公司法规定，应该是企业董事会来制定，董事会作为出资人代表，要求经营者必须达到经营目标。企业的经营目标包括企业未来预期达到的利润目标，要实现利润目标，应该完成的收入指标，要控制成本费用目标等等。为了达到收入目标，还要完成多少产量、销量、市场占有率、质量等等这些指标。为了控制成本费用的消耗指标、安全指标等等，都是我们经营目标的重要内容。实现经营目标以后，经营管理者和职工应该得到什么利

11、益，也应该作为经营目标的重要内容。经营目标虽然是由企业高管层来制订，但经营目标是全体职工共同努力才能实现的。所以，经营目标要让全体职工都清楚。为什么要强调目标呢？目标明确，有挑战性，完成目标有成就感，才能最大限度激发职工积极性。2.配置资源编制预算的过程是根据企业经营目标，合理地安排人力、物力、财力进行综合平衡，使企业的经济资源得到合理配置的过程。资源对于大多数企业来说都是短缺的，怎么把有限的资源利用好，预算是非常重要的方法。预算就是计划，计划就是事先的安排，围绕经营目标把有限资源安排好，才能最大限度地发挥作用。所以，预算被认为是使企业的资源获得最佳生产率和获利能力的一种方法。3.考核标准通过

12、编制预算，将企业各项目标分解为各个部门的责任和指标，这细分的责任指标就成为衡量各部门工作业绩的具体标准。所以，预算管理和企业的绩效考核、薪酬制度是完全统一的，可以说预算管理是绩效考核、薪酬制度的基础，没有预算管理的指标体系，薪酬制度、绩效考核就是无源之水、无根之木。4.控制依据就是运用预算规定的各项具体指标，对企业生产经营活动进行监督检查，发现偏差，分析原因，从而采取措施，使生产经营活动顺利地进行。企业管理中，大量工作是控制工作，年度预算有三两个月编制完了，月度预算有三五天编制出来了。但是执行期很长，执行过程中会出现很多偏离计划的现象，计划赶不上变化是是正常现象。科学管理一书中说，计划是管理的

13、首要职能，没有计划就没有管理。但是，计划定的再科学，再实际，再准确，执行过程中都会出现偏离计划现象，计划赶不上变化，这是正常现象。计划和实际完全一样是不可能的，所以计划赶不上变化是常态。在这种情况下，不是要放弃计划，而是要加强控制，监督计划行动过程，用计划标准检查计划行动过程。检查的目的是要发现偏差，发现偏离计划标准的各种问题，发现了问题以后，分析原因并采取措施加以纠正，使我们的经营活动在计划范围内进行。所以，预算管理在整个经营管理中，它起到确定目标、配置资源、明确考核标准、控制依据的作用，是我们的纲。预算编制出来以后，企业各部门就清楚，我们应该干什么，应该达到什么标准，达到什么要求，管理就有

14、了依据。预算管理达到的目标(一)预算在企业管理中确实非常重要，但是预算管理不是万能的。想通过全面预算管理把企业的所有问题解决是不现实的。因为这其中涉及的环节很多，变数太大。这些年在帮助企业做预算管理中，归纳出预算管理能达到以下目标就有成效了：1.统一思想行动通过预算管理使企业各部门和全体职工，明确企业的经营目标，和实现目标的具体措施，统一企业全体员工的思想认识和行动准则。为什么要强调统一企业思想行动呢？因为企业是由人组成的，人是有思想的动物。办企业不能把职工思想统一了，企业是没有希望的。优秀的企业经营者都是非常优秀的思想工作者，能把职工的思想进行统一。当然，今天统一职工思想不是完全靠说教，还要

15、靠企业体制的建设，制度的完善，还有其他，如企业文化建设等等一系列的措施。【案例2】蒙牛集团的牛根生，最早从伊利的洗瓶工开始做起，一直做到伊利的副总裁。他当了副总裁后，感觉他跟高管层的思路不完全一致，就辞职下海，搞了个蒙牛。现在伊利比蒙牛只是稍微在销量和产量方面大一点。牛根生出身成份比较高，他父亲和母亲在解放前想逃走，临逃走之前，把带不了的家产分给了亲戚朋友，结果他妈没跑掉。娘俩没法生活时，就到亲戚朋友家要东西，但是亲戚朋友全翻了脸。所以，牛根生从小就懂得了一个道理，给人东西就不能再要回来了。他上小学时受别人欺负，就从家里偷钱，买了铅笔、橡皮、糖块送给同学，同学就不欺负他了，而且都听他的话。所以

16、，他是从小懂了这个道理只有给人东西，别人才听你的话。这道理最简单，但是简单的道理有时候最重要。蒙牛在境外上市之前，牛根生把他80%的资产分给了全厂职工，职工都有股份了，绝对好好干，这比说一千句话、一万句话都起作用。预算不是一个简单的计数方法，它是个过程，是上下磨合统一思想的过程。所以，西方的一些企业，做预算的周期都很长，年度预算一般每年10月份开始编制，早的八月份就开始编制。【案例3】沃尔玛公司，每年从8月份开始编制下年的预算。企业的高管层，根据战略发展目标的要求，根据对市场的判断，来确定年度目标。这个年度目标确定的时候，需要听取各方面意见，要对市场做分析判断，尤其要听取职工内部的一些反映。所

17、以，做年度预算的时候，一般来讲，要允许下级讨价还价。企业规模做大以后，最高领导人不可能什么具体情况都很清楚，一线职工、中层管理者，他遇到的很多问题是领导不一定全面认识到的，通过讨价还价，基层管理者、中层管理者把遇到的问题反映出来。在讨价还价时要有个条件，要说理由，理由说得越多越好。问题反映出来以后，一起想办法解决。如果问题确实影响指标的实现，要适当修改指标。经过上下磨合形成的共识，这个目标才能得到承诺，才能去落实。指标要先进合理，要有挑战性，要有成就感，才能把企业的潜能挖掘出来，才能使企业不断取得成效。【案例4】春兰空调当年是十几个人的一个小修理部，第一笔钱从哪儿挣的呢？是浙江宁波一家企业。这

18、家企业从国外引进一批柜式空调的零部件进行组装，但组装后的质量不太好，两万元一台往外卖，没人要，后来以16000元一台被春兰买回来。宁波这家企业一想，16000不赔不赚，不卖就积压资金，就卖给春兰了。春兰把产品拉回来，拆了重装，装的质量好，加上那年夏天特别热，24000元一台全卖出去了。这笔空调赚了500万。当时很多人对空调市场不看好，春兰总经理陶建幸用了三个半月的时间，在全国大中城市走一圈，然后决定，空调市场大无边，坚定不移地做空调。在销售额才1000万的时候，陶建幸提出口号“一三五”，即：一亿，三亿，五亿，三年下来完成了；当销售额达到5亿的时候，陶建幸提出口号“10，30，50”，即：10亿

19、，30亿，50亿，结果三年下来完成了。 在高速增长时期，不增长就要被淘汰。但是今天，很少有行业能那么高速增长了，大多数行业已经供求持平，供大于求了，竞争越来越激烈。今天在定目标的时候，仍然要挑战性。成本怎么更低点，质量怎么更好点，收入怎么更多点，市场占有率怎么更高点，仍然要挑战性。市场经济是竞争经济，竞争就是两军相战勇者胜。状态决定成败，松松垮垮搞不好企业，要办企业必须要有状态。2.规范生产经营管理通过预算管理，使企业各部门和全体职工，按照预算规定的要求，有序地开展工作，有利于企业建立良好的生产经营秩序。有序性等于有效性，良好的生产经营秩序对企业提高经济效益有很大作用。【案例5】某投资公司经理

20、是一个投资公司的分公司经理，他们分公司给投资公司挣钱最多。投资公司利润的70%，是他们分公司给挣的。投资公司有很多博士硕士，一写投资分析报告，10多万字，投一个赔一个。这位经理的投资分析报告就5000字，甚至一天就可以决定给这个企业投资或者不投资，投一个成功一个。他的方法很简单，如果一个企业要投资的话，他就到这个企业看一看，经常到生产现场看，尽量不通知企业领导。在生产线上一看，工人上班都埋头苦干，生产士气非常好，场地码的非常整齐，这个企业绝对有效益。有序性等于有效性，看完了再跟总经理谈，看看这个总经理在分析投资的时候，思路是否清晰，逻辑是否清楚。如果思路清晰，逻辑清晰，就敢投了。因为首先总经理

21、是懂行的，虽然没有总工程师对技术那么完善，但是基本懂行，而且他企业办的不错，秩序非常好，有效益。所以，即使这个总经理在这个项目看走了眼，他在别的项目挣的钱能还得起亏了的投资。企业怎么才能建立良好生产经营秩序？不是靠领导的临时指挥。领导临时指挥越多，秩序越混乱。通过预算的方法，把各部门在单位时间应该完成什么工作，做到什么要求，达到什么标准规定好，企业各部门按照预算来走，就不会出大问题。领导应关注例外事件，预算没有的，制度没有的，流程没有的，这种情况下领导要亲自去解决。制度有的，流程有的，预算有的，按预算走就是了，企业就会建立起良好的生产经营秩序。第三讲 预算管理的目标内容与管理组织预算管理达到的

22、目标(二)3.提高资金利用效果通过预算管理，使企业在遵循资金运动规律的基础上，合理地安排和使用资金，把企业有限的资金充分运用好，发挥出最大的效能。资金是企业资源的集中体现，而企业经常感到缺钱。怎么把企业有限资金运用好？预算是很重要的方法。【案例6】有一位做工业空调设备安装的台湾老板，参与了黄河以北城市的肯德基分店的空调设备安装，后来在苏州工业园区建厂生产集成电路。集成电路生产条件非常苛刻，指甲盖大小的集成电路就有几百万个电路，这要求车间的空气非常干净，灰尘落上去就成废品。这个人是技术出身，对财务不太懂，对计算机比较懂行，就安装了一个企业ERP，做了16个月预算。在清华大学纳米实验室的设备安装竞

23、标的时候，他以最低的价格中标，他说是赔本干这个项目，势在必得，必须要把这个项目拿下来，显示能力。他当时有很多工程，最长大概要16个月的总工期，所以他就做了16个月的预算，然后开始调平衡。有些工程已经完工开始回收钱，有的工程正在投资，有的工程正在做准备，调平衡以后，就可以用最少的资金保证项目完工。结果通过预算和调平衡的方法圆满地完成了计划。4.降低成本费用通过预算管理，使企业各级管理者形成先算账后花钱，精打细算的习惯，能够有效地降低成本费用。企业成本费用追根寻源，都是从现金支出开始。现金支出，迟早都要计入成本费用。企业要想控制费用，很重要的工作就是从支出上把关。企业控制成本有两个渠道：一个是从支

24、出上把关，一个是从消耗上把关。预算是最重要的方法，花钱之前先做预算，先算账后花钱，精打细算对控制成本和费用非常有好处。5.较好地应对市场变化通过预算管理，使企业各级管理者，养成预见性工作能力，认真地分析研究市场需求和资源供给的变化趋势，在编制预算的时候，提前提出应对措施，从而能够主动地应对市场变化，即预算要达到的目的是要提高各级管理者预见性工作能力。为什么要强调预见性工作？因为预见性工作代价最小，损失最少。靠号召动员没用的，必须要靠方法，而预算管理是最有效的方法。管理需要通过一种制度，一种方法来改变。，管理不是靠说教，必须要靠制度来改变习惯。通过预算管理，能够使企业逐渐提高各级管理水平，形成一

25、种预见性的工作能力。【自检1-1】全面预算的功能是什么？_见自检答案1-1 全面预算可以比做是企业经营管理和财务管理的纲，纲举目张。它的功能如下：1.明确目标就是通过编制预算，明确企业总体经营目标和各部门的具体目标，这个经营目标实际上是企业未来经营活动预期达到的成果。经营目标通常由企业董事会制订，董事会作为出资人代表，要求经营者必须达到经营目标。这个经营目标包括企业未来预期达到的利润目标，要实现利润目标，应该完成的收入指标，要控制成本费用目标。目标明确，有挑战性，完成目标有成就感，才能最大限度激发职工积极性。2.配置资源编制预算的过程是根据企业经营目标，合理地安排人力、物力、财力，进行综合平衡

26、，使企业的经济资源得到合理配置的过程。3.考核标准通过编制预算，将企业各项目标分解为各个部门的责任和指标，细分的责任指标就成为衡量各部门工作业绩的具体标准。4.控制依据就是运用预算规定的各项具体指标，对企业生产经营活动进行监督检查，发现偏差，分析原因，从而采取措施，使生产经营活动顺利进行。预算管理在整个经营管理、财务管理中，起到确定目标、配置资源、明确考核标准、控制依据的作用，是我们的纲。预算编制出来以后，企业各部门就清楚我们应该干什么，应该达到什么标准，达到什么要求，管理就有了依据。【自检1-2】全面预算能达到什么样的目标？_见自检答案1-21.统一思想行动通过预算管理，使企业各部门和全体职

27、工明确企业的经营目标和实现目标的具体措施，统一企业全体人员的思想认识和行动准则。2.规范生产经营管理通过预算管理，使企业各部门和全体职工，按照预算规定的要求有序地开展工作，有利于企业建立良好的生产经营秩序。3.提高资金利用效果通过预算管理，使企业在遵循资金运动规律的基础上，合理地安排和使用资金，把企业有限的资金充分运用好，发挥出最大的效用。4.降低成本费用通过预算管理使企业各级管理者形成先算账后花钱，精打细算的习惯，有效地降低成本费用。 5.较好地应对市场变化通过预算管理，促使企业各级管理人员养成预见性工作的能力，认真分析研究市场需求和资源供给的变化，在编制预算时，提前提出应对措施，从而能够主

28、动地应对市场变化。通过预算管理，达到统一思想、规范生产经营管理、提高资金利用效果、降低成本费用、较好地应对市场变化五个目标，企业管理水平和经营效益就能得到很大提高。全面预算的内容西方国家的管理历史比较悠久，已经形成了一套比较完善的预算体系。我们把预算分为两大部分：业务预算和财务预算。（一）业务预算和财务预算1业务预算主要包括四个内容：销售预算、生产预算、成本预算、费用预算。业务预算也叫经营预算，也叫营业预算，它和经营活动直接有关。整个预算体系应该以销售预算为龙头，因为企业要面对市场，根据市场用户需求来组织产品生产销售，所以首先要编制销售预算。只有把产品的品种、数量、销售收入确定了，才能编制生产

29、预算。产量、销量、销售品种有了，要编制生产预算，直接材料，直接人工，制造费用，生产预算就编制出来了。有了销售预算、生产预算，营业费用预算、管理费用预算才能编制出来。不同行业的业务预算内容有差别，房地产企业的预算重点是项目预算。项目预算既包括销售费用，也包括成本费用，包括生产开发过程所产生的费用。2财务预算主要包括五个内容：资本预算、现金预算、预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表。资本预算就是企业购置固定资产，无形资产长期资产预算，这个预算主要跟企业战略发展规划相关，企业要上新的经营项目，要扩大再生产，要进行技术改造、设备更新，都需要固定资产投资、无形资产投资。资本预算为什么和经营预算可以

30、分开呢？因为固定资产投资有时候它不直接影响当期经营效益，它是在完工以后，进入生产经营活动才有影响，在当期投入的时候不会有直接的影响，所以它是资本预算。固定资产投资、无形资产投资在企业投资额大，回收期长，一旦投放将长期影响企业经济效益，因此这个预算很重要的。现金预算叫现金收支预算，在整个预算里起到承上启下的作用，在整个预算体系中也是非常重要的。现金预算可以说是上面五个预算的综合，因为销售预算带来现金收入，成本费用预算和资本预算带来现金流出。销售预算带来的现金流入若大于成本费用和资本预算的现金流出，说明现金有节余，如果企业有银行借款，可以考虑还款；如果销售收入带来的现金收入小于成本费用和资本预算的

31、现金流出，那么说明现金不足，要筹措资金。现金预算作为一种管理工具，就更复杂一些，一般由企业财务部门编制就可以了。现金预算出来以后，预计资产负债表和预计现金流量表就可以编制了。企业资产负债的变化跟现金流入流出有很大关系。产品销售出去钱收回来了，银行存款增加了，存货减少了。同样，还贷负债减少，货币资金、银行存款减少了。现金流入流出往往跟资产负债变化，负债表内容有很大联系。一般来讲，现金流量表编制出来以后，预计资产负债表和预计现金流量表就好编制了。预计利润表根据什么编制呢？根据业务预算、销售预算、成本费用预算，销售收入减成本费用就是利润。美国的预算体系还是比较完善的，但是完全照搬也值得研究。预计资产负债表和预计现金流量表这两个报表，没有会计数据只是根据预测来编制，能编制很准确吗？费了很大劲，编这两个预计报表，对管理有多大作用？也值得研究。（二）年度预算和月度预算企业在实践中经常把预算按照时间，划分为年度预算和月度预算，这样更好操作。美国预算体系的内容，像销售预