新奥集团KPI指标体系构建思路.docx

1、新奥集团KPI指标体系构建思路新奥集团KPI指标体系构建思路本文由shineshine511贡献目录1. 新奥集团KPI指标体系构建思 新奥集团KPI指标体系构建思路 2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同绩效监控与KPI指标体系战略规划绩效监控是绩效管理体 系的基础。 系的基础。KPI指标体 系是绩效监控的核心。 系是绩效监控的核心。 （1）通过成功关键因素和KPI指标体系将企业的经 指标体系将企业的经 营目标和发展计划进行分 并且根据KPI指标体系 解，并且根据 指标体系 动态的关注企业绩效变化 状况。 状况。 （2）该体系是企业进行绩 ） 效考核的基础， 效考核的基础，考核结果

2、 最终将与企业的激励淘汰 机制挂钩。 机制挂钩。 （3）更为重要的是，企业 ）更为重要的是， 通过该体系进行经营检讨， 通过该体系进行经营检讨， 发现企业经营过程中的短 板，并将发现的短板作为 下一期的考核内容， 下一期的考核内容，同时 纳入到企业的经营改进计 划之中。 划之中。考核结果用于 分配和激励经营管理 目标与计划绩效监控绩效考核KPI体系构建思路 KPI体系构建思路企业战略规划是实现企 业绩效管理与考核的前提。 业绩效管理与考核的前提。 战略实施要点通过关键绩效 指标（ 指标） 指标（KPI指标）落地，公 指标 落地， 司各层管理者应该清晰了解 企业战略成功的关键， 企业战略成功的关

3、键，并就 此达成共识， 此达成共识，从而制订企业 战略目标，并且通过KPI指 战略目标，并且通过 指 标体系， 标体系，将战略目标分解到 各系统各部门，直至员工， 各系统各部门，直至员工， 最终形成以KPI指标为核心 最终形成以 指标为核心 的目标责任体系。 的目标责任体系。 绩效考 核制度 企业愿景 和使命 企业战略规划 CSF(成功关键因素 成功关键因素) 成功关键因素 财务KPI和非财务 和非财务KPI 财务 和非财务指标体系的梳理 指标库的建立 指标与行为模块的对接CSF概念和设计原则成功关键因素（ 成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅长的、对成功

4、起决定作用的某个战 ， ）是对公司擅长的、 略要素的定性描述。 由关键绩效指标（ 略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量 由关键绩效指标 ， ） （即使其可以计算和测量）。使用CSF和KPI，使得战略目标可以计测，因此，就可以控制 即使其可以计算和测量）。使用 和 ，使得战略目标可以计测，因此， ）。使用 战略目标 。源自战略目标，支撑战略目标 源自战略目标， 反映战略目标实现的关键价值驱动因素 实现战略目标的关键对策措施 所要建立的关键能力（核心竞争力） 所要建立的关键能力（核心竞争力） 不可或缺的关键资源 关注的是成功

5、的驱动因素，而不是导致失败的因素 关注的是成功的驱动因素， 各层次的CSF设计要考虑集团的管理体制、各层次的定位、职责、权限 设计要考虑集团的管理体制、各层次的定位、职责、 各层次的 设计要考虑集团的管理体制 各成员企业的CSF与其所处的成长发展阶段密切相关 与其所处的成长发展阶段密切相关 各成员企业的KPI指标概念企业关键业绩指标(KPI：Key Process 企业关键业绩指标 Indication)是通过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、 分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管 理指标，是把企业的战略目标分解为可操 作的工作目标的工具，是企业绩效管理的 基础。

6、KPI可以使部门主管明确部门的主要 责任，并以此为基础，明确部门人员的业 绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体 系，是做好绩效管理的关键。KPI设计原则KPI（Key Performance Indicators）设计的 （ 原则： ）设计的SMART原则： 原则S M A R TSpecific，代表“明确可行” ，代表“明确可行” Measurable，代表“可衡量” ，代表“可衡量” Attainable，代表“可达成” ，代表“可达成” Realistic，代表“与关键职责相关” ，代表“与关键职责相关” Time bound，代表“有时间限制” ，代表“有时间限制”平衡记分卡概念

7、综合平衡积分卡（ 综合平衡积分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院 ）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与 David P. Norton提出的，根据 提出的， 的调查资料显示， 提出的 根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在财 的调查资料显示 到目前为止， 杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡积分卡。在最 位公司中， 的公司采用了综合平衡积分卡。 富杂志公布的世界前 位公司中 的公司采用了综合平衡积分卡 近由William M. Mercer公司对 个公司的调查中发现，88%的公司提出综合平衡积 公

8、司对214个公司的调查中发现 个公司的调查中发现， 近由 公司对 的公司提出综合平衡积 分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的， 分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡积分卡正在被我国 部分企业接受并且逐渐开始实施。 部分企业接受并且逐渐开始实施。 平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、 平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面 指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施 战略修正的目标。 绩效改进以及战略实施-战略修正的目标 指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核 绩效改进以及战略实施 战略修正的目标。

9、即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、 即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息 技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效， 技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效， 展示组织的战略轨迹 之所以叫“综合平衡积分卡” 之所以叫“综合平衡积分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之 间的相互补充，不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面， 间的相互补充，不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略 的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价

10、和主观评价之间、 的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指 标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、 标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益 相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。平衡积分卡的应用： 平衡积分卡的应用：KPI指标体系与企业战略的对接 指标体系与企业战略的对接愿景与战略什么是公司目标？ 什么是公司目标？经营目标与规划要想取得成功， 要想取得成功，我们 有什么差距？ 有什么差距？与股东的要求 相比较 财务层面） （财

11、务层面）与客户的要求 相比较 客户层面） （客户层面）与内部管理过程 的要求相比较 ( 过程管理层面）与员工方面的 要求相比较 员工层面） （员工层面）什么是成功的关键因素？ 什么是成功的关键因素？ 什么是关键评价指标？ 什么是关键评价指标？综合平衡积分卡目录1. 新奥集团KPI指标体系构建思 新奥集团KPI指标体系构建思路 2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同KPI指标体系 KPI指标体系企业战略分解经营计划和 绩效目标公司绩 效计划绩效指标KPI指标 指标常规KPI指标 指标 常规 改进KPI指标 指标 改进公司绩 效指标 管理要项 分解经营检讨管理要项是反映各企业和部门内 部

12、管理状况的指标。是对关键绩效指 部管理状况的指标。 标的补充。 标的补充。管理要项的设置应针对那 些对实现公司目标有重要作用， 些对实现公司目标有重要作用，又难 以用KPI衡量的关键管理领域和活动， 衡量的关键管理领域和活动， 以用 衡量的关键管理领域和活动 而非所有的领域和活动。 而非所有的领域和活动。管理要项由 企业或部门的上级绩效管理部门和归 口的职能管理部门确定。 口的职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进KPI 行为指标由与纳入考评的改进 指标密切相关的一组或若干组行为要项 及工作标准组成，是为改进KPI指标状 及工作标准组成，是为改进 指标状 况服务的。确定行为指标时， 况

13、服务的。确定行为指标时，要考虑与 改进KPI指标相关的行为模块有哪些， 指标相关的行为模块有哪些， 改进 指标相关的行为模块有哪些 并从中找出有问题的行为要项， 并从中找出有问题的行为要项，并将这 些行为要项转化为行为指标纳入考评。 些行为要项转化为行为指标纳入考评。 行为指标由被考评者的直接主管与被考 评者沟通后确定。 评者沟通后确定。部门绩 效计划部门绩 效指标KPI指标 指标 管理要项 KPI指标 指标分解对应改进 KPI指标 指标员工绩 效计划员工绩 效指标行为指标绩效管理循环的内容关键绩效指标（KPI） 关键绩效指标（KPI） 企业KPI分为常规KPI指标与改进KPI指标。 KPI分

14、为常规KPI指标与改进KPI指标 企业KPI分为常规KPI指标与改进KPI指标。 企业的常规KPI指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。 企业的常规KPI指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。改 KPI指标由上级绩效管理部门提出 KIP指标通过对经营管理问题或短板的发现 指标通过对经营管理问题或短板的发现， 进KIP指标通过对经营管理问题或短板的发现，再对经营管理问题和 短板进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。 短板进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。 部门KPI的确定：部门的KPI指标由上级主管提出，经双方沟通后确 部门KPI的确定：部门的KPI指标由上级主管提出

15、， KPI的确定 KPI指标由上级主管提出 定。 员工KPI指标分为管理者和非管理者。管理者（企业长及部门长） KPI指标分为管理者和非管理者 员工KPI指标分为管理者和非管理者。管理者（企业长及部门长）的 KPI指标与其负责的企业或部门的KPI指标一致 非管理者个人的KPI 指标与其负责的企业或部门的KPI指标一致。 KPI指标与其负责的企业或部门的KPI指标一致。非管理者个人的KPI 指标依据部门承担的KPI指标及员工所任职岗位的职责， KPI指标及员工所任职岗位的职责 指标依据部门承担的KPI指标及员工所任职岗位的职责，由员工的直 接主管与其沟通后确定。 接主管与其沟通后确定。 组织有管

16、理要项，个人有行为标准用为KPI指标的补充。 KPI指标的补充 组织有管理要项，个人有行为标准用为KPI指标的补充。 关键绩效指标设目标值及挑战值。 关键绩效指标设目标值及挑战值 。目标值是在正常的环境条件和经 营管理水平下，企业和部门应该达到的绩效结果或表现， 营管理水平下 ， 企业和部门应该达到的绩效结果或表现 ，是期望值 。燃气企业某成员企业，处在成长期，一方面需要进行积极的业务拓展，使销售收入快速增长， 燃气企业某成员企业，处在成长期，一方面需要进行积极的业务拓展，使销售收入快速增长，同时又要 提高运营效率、工程项目运作能力，并且提高和保持客户满意和员工与满意。根据战略发展的需要， 提

17、高运营效率、工程项目运作能力，并且提高和保持客户满意和员工与满意。根据战略发展的需要，以 及该城市的实际情况，我们提出2002年度该成员企业 年度该成员企业KPI指标如下： 指标如下： 及该城市的实际情况，我们提出 年度该成员企业 指标如下KPI指标 经营收入 配套费收入 目标值 4000万元 3000万元KPI指标体系应用案例：某成员企业绩效指标设置与分解分解财务指标经营收入增长率 回款额 回款率 利润额第一 季度 分解第二 季度 第三 季度 第四 季度 50% 4800万元 120% 1000万元 80分 80分 8000户 5000户 2000方 200公里 200户/公里 80分 70

18、 30万/人客户指标客户满意度 品牌认知度 民用户发展户数 民用户安装户数过程管理指标工福户销售气量 外网建设 管网用户密季度 员工满意度员工指标员工适岗率 人均营业收入KPI指标体系应用案例：某成员企业绩效指标设置与分解KPI指标 经营收入 经营收入增长率 财务指标 回款额 回款率 利润额 客户指标 客户满意度 品牌认知度 民用户发展户数 民用户安装户数 过程管理指标 工福户销售气量 外网建设 管网用户密季度 员工满意度 员工指标 员工适岗率 人均营业收入 目标值 4000万元 50% 4800万元 120% 1000万元 80分 80分 8000户 5000户 2000方 200公里 20

19、0户/公里 80分 70 30万/人第一 季度 第二 季度 第三 季度 第四 季度 分解分解部门KPI 部门分解员工KPI 员工KPI指标体系KPI指标体系应用案例：指标监控编号 1 2 3 4 30 31 32 33 34 35 60 61 62 70 71 72 73 74 指标名称 不良资产比率 成本费用利润率 成本利润率 天然气单位成本 城市管道气化率 采暖炉发展户数 采暖炉用户增长率 供销气差率 单位管网工程成本 管网完好率 用户满意度综合指数 用户回访满意度 工程工期履约率 员工流动率 员工满意度 员工任职资格晋升率 员工任职资格达标率 劳动生产率 指标类别 财务 财务 财务 财务

20、 过程管理 过程管理 过程管理 过程管理 过程管理 过程管理 客户 客户 客户 员工 员工 员工 员工 员工 对应部门 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 财务 财务 财务 财务 市场 市场 市场 运营 财务 运营 综合办 呼叫中心 市场、 市场 、 合同管理 综合办 综合办 综合办 综合办 计统、 计统 、 综合办 统计来源 数据周期 年度 年度 季度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 年度 月度 年度 年度 年度 年度 年度 年度 1月 月

21、 2月 月 达成情况 3月 4月 月 月 5月 月 6月 月KPI指标体系应用案例：经营检讨该成员企业2002年第一季度经营状况如下表： 年第一季度经营状况如下表： 该成员企业 年第一季度经营状况如下表 工程施工进度指标名称 经营收入 气量销售收入 民用户配套收入 热水器配套费收入 采暖炉配套收入 工福户配套费收入 燃器具销售收入 液化气销售收入 其他收入 回款率 总回款 气费回款 配套费回款 燃器具销售回款 液化气销售回款 其他回款 上年欠款回收 民用户发展 热水器发展 采暖炉发展 工福户开口气量 民用户安装 热水器安装 采暖炉安装 工福户安装 外网建设 总气量 民用户 工福户 液化气销售

22、燃器具销售率 灶具销售 采暖炉销售 热水器销售 可控费用 利润总额 综合毛利率 固定资产收益率 单位 一季度计划 一季度完成 一季度完成率 918.49 437.59 47.6% 万元 529.34 366.33 69.2% 万元 351.12 50.25 14.3% 万元 0 万元 0 万元 21.3 18.60 87.3% 万元 16 0.88 5.5% 万元 0 万元 0.7 0.53 75.7% 万元 % 118.08% 106.82% 1084.6 467.45 43.1% 万元 529.4 289.88 54.8% 万元 298.50 176.15 59.0% 万元 16 0.88

23、 5.5% 万元 0 万元 0.7 0.53 75.7% 万元 240 万元 2500 720.00 28.8% 户 0 8.00 台 200 0.00 0.0% 台 500 192.00 38.4% 方 1596 147.00 9.2% 户 0 8.00 台 0 4.00 台 0 288.00 方 0 1377.06 公里 222.94 193.64 86.9% 万方 69.94 87.14 124.6% 万方 153 106.50 69.6% 万方 0 万吨 % 50.13% 800 64.00 8.0% 台 0 台 0 台 199.59 192.78 96.6% 万元 195.12 -1

24、18.00 -60.5% 万元 38% 41.00% 万元 43% 万元管网建设 工福户安装 民用户安装 预算及时率 设计及时完成率 设计损失率、 设计损失率、错误发生数 责任性设计变更量、 责任性设计变更量、重大技术方案失误量 用户投诉次数、 用户投诉次数、客户满意度 用户回访满意度、 用户回访满意度、用户回访率 用户档案完整率、 用户档案完整率、品牌认知度工程预算 工程设计 客户收 入回 款?业 务 发 展 工 程 施 工业务员市场调研 市场开发 合同 回款 宣传策划新指标： 新指标：重要客户达 成率？ 成率？商 品 销 售财 务 指 标KPI指标体系应用案例：经营检讨指标名称 经营收入

25、气量销售收入 民用户配套收入 热水器配套费收入 采暖炉配套收入 工福户配套费收入 燃器具销售收入 液化气销售收入 其他收入 回款率 总回款 气费回款 配套费回款 燃器具销售回款 液化气销售回款 其他回款 上年欠款回收 民用户发展 热水器发展 采暖炉发展 工福户开口气量 民用户安装 热水器安装 采暖炉安装 工福户安装 外网建设 总气量 民用户 工福户 液化气销售 燃器具销售率 灶具销售 采暖炉销售 热水器销售 可控费用 利润总额 综合毛利率 固定资产收益率 单位 一季度计划 一季度完成 一季度完成率 918.49 437.59 47.6% 万元 529.34 366.33 69.2% 万元 35

26、1.12 50.25 14.3% 万元 0 万元 0 万元 21.3 18.60 87.3% 万元 16 0.88 5.5% 万元 0 万元 0.7 0.53 75.7% 万元 % 118.08% 106.82% 1084.6 467.45 43.1% 万元 529.4 289.88 54.8% 万元 298.50 176.15 59.0% 万元 16 0.88 5.5% 万元 0 万元 0.7 0.53 75.7% 万元 240 万元 2500 720.00 28.8% 户 0 8.00 台 200 0.00 0.0% 台 500 192.00 38.4% 方 1596 147.00 9.2

27、% 户 0 8.00 台 0 4.00 台 0 288.00 方 0 1377.06 公里 222.94 193.64 86.9% 万方 69.94 87.14 124.6% 万方 153 106.50 69.6% 万方 0 万吨 % 50.13% 800 64.00 8.0% 台 0 台 0 台 199.59 192.78 96.6% 万元 195.12 -118.00 -60.5% 万元 38% 41.00% 万元 43% 万元号 编标 称 指 名 达 情 成 况 1月 2月 3月 4月 5月 6月 月 月 月 月 月 月收 入经营检讨 KPI 指标体系回 款业 务 发 展 工 程 施 工

28、商 品 销 售1 不 资 比 良 产 率 2 成 费 利 率 本 用 润 3 成 利 率 本 润 4 天 气 位 本 然 单 成 30 城 管 气 率 市 道 化 31 采 炉 展 数 暖 发 户 32 采 炉 户 长 暖 用 增 率 33 供 气 率 销 差 34 单 管 工 成 位 网 程 本 35 管 完 率 网 好 60 用 满 度 合 数 户 意 综 指 61 用 回 满 度 户 访 意 62 工 工 履 率 程 期 约 70 员 流 率 工 动 71 员 满 度 工 意 72 员 任 资 晋 率 工 职 格 升 73 员 任 资 达 率 工 职 格 标 74 劳 生 率 动 产 筛

29、选 财 务 指 标改进KPI指标 指标 改进 员工改进KPI 员工改进 行为指标组织与个人的绩效考评组织考评方式各级企业和部门的年度考评采取述职评价的考评方式。 各级企业和部门的年度考评采取述职评价的考评方式。述职 评价小组在执行委员会和经营管理委员会下设立， 评价小组在执行委员会和经营管理委员会下设立，由委员会中的 直接上级、相关职能部门人员组成，人员在5 总裁、 直接上级、相关职能部门人员组成，人员在57名。总裁、副总 裁、专业副主席、总师为集团常务或列席人员。 专业副主席、总师为集团常务或列席人员。 各级企业年度考评由经营班子集体述职， 各级企业年度考评由经营班子集体述职，专业集团向执行

30、委 员会下的述职评价小组述职， 员会下的述职评价小组述职，成员企业向经营管理委员会下的述 职评价小组述职。专业集团常务或列席人员仿上。 职评价小组述职。专业集团常务或列席人员仿上。 集团四大中心和专业集团各部门的年度考评由部门负责人分 别向相应的述职评价小组述职。 别向相应的述职评价小组述职。员工绩效考评1. 员工分类： 管理类、专业技术类（业务类）、操作类三大类 员工分类：类型 适用范围 考评方式 考评责任者 考评周期管理类集团和专业集团职 类职种分类中管理 类职位任职者KPI 和 管 理 改 进 指标考评， 述职评价述职评价小组 成员企业总经理 成员企业部门年度 企业领导、 季度/年度、 部门负责人专业技 术类专业类、技术类、 营销类职位任职者KPI 和 行 为 指 标 考评， 两级考评 工作任务完成和 行为指标考评， 两级考评直接主管季度