未来教育家B模拟学校治校方略.docx

1、未来教育家B模拟学校治校方略B模拟学校治校方略岞山街道皂角树小学 张立海B模拟学校主要特点：新建学校，规模宏大；师资来源，新旧、青老教师结合组成；当地党委、政府和人民群众期望值高；按照依法自主办学的新机制运行。针对A模拟学校的实际情况，制定以下几点治校方略。一、以核心办学理念引领学校发展学校办学理念的确立，实质上是全体教职工的 育人思想和行为准则的确立。办学理念是人才培养价值规律的基本导向，渗透在学校教育工作的方方面面，内化在学校的教育目的、教育内容、教育价值和人才培养模式之中。树立正确的育人理念是人才培养的基础，确立科学的领导思想是学校健康发展的前提。（一）学校办学理念的关键是校长思想能走多

2、远，行动就能走多远！综观当前学校发展过程中出现的诸多问题，其根本原因是校长思想的衰退，一个思想匮乏的校长面对困难时的那种无力感让人心焦。校长只有具备了先进的理念、前沿的思想，才能引领学校的持续发展，才能使学校走在教育教学改革的前列，才能使学校永葆青春活力。苏霍姆林斯基说：“校长的领导首先是思想的领导，其次才是行政的领导”，这句话道出了学校领导的真谛。（二）校长是学校的灵魂，对于这样一所被寄予希望的全新学校，校长的高度决定了它的发展高度。1. 校长应是公平正义之人，而非蝇营狗苟之辈。学校是一个生命体，应有独特的思想、灵魂、气节与风骨。公平正义是学校的浩然之气源泉所在，是学校领导和管理的重要价值尺

3、度。2. 校长要扛得住压力，担得起问题；不能是对上不负责，对下不担责。3. 校长要有敏锐的洞察力和理论嗅觉。一位有思想的校长，必须有着敏锐的洞察力和理论嗅觉，能够不断汲取前沿理念，将其内化到固有校风、教风和学风中，使其是实现无缝对接，并最终生成新的、充满时代和智慧色彩的办学理念，不断的延伸和巩固学校文化的广度、深度和厚度。4. 校长要提炼学校办学理念和学校精神。对于新学校，校长就要明晰学校的办学思想，构建学校的核心价值观体系，升华学校的精神文化。对学校办学理念总结和提炼的过程，是校长办学理念和学校文化的对接过程，也是校长办学思想升华过程，更是学校文化建设过程。二、依法设立和推行学校的章程首先，

4、以章程确定学校的性质、办学宗旨和目标。其次，以章程规范校长、教师、学生权利和义务。章程的核心是规范学校主体中的学生、教师和校长应尽的权利和义务，并维护他们在教育教学活动中的尊严。第三，章程优化学校可持续发展的结构与方式。学校章程结构和体系规定了学校发展的框架和蓝图，具有相对的稳定性和可控性，对学校管理和教育教学工作起到长期的、稳定的指导作用。学校有了自己的内部“法律”，依法办学、依法治教就有了基础，学校的发展才能走上法制化的轨道，学校才能成为真正意义上的现代学校。校长推行学校的章程往往会有很多的障碍，会受到来自于学校的客观条件，来自于上级领导、社会、家长以及社区文化观念的挑战，也会因为教职工法

5、治意识淡薄而难以执行，但更多的障碍来自于校长自身。诚然，学校的发展会受到种种限制，但作为校长，能做事的空间是大的，执行学校章程的空间也是大的。校长如果能把学校章程装在心中，达到“随心所欲不逾矩”的境界，学校一定会成为和谐发展的卓越学校。多数学校章程形同虚设，即使能创造佳绩，往往也是畸形发展，缺少民主化学校治理结构，算不上现代化学校。“让章程落地，用制度管人。”才是公办学校重生的路径。 人管人得罪人，长时间在一个单位干一把手不容易，要建立新常态，承受住由人治到法治的阵痛，在制度面前人人平等。三、构建简洁、流畅、高效的组织系统1.科学设置职能部门基础教育阶段的中小学，在机构设置上，只要有教务处、政

6、教处、总务处三大处室就可以统领整个学校的工作事务，根据需求情况可以再增设办公室，其他如教科室、少先队、团委等群团工作可以隶属于相关职能处室。校长有时为了安排一些中层干部，因人设岗，增设机构，一时解决了干部问题，却使学校的机构变得畸形，给学校的发展种下病根。2.明确岗位职责首先要明确部门职能。处室主任之间不团结的根源就是由部门工作交叉引起，责任不在主任，而在校长没有很好的明确部门职能。怎样才能明确各部门的职能呢？我认为最好的办法是让他们“自说自话”，各职能部门自己填写申报本部门的职能，按照条目列举出来，召开校长办公会对职能要点进行审核，审核的原则是部门之间工作不交叉、不漏项。审核完毕后，统一将每

7、个职能处室的职责整合为10项工作，便于记忆和操作。其次，要确定管理人员职数。主要职能处副职不超两人，否则不但不能提高效率，反而会降低工作效能。如突遇某段时间内工作事务繁多，可以相应的让教师充当临时办事员。第三，对处室人员进行分工定位。要对每位管理人员的工作进行定性和定量描述，学校必须与之签订岗位责任书，即使是临时办事员，学校也要对其进行详细的分工定位，以免落入“你也管，我也管，最后你我都不管”的窘境。3.导致管理受阻的四个因素第一，机构设置不合理；第二，岗位职责不明确；第三，垂直指挥系统混乱；第四，横向联络系统不协调。就目前来看，很多学校已经通过建章立制、分权承包等方式很好地解决了前两条不利因

8、素，但在学校管理的实际操作中，垂直指挥系统混乱、横向联络系统不协调的现象还时有发生，使学校的管理效能大打折扣。那么如何才能规避这两条不利因素，使学校管理真正走上有序和高效呢？首先我认为，从校长、副校长、处室主任，到级部主任、班主任等纵向垂直系统的设置上，一定要遵循三个原则：一个上级原则，责权一致原则，既无重叠又无空白的原则。“一个上级”是指校长室成员分工不能重叠，一位副校长可以分管两个及以上的处室，但同一个处室不能同时接受两位副校长分管，组织系统必须遵从“一个上级”的原则。其次，校长越位指挥，也容易造成管理的断层。校长检查工作可以一查到底，但布置工作必须从分管校长开始。校长如果直接布置到中层教

9、干，副校长势必会被挂空。如果确需直接布置中层干部，则分管校长必须在场。副校长作为“条”“块”管理上的一把手，应当保证其决策指挥权，这样，既可以保证管理链条的顺畅，也可以使校长不陷入日常琐事的困扰中。再次，校长和副校长不能很好的授权，不能使部下责、权一致，也是垂直指挥系统出问题的一个重要原因。任何一个管理者，必须能在职责范围内有决策权，包括有与其职能相匹配的资金权、考核权等。不然，管理将无法进行，组织系统就会出现梗阻。为此，管理者的责任和权利应当在岗位说明书和相关制度中写清楚，使他们心中有数，眼中有尺。第四，在垂直管理中，经常会有某些中层干部因能力不够或思想素质不高，而造成管理停滞，形成“中梗阻

10、”。遇到这种情况，校长应及时对该中层干部进行调整或换岗，以保证垂直管理系统的畅通无阻。学校部门之间横向联络系统不协调的矛盾又该如何解决？学校管理不同于工厂，不可能分工细密不交叉，只能是最大程度不交叉、不重叠、不漏项。首先思想一定要统一：学校的所有工作都是围绕教育人而展开的，都是直接或间接教育教学服务的。有了这个大方向，部门之间的工作就应当相互协调和沟通，相互支持与配合，相互包容和理解。其次分管校长要通过校长办公会等多种形式对部门之间的非常规性工作不断进行整合与调整，使部门之间形成工作合力。第三，各部门之间，特别是部门负责人之间应多开“茶话会”。在宽松的环境中各自聊一聊近阶段遇到的问题，大家相互

11、交流支支招。4.慎设常务副校长从管理流程的角度来看，常务副校长是学校的“第二把手”，是处于校长和副校长之间的管理层级，而这个管理层级的责任和权利历来就很难界定。一方面常务副校长很难代替校长作出决定，另一方面具体事务上，常务副校长既有发言权又没有发言权，甚至有时候不说比说要好。同时，对于其他副校长来说，他们遇到问题，既要向校长汇报工作，又要向常务副校长汇报工作，如果校长和常务副校长处理意见相左，副校长们就会左右为难“我到底该听谁的？”按照现代管理理论，管理组织越是扁平化越好，越是减少管理层级效率就越高。但是，在学校的特殊发展时期，比方说行将撤并时，比方说跨越发展期，这个时候的常务副校长往往会发挥

12、出“奇兵”的作用，当学校进入平稳发展期，常务副校长就会常常在学校教育教学工作中失位，因此要慎重因时而变。四、级部负责制：解决“大校病”。级部负责制是一种条块结合的管理机制，既发挥“条”上各职能处室的宏观调控作用，也发挥各职能处室之间“横”向协调和通融作用，更充分调动级部“块”上的自主发展的积极性和创造性，基本原则是“纵向到底，横向到边”。具体操作上，每个年级部设立三名管理人员，一名主任，两名副主任。主任由职能处室中层副职担任，一般不在职能处室工作，主要精力用于年级部工作，职能处室有重大事务时，才协助主任工作。年级部副主任就由原来的语文和数学学科备课组长担任，其中一名分管级部内的教学、教科工作，

13、一名分管级部的政教和后勤工作。职能处室副主任担任年级部主任的原因有两点，一是中层正职本身就有繁重的工作事务，如若担任年级组长，在年级组织管理中往往疲于奔命，最后只起到对各处室布置的任务上传下达的作用；二是职能处室副主任当值可防止实行年级部负责制后，架空学校的职能处室，使职能处室失去宏观管理的效能，使管理“纵向不能到底”。实行级部负责制度至少有三大功能：第一，职能处室主任能够抽出时间思考本处室工作的大局，发展中的大事。可以跨年级、跨学科组织有关活动。第二，强化级部间的竞争，提高学校发展的内驱力。第三，提高学校管理效能。使整个管理系统上下贯通、左右协调、自主高效、严谨有序。五、让教师队伍走在时代的

14、前沿办好学校，教师为本，现代化学校必须有现代化教师队伍支撑。务本求是，本立而道生。抓好教师队伍建设，让教师队伍走在时代的前沿，是学校发展的战略需要，是校长始终不渝的办学追求，也是学校发展永不竣工的工程。1.针对1/3新聘教师，一要通过讲座、研讨沙龙活动，无论是教学反思、班主任工作，甚至某节课的某个环节如何处理，都可以畅所欲言。二要重点在青年教师中“选苗子”，启动“青蓝工程”着力加以培养，3-5年后，一定会有好的效果。2. 针对2/3在职教师动力不足问题，校长要采取分层聘任、动态聘任的方式，让全体教职工都有压力，都有动力，都有激情。教研组长、备课组长率先聘任，第二梯队是九年级老师，第三梯队是年级部老师，每个年级部老师每年都要有40%左右流动面。通过三个梯队的聘任，使所有老师都面临着岗位的优化与选择，真正发挥全员聘任的作用与效果。教师队伍建设不是靠一两次教师培训，掀起几次学习活动高潮就能一蹴而就的，关键是要建立起常态的校本培训机制，打造出学习型学校，只有这样，教师才能永远朝气蓬勃地走在时代的最前列。