品保七大手法.docx

1、品保七大手法新QC七大手法主讲人 : * 先生新QC七大手法1、新QC7之意义与发展2、亲和图法3、关连图法4、系统图法5、矩阵图法6、箭形图法7、PDPC法8、矩阵数据解析法9、总结1、新Q7之意义与发展一、何谓新QC七大手法(N7)1.是管理的工具，以往应用于QC以外的领域。2.由日本科技联盟(JUSE)纳谷嘉信博士所领导QC方法开发委员会于1972年整理发表。3.有别于QC7手法，是整理语言资料的工具。4.将语言情报用图形表示的方法。5.新QC七大手法为亲和图法(KJ法)关连图法系统图法矩阵图法PDPC法箭形图法矩阵数据解析法二、需要使用新QC七大手法的理由1.解决问题的时候常发生没有数

2、据或数据不足的情况。2.管理活动强调PDCA的循环，所以需要有充实的计划。3.很多问题须要所有关系人员共同解决，而如何使他们对问题理解、共识，并产生具体可执行方案(图)。4.QC领域中手法不足，无法有效解决更复杂的问题，且为适应将来更复杂的发展，所以需要新QC手法。5.图形思考使问题更易见、易懂，有利问题的解决。乔哈利之窗自己他人知不知由自己一人(一部门)来从事，不管多么努力也仅知道其中的部份，一人是不行的。知 不 知 由大家来做， 加上 并使得做的部份变得明白，所以要利用小组来运作活用。不断地使用新QC手法，即能激发创意、创造力， 的部份就也能领悟出来。最初着手之际，即使是小组运作也仅了解

3、的部份，如此也行。第一次仅将脑海中所想的予以揭穿即算了事。使用新QC手法的话，可使自己有信心成为有创意、创造力的人。图 问题解决需要集合全员的智能遭遇迷茫复杂的问题需要将问题变成能解决的方式使用新QC手法不使用新QC手法掌握迷茫的背景无法掌握迷茫的背景想法来回兜圈子头脑混乱能让人看得见容易整理容易设定计画问题探讨容易无法深入问题难于拟订计画无法整理让人看不见让 人知 道能好好表现未出现遗漏涉及问题的核心未触及问题的核心出现遗漏无法好好表现未能让人知道获得协力顺利进行对策适切吻合对策离谱无法顺利进行无法获得协力变成能解决的问题未变成能解决的问题图 使用新QC手法与未使用之情形比较(关联图)问题解

4、决程序简表当我们观察到或发现时现 象例如：人员出勤率93确认并定义问题WHAT,WHEN,WHERE WHO,HOW,FOW MUCH这现象是否正常？跟标准或目标比较的差异(偏离程度)？其差异是否不该存在？问 题人员出勤率的目标为95低了2个百分比，而此差异幅度根据以往资料判断差异过大为异常状况。分析原因WHY为什么会发生异常？原 因请假人数太多设定改善目标并形成解决方案如何改善异常？如何控制发生异常的原因对 策处置：问题发生立即采取的措施*公布人员出勤 状况治标：解决问题的手段*强化请假管制治本：避免问题再发生的方法*加强员工向心力商量、追踪及控制改善成效QC事 实基于事实管理资 料对于眼前

5、的问题一般而言使用语言资料比数值资料的人为多。数值资料语言资料整理数值资料取得前的问题整理数值资料取得后的问题Q7的手法N7的手法设计上，计画创意发想的技法解析上，掌握问题的技法整 理情 报达成目的之所需知识图 N7与Q7(含统计方法)的关系图贰、亲和图法一、何谓和图法所谓亲和图法，就是针对不很清楚的问题，从浑沌状态中，将所收集到的语言资料，根据其间的类似性、亲和性来分析，将问题明确化。二、亲和图法的使用时机(1)讨论未来问题时。(2)讨论未曾经验之问题时。(3)针对以往不太注意的问题，而从新的角度来重新评估时。三、亲和图的制作方法，进行步骤(1)决定主题。(2)针对主题来进行语言资料的收集。

6、(3)重新确认，修正语言资料。(4)语言资料卡片化。(5)卡片的汇集、分群。(6)制作亲和卡。(7)卡片的配置排列。(8)完成亲和图。四、亲和图例图 某建设机械制造业今后企业环境将如何企业之间生存竞争更为激烈世界上有需要建设机器将来国内将会被少数厂商所独占迈向海外当地生产化市场占有率之竞争激烈化建设机械厂商将进行结合或并购国内需求量无法扩大国内间技术交流更为紧密由于大小公司之业务联合产生了市场支配力由于产品特色激烈竞争渐形成弱肉强食之形态进而进行并购国内需求量处于低迷状态机械式建设机器在东南亚地区渐渐以生产为主国内需求量急增没有希望必须采取对策以应付其它公司扩国内建设机械厂商将集约少数化向低开

7、发国输出之比重增加顾客将对厂商提出多种多样需求顾客需求多样化对自动化机械的要求提高达成机械指向大型化必须事先收集到顾客的要求建设机械加强省人化将更进一步朝向电子化由于政府政策必须开始大型开发计划，并累积自有技术指向省人化(在恶劣环境中的作业水中作业时)顾客导向将更被重视将形成自动化电子化起重机的生产将以大型为主体对应35年中期目标及长期远景之经营对策体制将决定胜负建设机械流行高级化因而迈向电子化朝向电子化形成系统化社会国内开始生产采用油压电气控制的建设机械公害问题将更加被注目解决品质、省能源、省人、公害、价格等之顾客需求将进入QA水准的竞争时代对机械省能源之要求提高迈向混合劳动的时代服务竞争时

8、代的来临对QA的要求提高能源问题更加现实迈向高龄化高学历化维护保养服务的好坏直接影响订单顾客的品质要求水准提升将转移到省能源的对策机种上，展开顾客水准与制造商水准的拉据战女性工作者更加活跃必须让顾客对公司技术服务及零件服务等有优秀及可安心的评价QA指向将深入(厂商与顾客皆提高QA的重要性意识大卡中卡中卡小卡小卡个别小卡语言语言个别语言语言语言语言个别语言语言语言个别小卡语言语言语言语言语言图 亲和图参、关连图法一、何谓关连图法4次原因4次原因3次原因3次原因2次原因4次原因3次原因4次原因2次原因1次原因2次原因3次原因问题点2次原因1次原因1次原因2次原因3次原因1次原因1次原因3次原因2次

9、原因2次原因2次原因3次原因3次原因4次原因4次原因关连图的概念图对于各种复杂性原因缠绕的问题，针对问题将原因群展开成1次、2次原因，将其因果关系明朗化，以找出主要原因(必须采取对策的重点项目)。1.关连图法的适用范(1)制造工程的不良对策。(2)市场的抱怨对策。(3)业务改善。(4)QA、QC的方针展开。2.关连图的型式(1)中央集中型要因171326123问题点11458910图 中央集中型关连图(2)单方向集中型47要因11058问题点263911图 方向集中型关连图(3)关系显示型图 不画出问题点之关连图(4)多问题点型问题B问题A图 具有多数问题点关连图二、关连图的制作方法之进行步骤

10、1.确认目的。2.问题探讨。3.制作关连图。(1)制作原因卡。(2)排列卡问题点图 将因果关系较强之卡片加以整理问题点图 依因果关系排列(3)决定一次原因一次原因一次原因问题点一次原因一次原因图 问题点与1次原因(4)订出卡片之因果关系。(5)制作关连图。(6)看关连图。4.修正图形。5.圈出重要项目。6.重要项目的具体实施计划。7.关连图的再修订。三、关连图例认为自己没关系建屋入口无迂回路线的标示张贴标示太花时间所以省略建筑之间的相通门不少迂回而走太费事迂回而走太费时漠视禁止的标志工事中的标示不明确在安全通路作业信道上进行工事在进行工事时有人进入区域中会议中没有彻底检讨工事场所被限制没有长期

11、的监视人员因为使用烈火，所以不能在有设备的地方进行工事不能在起重机停放处进行工事人员通过时物品落下不知落下物的恐布性为何会因落下物而引起灾害虽有监视却未严加注意不知落下物的冲击力落下物偶然地撞及到人未尽力清扫美化起重机器没有对不要的物品加以整理、处置没有承接落下物品的装备由起重机的振动而掉下东西没有正确地使用工具因疏忽致使物品下落由起重机上掉下物品忘记将补修后的物品拿走固定物脱离而掉落工具滑动起重机器的振动太大起重机有开口部分使用有油的工具行走轨道的衔接处，有不同的段目螺丝钉松动或螺丝钉有弯折没有确实做好修补后的整理工作带着手套使用工具没有做好基本作业对设备的爱护心不够检示不够迫于时间慌忙没有

12、做好没有养好4S的习惯安全意识太低认为只要有这些就够了因无法停止生产线而慌忙失措没有立足的高架设备检示困难没有站在对方的立场严加指导图 就题目为何落下物品会引起灾害所作成的关连图三次原因四次原因五次原因三次原因三次原因二次原因二次原因二次原因三次原因一次原因一次原因二次原因二次原因一次原因一次原因为何没有成为三次原因三次原因一次原因二次原因二次原因五次原因二次原因三次原因四次原因三次原因三次原因四次原因四次原因四次原因五次原因六次原因主题日期场所成员 图 主题为何没有成为之关连图的制作以面谈调查法收集资料金兴制铁厂的标准化问题点是什么？以亲和图法来找出问题主题：金兴制铁厂的标准化问题点是什么未

13、及时设定改订标准的地位不明确技A裁决花时间未基于最新的情报来标准化太忙而未进行标准化标准化为何进行需要许多职制的承认规划未合规定标准担当者的任务不明确合议部位不明确裁决延缓异常的处理规定太旧厂商的处理说明书代替标准书乱 盖 印标准化推进部的服务不周在标准之中也有不实的利用关连图法使问题构造明确化主题：标准化困扰的是什么管理重点不明确有不实的标准裁决延后未及时改订修订没有以5W1H来制作标准标准化困扰的是什么标准的地位不明确用纸格式不一致标准化推进部门服务不周厂商的处理说明书代替标准书明确标准化应着手事项，能让有关人员认识问题，可获得解决上的协助图 亲和图法与关连图法的组合肆、系统图法一、何谓系

14、统图法系统图法系为达成目标或解决问题，以目的一手段做有系统的展开，以寻求出最适当手段的方法称之。二、系统图的二种型态型 号使 用 目 的对策展开型目标、目的达成的对策、手段有系统的展开、获得构成要素型将问题对象所构成的要素有系统的展开，使关系明确质问4质问3手段方策手段方策质问2手段方策手段方策手段方策质问1手段方策手段方策手段方策手段方策手段方策手段方策目的目标手段方策手段方策手段方策手段方策手段方策手段方策手段方策手段方策手段方策手段方策目的的确认手 段手 段手 段手 段图 系统图之思考方式系统图N7手法(新QC7大手法)企业内普及)让一般所有人知道N7手法之有效性使各部门产生N7共鸣者分

15、发本公司活用案例集作成介绍解说书企画举办N7研修班评价权重：1 ：4：2 ：5：3 ：6评价责任分担实施事项效果可行性重要度本公司部门事业处品管人事目 的1 次2 次3 次为了推进TQM计划将N手法会普及本企业自己个人将N7手法熟练参加中国生产力中心研条班推荐参加外面研修班一起使用N7解决问题到各部门个人教导让其品尝N7之好处熟练N7书文献、事例之收集、研究独自学习N7先进企业访调教参加N7研讨会从老师、资深者获得教导3决策者丛书企业之新QC7手法3品质优良案例集国家品质月增版号51将自己部门活用案例参加CPC研讨会1TQA课长发授者需对相，故导之，并一同实施取得结果11第1次85.10/1经

16、理级20名第2次85.11/5管理者20名第3次85.12/10工程部30名31预定3名参加3/15中国生产力中心举办之研修班311月份起每回2页解说1预定年度内作成发行研修习题及实际活用案例1图 对策展开型系统图图 构成要素展开型系统图人事管理考 核薪资管理升 迁人事部门机能教育训练管理轮 调表 扬劳保管理人员召募管理要 求 品 质1次2次3次环境良好屋内环境良好空气新鲜适度的湿度室音舒适安静的环境内部声音不外泄外部声音不侵入外部之震动不传入室内明亮自然光容易进入照明良好周围环境良好容易生活的环境交通便利自然环境良好客户要求品质展开系统图切换基面温度保持基面温 度快速提升温度熨平衣服皱纹产

17、生 热平均基面温度整理衣类形状产生蒸气储 水形成基面产 生 热容易给排水造成压力确保本体重量三、系统图的制作步骤(1)设定问题成目标(以粗字笔写在卡片上)。(2)记入所设定目标的限制条件。(3)第一次展开，讨论出达成目的的手段。(4)第二次展开。(5)制作实施手段的评价表。(6)作成系统图(将卡片与评价表贴在大纸上并确认关系)。(7)填入完成此系统图的履历。1 2 53 6四、系统图例效果实现性等级其它事项就业务的效率化，谋求上司的协助让部下分担工作使有组织之业务更具效率化决业务之优先级决定支持时间的目标明确每月的计划日程培养同僚的意识使提出的资料必需格式化及简化2决定使会议时间在二小时之内2

18、资料整理工作委任给部下办理2依其情况而定作出支扰的时间以工作以外的时间作为支持时间4自己的工作要在时间外消化4平常就做好QCC支持时间的计划并遵守之2每月作成询问日常活动的进展状况制作轻松的商议气氛积极地参与休闲活动2必需能够容易和部下人员商量作出QCC商讨日1每月一次班长致力于学习专门知识出席QCC的会议2取得圈的了解同意为了有效地支持品普陶活动成为被部下信赖的班长就主题做自我研修1定期召开QCC研修会1每年2次正确地给予评价召开小组研修会1每月1次收集更具建设性建议的情报提出能够使人明白评价结果的建议2与QCC干事进行商讨1每期1次致力于自我启发亲自积极地学习手法阅读有关QCC的书籍2每月反复一册班长必需了解QC手法旁听所、部大会的发表以理解手法的活用必需习惯于业务中使用手法1作为手法研习会的讲师2每年2次以上多制造研修机会积极地参与研修使所有的班长都参与手法研习会2作成授课计划使提出圈的年度活动计划在年度计划阶段提出建议1每年2次明确地说明工厂的目标1每年1次QCC活动必需有计划性作出圈会议计划表使人员认识遵守计划之重要性平常就需注意听取QCC活动的进展情况1听取活动状况的报告必需提出圈的会议议事记录1每月一次培养优秀的领导人材推荐QCC干事在周末时于日志中记载QCC活动的进展情况