房产建设流程.docx

1、房产建设流程房地产开发建设流程与关键节点一、项目投资控制程序1、公司进行项目投资拓展的方式包括：a)独立参与公开竞买或与合作方共同参与公开竞买，从一级土地市场获取项目；b)以项目合作或项目转让的方式从二级土地市场获取项目。2、项目投资信息的获取2.1公司的投资拓展人员应在各自责任区域内，密切关注国土资源管理部门新推土地的信息。2.2 公司的投资拓展人员应在各自责任区域内，接待项目信息提供者，并将获取的信息填入项目信息登记表。2.3公司对于集团公司决策层直接商洽的项目以及重要战略合作伙伴推荐的项目称为特殊项目，在填入项目信息登记表后，可直接进入考察调查阶段。3初步筛选3.1公司投资拓展人员根据集

2、团公司企业发展部确定的拓展原则，在2个工作日内对公示并取得招标文件的土地信息及外部推荐的项目信息作初步筛选；A）符合拓展原则的项目信息，应及时告知公司总经理；b）不符合拓展原则的项目信息，应继续跟踪，并将最后的成交情况形成记录，制成政府公开出让土地成交情况祥表。2公司总经理在2个工作日内对上报的项目作出评判，决定是否深入了解。4考察调查及初步谈判4.1市场调查初步筛选决定要深入了解的项目或者特殊项目，应安排投资拓展人员开展实地考察和市场调查工作，并由公司总经理、营销策划部负责人参与。市场调查应在5个工作日内完成，其成果应在项目建议书中体现，且能为项目可行性分析提供足够的信息支撑。4.2背景调查

3、及初步谈判对拟合作的项目，在市场调查的同时，还应安排投资拓展人员和集团法律事务人员对项目背景、合作方背景开展调查工作。总经理在充分掌握资料的前提下，与项目合作方开展初步谈判工作，必要时，应请集团公司相关部门协助。具体调查要求可参见集团公司法律事务部制定的工作指引文件。5编制、评审、审核、审批项目建议书5.1公司投资拓展人员按集团公司企业发展部确定的标准格式和内容，组织编制项目建议书，其深度应能满足项目投资决策的需求。5.2公司总经理负责组织公司各部门及集团公司相关部门对项目建议书进行评审，必要时可邀请设计公司等相关单位参加，投资拓展人员负责整理会议纪要，根据评审意见修订项目建议书，经分管领导审

4、核，总经理审批。5.3公司内部审批后的项目建议书应向集团公司企业发展部申报。5.4公司拟请集团公司企业发展部组织相关部门对项目建议书进行评审会签，根据评审意见修订项目建议书，修订后的项目建议书应报集团拓展分管领导审核。5.5经审核后项目建议书应报集团公司董事长审批。6进入土地公开竞买流程 项目建议书获批准后，总经理报请集团董事长指定专人在公示土地截止日之前完成报名，提交保证金，协助其准备竞拍用各种资料（含竞拍土地价格控制表），由指定专人根据集团董事长确定的竞买价格参加土地竞买活动及与政府签订土地使用权出让合同；公司计划财务部负责筹措保证金。7 进入合作协议签订流程 项目建议书获批准后，公司总经

5、理（或授权人）协助集团相关部门或集团董事长指定专人对合作方及合作项目进行进一步审查验证、深入谈判及签订项目合作协议。具体要求可参见集团公司法律事务部制定的工作指引文件。8 项目投资拓展后续实现8.1土地竞买成功后，公司应立即将竞买结果告知集团公司主要领导，并报集团公司相关职能部门予以信息公告。8.2需另成立项目公司的，由集团公司任命项目公司总经理，及时办理各种工商登记手续，成立项目公司。成立项目公司的具体要求，可参见集团公司法律事务部制定的工作指引文件。8.2.1新建项目公司应在项目建议书的基础上开展产品形态策划工作，详见集团产品策划工作规程。8.2.2公司在项目建议书的基础上继续完善，编制项

6、目可行性研究报告，以满足向政府有关部门申报的需要，必要时集团公司应提供指导和支持。项目可行性研究报告的标准格式由集团公司发布。8.3公司分别在不同阶段约定支付土地款、补偿款、拆迁费及其他对外投资款。8.3.1合同内支付应报总经理审批；8.3.2合同外应报集团公司总经理审批。9 资料归档投资拓展人员在拓展工作中的记录和成果，均须提交集团公司备案。其中，项目信息登记表按月度上报，政府公开出让土地成交情况详表按季度上报。二、项目计划控制程序1流程说明1.1项目取得后，总经理（或其授权人）根据项目建议书、产品策划书等文件，组织工程管理部、营销策划部、计划财务部等相关部门和人员对项目开发的实施过程组织专

7、题讨论，在10日内编制形成项目总体开发计划初稿，并报集团公司有关职能部门初审，以纳入集团公司总体经营计划。项目整体规划方案确定后，总经理负责针对项目开发过程组织内部专题讨论，在15日内编制完成项目总体开发计划。1.2 项目总体开发计划的标准格式由集团公司组织有关职能部门共同制订并发布，内容应包括：a)项目概况；b)明确项目目标，包括质量、进度、成本、盈利等方面的目标；c)明确项目的组织架构、权限以及沟通渠道；d)根据项目特点及资源配置情况，确定项目分期，明确划分项目开发建设过程的阶段，细化每一阶段的工作内容和要求；e)明确开发总体进度和前期、设计、招标、施工等各阶段进度计划，明确各阶段进度的配

8、合、关键节点和关键路线；f)明确项目销售准备、开盘时间节点等计划；g)明确项目的资金需求计划和资金回笼计划；h)其他需要策划的内容。1.3项目总体开发计划经公司相关部门和人员评审，总经理确认后，报集团公司企业发展部组织计划考核小组进行评审，计划考核小组具体成员名单由集团公司下文明确。1.4评审后的项目总体开发计划集团审核后，报集团公司总经理或其授权的计划考核委员会批准。1.5经集团公司批准后的项目总体开发计划即为项目开发的指导性文件。原则上，项目分期、开工、开盘、交付等主要开发节点一经确定，在项目整体开发过程中不予调整。1.6公司应在项目总体开发计划基础上进行细化，总经理（或其授权人）于每年1

9、2月组织公司各部门编制下一年度项目年度经营计划，并于12月向集团公司申报下年度项目年度经营计划。由集团公司组织计划考核小组评审项目年度经营计划，评审后的项目年度经营计划由集团总经理分管领导审核后，报集团公司总经理批准。1.7 经集团公司批准的项目年度经营计划批复指导意见将成为公司年度工作的指导性文件，同时也是项目公司年度考核的依据。总经理（或其授权人）应根据工作需要进一步细化批准后的项目年度经营计划，可按季度、月度细化，也可按工程、资金、销售等专项细化。1.8公司各部门按月对计划完成情况进行对比和分析，并通过每月5号的管理者报告以及与各部门的数据接口向集团公司汇报；集团公司对每月的管理者报告进

10、行审查反馈。1.9公司年度经营目标一经确定，原则上在年度中不予调整。如因特殊情况，公司应对计划进行调整，计划调整涉及关键时间节点时，应书面重新报集团审核、集团公司总经理审批。1.10 公司应根据集团要求及时上报当日重大信息，详见公司重大信息上报制度。2 记录2.1 项目总体开发计划2.2 项目年度经营计划三、项目前期管理程序11公司应在项目总体开发计划及项目年度经营计划中明确前期工作的计划，按照计划节点实施前期工作。1.2前期部应对前期工作产生、申领的各种文件及时整理、将原件递交综合管理部归档，并向工程管理部、营销策划部等相关部门传递必要的信息。1.3 以下资料公司应向集团公司申报备案：a)公

11、司章程、股东会决议、董事会决议；b)公司营业执照、税务登记证、企业法人代码证；c)公司资质证书；d)土地出让合同、国有土地使用权证，涉及项目开发的合作协议或收购协议；e)建设用地规划许可证；f)建筑工程规划许可证；g)建设工程施工许可证；h)商品房预售证；i)竣工验收证明文件。2开工前期工作2.1组建项目公司组建项目公司的工作包括办理工商登记、税务登记、企业代码、申请企业资质等工作。具体事务的办理应参照集团公司法律事务部的工作指引文件实施。2.1.1 综合管理部负责办理工商登记、税务登记、企业代码以及相关证件的延期工作。2.1.2 前期部负责办理公司资质证书及其延期的相关工作。2.2项目立项前

12、期部准备项目备案申请资料，经总经理（或其授权人）审定后由前期部负责向当地发展计划委员会申请项目备案并办理相关手续。若项目规划指标等内容发生调整，应及时办理立项变更。2.3申领规划设计条件前期部向当地规划局申领规划设计条件后，还应申请或购买周边基础测绘数字化成果、用地边界管位布置图、地形标高测绘成果、道路四线坐标、宗地测绘资料、市政管线图等文件资料。2.4方案设计会审经集团公司批准，总经理（或其授权人）委托设计单位进行方案设计，内部评审通过后，前期部委托有资质的机构进行日照分析和景观分析，工程管理部根据分析结果调整方案设计。前期部协调城建委和规划局组织方案设计评审，在方案设计会审前后，均应进行公

13、示，以获得周边居民的认可，公示结束后，方可领取方案设计的批复。根据方案设计的成果，前期部委托有资质的机构进行环境影响评价和交通影响评价，并分别提请环境保护局和交警支队批复。2.5 扩初设计会审总经理（或其授权人）根据对方案设计的批复意见，委托设计单位进行扩初设计，经内部评审通过后，前期部协调城建委组织扩初设计会审，环境影响评价批复和交通影响评价批复须同时提交。总经理（或其授权人）就会审提出的问题，组织设计单位进行修改或与相关部门进一步沟通，并再次上报修改后的初步设计，最终获得城建委的批复。2.6 申领建设用地规划许可证前期部携扩初设计批复文件等相关资料向规划局申请建设用地规划许可证。2.7 办

14、理国有土地使用权登记前期部准备建设用地规划许可证、立项备案等文件，向国土资源局办理建设项目用地预审手续，取得建设项目用地预审意见书。前期部向国土资源局申报建设项目用地审批手续，并及时与土地测绘管理部门协调委托勘测定界工作，申领建设项目用地规划许可证。前期部向国土资源局申报土地使用权登记手续，并及时委托宗地测绘，协调四至单位办理宗地确认，最终领取国有土地使用权证。2.8 施工图审查根据对扩初设计的批复，总经理（或其授权人）委托设计单位进行施工图设计；前期部应将施工图提交有资质的机构审查，获得施工图设计文件审查合格书、施工图审查意见，并缴纳施工图、防雷图纸审查费。施工图还应提交消防、防雷、卫生、人

15、防等相关部门审查，获得消防设计审核意见书、防雷装置设计核准书、卫生审查认可书、人防设计审核意见书。总经理（或其授权人）组织设计单位就各项审查、审核的结果进行整改落实。2.9 申领建设工程规划许可证前期部准备全套施工图纸以及消防、人防、环保、规划委意见等资料，向规划局申领建筑工程规划许可证。许可证的内容应以公示牌的形式在项目现场公告。办理建筑工程规划许可证需要缴纳的各项费用有：城市基础设计配套费、环卫设施建设费、白蚁预防费、新型墙体材料专项基金、人防易地建设费、公示公告费、科技服务费、高教费等。2.10 办理建筑定位和灰线检验前期部委托规划局的勘测机构，进行建设工程现场定位，取得建筑定位成果图；

16、提请规划局办理灰线检验，合格后在建筑工程规划许可证上加盖合格章。2.11 办理项目地名命名前期部向地名办申报项目标准命名，取得地名使用批准书。2.12 专业设计审查总经理（或其授权人）在适当阶段委托室内、景观、强电、弱电、综合管线等专业设计。前期部应将专业设计提请市政、供水、燃气、电信、电力、消防、绿化等管理部门审查，领取电力设计审查意见书、消防设计审核意见书、绿化指标审查意见书等审批意见，并根据意见修订专业设计。2.13申领建筑工程施工许可证前期部在开工前应交纳各项规费，包括：施工、监理合同印花税、工程质量监督费、农民工工资保障金等。前期部在公司完成监理单位和施工单位的招标工作基础上，办理合

17、同备案、工程质量、安全监督注册以及签署合肥市进肥建筑业企业施工合同税费缴纳补充协议等手续后，由施工单位缴纳保险费以及相关费用后，即可向城建委申领建筑工程施工许可证。2.14办理临时建设工程规划许可证在施工场地内，除施工组织设计明确的施工临时建筑外的非永久性的建筑，如临时售楼部、临时施工用房等建筑，应办理临时建设工程规划许可证。3 施工前期工作3.1在施工过程中，若发生建筑高度增加、建筑面积增加、配套设施调整等设计变更，需要调整相应手续的，参照原报批手续执行。3.2在施工过程中，通常需要办理审批的环节包括：向交警部门和市政部门申请办理临地占道许可证、道路挖掘许可证；向园林部门申请办理绿化变更许可

18、证；向环保局申领夜间施工许可证；向市容环卫部门申领工程渣土准运证；向城排管办申领排水接管行政许可决定书。其中排水接管行政许可决定书，是后续环保验收和卫生验收的重要依据，应予以重视。3.3 在施工过程中，还需及时向规划局申请+0.00监测，向质监站申请基础验收、中间结构验收及单体竣工验收。3.4 办理各项环节审批和验收时，应充分利用施工单位的力量协助办理。4 销售前期工作4.1前期部需准备相关申报资料，委托有资质的房地产测绘机构，根据图纸进行商品房预售面积测绘。4.2前期部办理商品房物业管理预缴前，应与委托物业管理的公司签订好物业管理服务合同。4.3前期部应根据小区规模和社区用房配套标准，在设计

19、阶段就应确定社区用房的位置和面积。4.4 前期部应准备各项申报资料，经房产部门对申报资料及施工进度进行审查后，缴纳住宅预售交易费及公告费后，向房管局申领商品房预售许可证。5 交付前期工作5.1交付前的验收工作量大，涉及部门多，且部分验收工作之间存在着牵制关系，总经理（或其授权人）应有统筹安排，对符合验收条件的项目应及时申请验收。5.2 规划验收前期部向规划局提出申请，办理规划核实手续，领取建设工程规划核实合格证。5.3 竣工验收前期部应向城建档案馆申请验收，并办理档案移交手续，领取工程档案符合工程验收条件通知书、建筑工程竣工档案验收合格证和建筑工程竣工档案移交书；前期部向人防办申请人防验收，领

20、取防空地下室竣工验收备案表及防空地下室竣工验收备案意见或防空地下室易地建设缴费证明书；向消防部门申请消防验收，领取建筑工程消防验收意见书；向环保部门申请环保验收，领取建设项目环保验收意见。之后，方可向城建委办理竣工验收备案手续，在竣工验收备案表上盖章确认。5.4 建设工程规划核实验收：建设工程规划核实合格后，前期部应在规划核实合格后六个月内向合肥市规划局报送相关资料并换发建设工程规划许可证（正本），取得建设工程规划许可证（正本）后，房屋方可交付使用和办理房屋权属登记。前期部应到卫生部门办理建设项目竣工卫生验收认可书；到市容部门办理环卫设施竣工验收证书；到民政部门办理社会管理用房验收申报表；到文

21、广部门办理有线电视设施验收报告；到供水单位办理住宅小区给水工程评定确认表；到供电单位办理建筑物配套供配电设施验收报告；到燃气单位办理燃气配套工程竣工验收确认书；到通信单位办理建设工程通信接入证明函等。5.6 物业管理用房及物业维修基金交纳前期部委托有资质的测绘机构进行商品房面积实测，领取测绘报告和分户平面图。5.7 房屋所有权初始登记营销策划部向房管局房屋产权登记中心申请房屋产权初始登记，以公司名义取得分户房屋所有权证。四、设计管理控制程序1设计准备工作1.1总经理（或其授权人）应根据项目总体开发计划制定项目设计工作整体计划，经公司内部各相关部门/人员评审、总经理确认后，报集团公司规划设计部审

22、核备案。计划中应明确以下内容：a)项目概况（地理位置、周边环境、交通条件）；b)城市规划部门提供的规划设计条件；c)各设计单位的考察与选择计划；d)规划、建筑、景观、室内及各项专业设计的介入时间和出图时间节点；e)勘察工作的介入时间和完成的时间；f)地形图电子文件。1.2公司应从集团公司设计单位资源库中挑选设计单位，设计单位的最终确定一般采用协商方式，总经理（或其授权人）负责组织与设计供方就设计业务的有关资料、条件、深度及价格等进行沟通和协商。采用招标的，参照当地政府有关规定。a) 规划设计、建筑设计的选择应报集团公司规划设计部评审，集团公司设计分管领导审核，董事长审批；b) 景观设计单位的选

23、择应报集团公司规划设计部评审，集团公司设计分管领导审批，重大、重点项目须报董事长审批；c) 室内硬装设计单位的选择应报集团公司规划设计部、精装修管理部评审，集团公司设计分管领导审批，重大、重点项目须报董事长审批；d) 室内软装饰设计单位的选择应报集团公司规划设计部、精装修管理部、材料设备部评审，集团设计分管领导审批；e) 弱电、管线等专业设计单位，应报集团公司总工程师办公室评审，集团工程分管领导审批。2 规划设计阶段视项目的性质和规模，规划设计可按以下流程单独进行，或与建筑设计合并进行。2.1 编制规划设计任务书总经理（或其授权人）应根据产品策划书及项目设计整体工作计划的要求，按集团的标准模板

24、组织编制规划设计任务书，任务书中应明确品质要求及设计限额。规划设计任务书应报送集团公司规划设计部评审，集团设计分管领导审核，总经理审批。2.2签署规划设计委托合同2.2.1 总经理（或其授权人）及相关人员与设计单位洽谈合同（费用标准应参考市场惯例及集团其他同类项目），并根据集团颁布的“协议条款、专用条款、通用条款”结构起草设计合同，合同须重点明确各阶段设计图的出图期限、图纸数量、设计深度、施工过程配合等要求以及相应的责任条款。2.2.2 规划设计委托合同应报送集团公司规划设计部评审（若对标准合同的通用条款进行了变更或未采用标准合同，还应报法律事务部评审）、集团设计分管领导审核、总经理审批。2.

25、2.3 规划设计合同由公司总经理签署，并将规划设计任务书作为合同的附件。合同应报集团公司规划设计部备案。2.3 规划设计过程控制总经理（或其授权人）负责监控规划设计的过程和进度，并及时与设计单位沟通。若景观设计在规划设计完成前已介入，总经理（或其授权人）应及时向规划设计单位反馈景观设计单位提出的评估意见，并予以跟踪落实。2.4 规划设计成果控制2.4.1总经理（或其授权人）按设计评审会管理规程组织集团层面的规划设计评审、落实评审后的修改并组织修改确认。规划评审会议应邀请董事长、集团公司设计分管领导、规划设计部、规划设计专家组、营销策划部参加。2.4.2规划设计的最终成果，应以设计工作会签表的形

26、式报送集团设计分管领导审核，董事长审批；并以文本及光盘形式报集团公司规划设计部备案。2.4.3由总经理（或其授权人）负责组织政府相关部门评审规划设计成果，并将政府批复意见传递给董事长。根据政府批复意见和董事长的意见安排设计单位调整规划设计，调整后报集团公司规划设计部备案。3 建筑设计阶段3.1 建筑设计的委托3.2 建筑方案设计3.2.1 建筑方案设计的过程控制总经理（或其授权人）负责监控建筑方案设计的过程和进度，并及时与设计单位沟通。若室内设计在建筑方案设计完成前已介入，应及时向建筑方案设计单位反馈室内设计单位提出的评估意见，并予以跟踪落实。3.2.2 建筑方案设计的成果控制a)建筑方案设计

27、评审参加评审会议的人员和部门包括董事长、集团设计分管领导、规划设计部、建筑设计专家组、营销策划部、工程成本管理部。b)对项目涉及的所有户型方案，均须由总经理牵头，组织本公司规划设计、营销策划、精装修管理等相关人员进行内部评审（纪要须报集团公司规划设计部备案），再申报集团公司进行专题评审，以确保户型配比合理、户型设计与规划及景观的关系协调、户型内部功能完善。参加评审的人员和部门包括集团设计分管领导、规划设计部、住宅户型专家组、营销策划部、精装修管理部。根据集团评审会意见调整完成的定案户型须填报文件审批单，经建筑设计负责人及项目设计负责人、集团规划设计部负责人及主管人员、营销策划部主管人员和精装修

28、管理部主管人员（非精装修交付项目除外）会签后，由集团设计分管领导审批。c)对于项目中住宅科技的应用，须有总经理牵头，组织本公司规划设计、工程管理、材料设备、营销策划等相关人员进行内部评审（纪要须报集团公司总工程师办公室备案），再申报集团公司进行专题评审，以确保配置合理、与建筑的关系协调、能够提升产品品质。参加评审的人员和部门包括住宅科技专家组、集团公司总工程师办公室、材料设备部、规划设计部以及建筑设计公司的相关人员。根据集团评审会意见进行调整、完善后的住宅科技化应用方案，应填报文件审批单报集团公司总工程师办公室审核，由集团工程分管领导审批。d)对社区商业设施的设计应加强评审工作，评审内容应包括

29、建筑布局、建筑形态、空间营造、业态分布、标识系统等。对于配置有独立商业设施及经营性会所的住宅项目，公司还需按设计评审会管理规程组织专题评审，邀请集团公司规划设计部、营销策划部、商业公司及酒店公司的相关专家参与。3.3 建筑扩初设计3.3.1 建筑扩初设计的过程控制总经理（或其授权人）负责监控建筑扩初设计的过程和进度，并组织勘察单位、专业设计单位与建筑设计单位之间的沟通。3.3.2 建筑扩初设计的成果控制建筑扩初设计评审会议邀请集团公司设计分管领导、工程分管领导、规划设计部、总工程师办公室、材料设备部、工程成本管理部参与，评审内容见扩初设计评审规程。建筑扩初设计成果由集团设计分管领导审批。3.4

30、 施工图设计3.4.1 施工图设计的过程控制a)进行施工图设计前，工程管理部需向设计单位提供地质详勘报告并提出各专业设计的配合要求。工程勘察的具体管理见工程勘察控制规程。b)若施工图设计与方案设计、扩初设计由不同设计单位协作进行，工程管理部应组织设计单位进行设计交底和技术答疑，阐述设计意图和设计理念，交代关键部位和注意节点，并对涉及建筑效果部分的施工图实施把控。3.4.2 施工图设计的成果控制a) 前期部根据政府有关要求委托有资质的机构审查，审查合格后施工图将施工图报送政府相关部门办理审查和审批手续，具体要求见项目前期管理程序。b)施工图设计阶段的评审执行施工图设计评审规程。3.5 建筑外立面

31、色彩及材质确定3.5.1对设计单位提交的建筑外立面装饰设计方案，按设计评审会管理规程，邀请董事长、集团设计分管领导、规划设计部、材料设备部以及建筑设计专家组的有关人员进行专项评审。3.5.2 总经理（或其授权人）要求设计单位根据评审意见修改，修改后的外立面效果图及透视图（或电脑演示图），须报集团公司规划设计部审核、董事长审批。3.5.3 针对屋面瓦、外墙涂料、玻璃幕墙、外墙面砖及石材选用，由工程管理部组织样板施工，并报请董事长现场确定。无法现场确定的，可由工程管理部对上墙样板拍照后，会同封样样品送董事长审批。4 景观设计阶段4.1 委托景观设计景观设计任务书与景观设计委托合同的控制要求同4.2 景观设计过程控制总经理（或其授权人）负责监控景观设计的过程