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1、战略管理英 考试复习资料整合第1部分 战略管理概述一、概念：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。 战略管理大师迈克尔波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。 战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性的特点 。二、战略管理中的关键术语1）战略家： 对组织的兴衰成败负主要责任的人员。CEO、总裁、董事局主席、执行经理等。任务：组织企业收集、分析和整理

2、信息。战略家选择不同战略类型的原因是其经营哲学不同。其差别表现在：态度、价值观、伦理道德、承担风险的意愿、社会责任感、对盈利的关注、对短期目标与长期目标的偏爱、管理风格等。2）愿景与使命陈述： 远景陈述：企业对其前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想，是制定战略管理的第一步。也称企业蓝图。回答“我们想成为什么企业”，表达：简洁、明确、生动、鼓舞人心。使命陈述：一个企业区别于类似企业的持久性目的的陈述，界定一个企业经营的产品与市场范围。回答“我们的业务是什么”。3）外部机会与威胁： 能够为公司未来带来巨大收益或造成巨大损失的经济、社会、人口、环境、政治文化、法律、政府、技术以及竞争等的发展趋势

3、和重要事件。基本原则：充分利用外部机会，规避或减少威胁的影响。4）内部优势与劣势： 企业在经营过程中能够控制的内部的积极或消极因素。包括管理、营销、财务与会计、生产与运作、研究与开发、计算机信息系统等环节。长期目标：目标是企业在完成使命过程中希望取得的具体成果。长期目标是指一年以上的目标。目标应具有：挑战性、可度量性、一致性、合理性和明确性。 5）年度目标： 企业在实现长期目标过程中必须达到的短期要求。具有：挑战性、可度量性、现实性、一致性、明确性和重点突出性。大型公司应在分公司、业务分部（事业部）和职能部门三个不同层次建立。应陈述：管理、营销、财务与会计、生产与运作、研究与开发、信息管理。6

4、）政策： 公司实现年度目标的手段。包括为确保既定目标的实现而制定的指导方针、规则和程序。应体现在以下方面：管理、营销、财务与会计、生产与运作、研究与开发、计算机信息系统等环节。三、战略管理的益处1）重视对经营环境的研究正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性。2）重视战略的实施使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断的完善。这种循环往复的过程，更加突出了战略在管理实践中的指导作用。 3）日常的经营与计划控制，近期目标与长

5、远目标结合了在一起可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。4）重视战略的评价与更新使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。四、战略管理的弊端环境的高度不确定性如何应对（成功案例）：麦当劳（McDonalds）就是一家正在制定战略规划的企业。在这次经济低迷时期，该企业仍能从它的低成本快餐食品中盈利，并获得了其快餐连锁店多年来最强劲的销售增长。同时，高管层仍然保持了对长期战略的高度关注，这些战略包括：更新改造花费较高的商店；彻底检查运营状况；高档咖啡产品；以及推出可供选择的健康食品菜单。其他企业的管理者可以从麦

6、当劳学到许多宝贵经验，该企业既努力从当前的经济环境中盈利，同时又锲而不舍地坚持其长期战略，以及这些战略所反映出的基本趋势（如更加健康的生活方式）。 五、有效战略管理的指导方针六、商业伦理与战略管理七、经营战略与军事战略比较八、全球竞争的实质综合案例：Google Inc（2005）第2部分战略制定企业的远景和使命外部评估内部分析战略行动战略分析与选择一、企业的远景和使命1.概念：企业的远景和使命又可以称为企业宗旨。企业经营者为企业确定的生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。体现有组织的集体经营活动的目的、使命，也是经营者自已确定的企业对社会作出的承诺或达到的基本要求。2.远景与使命陈

7、述的重要性:使企业经营有方向，引导战略管理过程；对资源分配产生影响；使企业员工产生共同的使命感和方向感；使企业形象更加具有吸引力，赢得各利益相关者的支持。3.使命陈述的构成要素：用户；产品或服务；市场；技术；对生存、增长和盈利的关切；自我认识；对公众形象的关切；对雇员的关心。4.使命陈述的特点：5.撰写和评价使命陈述：表述：“需求导向”；表述范围既不能太宽也不能太窄2、外部评估1.因素：经济因素：经济发展表现；产业政策和管制；产业集群；社会、文化、人口与环境因素：文化传统（影响管理者的心智模式和战略思维）；社会责任；人口因素（人口结构和家庭结构）政治、政府及法律因素：政治制度；对跨国公司的影响

8、；政府的稳定性技术因素：提高生产率，提高生活水平，降低分配和交易成本；新战略思想的出现。竞争因素：识别竞争者（swot,能力，目标，战略等等）；搜集和评估竞争者的信息对战略制定具有重要影响；利用网络 （恶性竞争）2.外部信息来源（竞争情报的三个基本使命）：对产业和竞争者有一般的了解；鉴定竞争不利的区域并评估对竞争者产生影响的战略行动；鉴定竞争者采取的将会对公司市场份额产生威胁的潜在行为。3.竞争分析： 波特的五力模型潜在进入者；替代品；供应商；消费者（顾客）；现有企业竞争（most powerful）。4.波特模型评价：描述了产业层次环境威胁的最一般来源:五要素 能够辨别与分析产业中竞争威胁的

9、整体水平和平均产业绩效 难以处理五种力量不一致状态下的产业利润 不能解释同一产业内企业利润的差异性思考：全球化如何影响产业竞争强度的5个要素？ 互联网如何影响产业竞争强度的5个要素？5.产业分析： 1）外部因素评价矩阵（EFE）步骤：(1) 列出在外部分析过程中确认的关键因素(2) 赋予每个因素以权重 (3) 按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分 (4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数 (5) 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数 案例分析：吉林省民营图书行业发展外部评价EFE矩阵关键外部因素(KEF)权重评分加权分数机会1、省内政策

10、环境好0.1540.602、省政府对民营提供融资便利0.1540.603、市场环境逐渐变好0.0520.104、民营书店不断增多0.1040.405、新华书店规模大，应对困难0.0530.156、外资进入还需要时间0.0520.10威胁1、各地区消费水平不一样0.1530.452、图书行业管理体制不完善0.1030.303、政策引导、拉动的促进作用不明显0.0520.104、替代产品比较多0.0510.055、相关人才匮乏0.0530.156、企业规模小0.0520.10总计1.003.102）竞争态势矩阵（CPM）：用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优

11、势与弱点。案例分析：评分值涵义：1弱，2次弱，3次强，4强。 在这个实例中，财务状况被当作最为重要的关键因素。评分 关键因素权重被分析的公司被分析的公司竞争企业竞争企业评分权重评分加权分数评分加权分数客服服务0.0520.140.2组织结构0.0520.130.15价格竞争力0.0530.1520.1管理经验0.310.341.2市场份额0.320.630.9产品价值0.0530.1520.1财务状况0.120.230.3顾客忠诚度0.110.140.4合计11.73.353、内部分析1.战略管理中的资源基础观点：物质资源、人力资源、组织资源2.文化和战略之间的关系1)共同的价值观维系（连接）

12、了结构、战略、制度、技能、作风、人员。2)战略管理和组织文化是动态符合的；3)组织文化在战略实现中得到发展；4)战略的成功实现需要组织文化的支持。3.经营管理在战略管理中的角色:计划、组织、激励、人事4.内部因素评价矩阵（IFE)：是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。 案例一:蒙牛走出特仑苏危机策略分析三聚氰胺 事件在整个中国乳制品行业引起强烈震荡

13、，特仑苏OMP事件又给蒙牛带来了极大的冲击，据估计，蒙牛08下半财年将亏损约15亿元，蒙牛已进入后 三聚氰胺时代，因此如何走出困境重整旗鼓挽回市场已成为蒙牛目前的当务之急我们试图从以下多个不同维度着手，进行全面深层的的分析，为蒙牛探寻出如何摆脱危机的多元化战术策略。内部因素评价优势(S):营销管理层熟悉乳业营销策略，在市场开发运作方面经验丰富研发能力非常强选址在内蒙古呼和浩特市较贫困的和林格尔县，享受政府免税等各种政策支持优势拥有经销商强大支持品牌已深入人心，有一定的大品牌效应 企业文化塑造成功，公司内部有一定的凝聚力拥有目前我国最具规模效益的示范牧场：蒙牛澳亚国际牧场劣势(W):因金融风暴

14、三聚氰胺事件 OMP 事件对蒙牛造成的连续冲击而导致现金流断裂 员工素质参差不齐 关键领域 高端奶产品市场竞争能力因特仑苏事件严重受挫没有自身可控制的奶源。关键内部因素权重得分(-5+5)加权数优势营销能力强0.1040.4研发能力强0.1230.36占据地理优势0.0750.35经销商支持0.0720.14拥有大品牌效应0.0720.14企业凝聚力强0.0630.18拥有示范牧场0.1010.1小计0.591.67劣势资金紧张0.10-3-0.3员工素质不高0.08-2-0.16关键产品受挫0.08-5-0.40无可控制的奶源0.15-4-0.60小计0.41-1.46综合合计1.000.2

15、1 思考题：一、选择你所熟悉的一个企业进行资源审核，分析哪些资源是其独特资源或核心资源？这个企业是否因为拥有这些独特资源而获得竞争优势？这些资源是如何获得（培育）的？二、运用企业价值链，分析以下“精英浙商”企业的价值创造活动（任选1个）：美特斯邦威；阿里巴巴；绿盛科技和天畅网游的“R&V”；分众传媒.答：企业是由一系列为顾客制造价值的活动和功能组成的。企业的价值链展示了企业的设计、生产、营销、运输等为顾客创造价值的一系列活动、功能以及业务流程之间的连接情况。四、战略行动1.长期目标作用：定位利益相关者未来在企业的地位；为最终管理者做决定提供一个基础。特征：定量、可衡量、现实、可理解、有挑战、分

16、层、可得到、得到组织一致认同。平衡记分卡：2.一体化战略实现了四个方面的有机协调和平衡：战略管理与经营管理；财务指标与非财务指标；内部人员与外部人员；结果指标与动因指标。强化战略：市场渗透、市场开发、产品开发3.多元化战略：分两类（关联多样化和非关联多样化）价值链相关4.防御战略：重组收缩；剥离（卖掉一部分股份）；清算5.迈克尔波特的5个一般战略：“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。“差异化战略”是将公司提

17、供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。6.实现战略的方式：战略联盟；兼并（恶性收购）7.小企业的战略管理 1） 企业战略的完整流程应该是这样的：首先是确定远景、使命，然后是目标，其次是进行战略分析，包括内部分析和外部分析;再次是进行战略选择，包含业务层战略和公司层战略;第四是进行战略实施，包括组织结构、控制过程和薪酬政策，最后形成你自己的独特优势。 2） 小企业的战略管理注重的是“选择”

18、和“实施”。这种选择不会像大企业那样，涉及公司层战略，而主要围绕业务层战略来开展。3）小企业如何制定战略：业务层战略：A.成本领先：致力于将成本降到低于其他竞争对手的水平来赢得竞争优势。诸如：沃尔玛、戴尔、现代汽车、格兰仕等都是典型的成功案例。成本领先的来源是规模差异和规模经济，但也有规模不经济的时候，有时，技术优势也可以形成成本领先。对于小企业而言，选择标准化的产品可以获得竞争优势。B.差异化：提升客户对企业的产品或服务价值的认知，获得竞争优势。这种差异化，可以是产品或服务，也可以是某种营销模式或方式。比如上面的案例，那个小企业实际上实行的是营销模式的差异化。战略实施：A.组织结构：差异化的

19、战略要求组织相对复杂，要有极具创意的精神，并能跨部门协作B.控制过程：控制过程，而不是具体某一项工作。在差异化的战略里，组织要拥有比较高的决策权，因为要有创意和创新，一定要有较大的权限，否则会打击积极性。C.薪酬政策：方向上要鼓励冒险和创新。进行多维度的绩效考核，不仅仅是销量业绩，还要考核销售过程、收益率、客户满意度、合作、沟通等等。小公司的差异化战略需要创新、冒险也需要协作，所以要允许员工的失败和犯错。五、战略分析与选择1.战略制定综合框架搜集信息多种战略选择战略选择1）SWOT矩阵分析2）SPACE矩阵分析（战略地位和行动分析矩阵）综合、市场渗入聚焦综合弱点、避免竞争开发机会与能力相符不过

20、多冒险财政实力：投资回报率、财政杠杆、流动资产、现金流动环境稳定性：科技进步、通货膨胀率、需求价格弹性、进入壁垒竞争优势：市场份额、产品质量、顾客忠诚度、技术领先产业优势：潜在增长率、潜在利润率、资源利用、进入壁垒解除3）BCG 矩阵分析 增长战略明星型它区分出四种业务组合：问题型业务（qm）高增长低市场份额 收缩战略 明星型业务（star）高增长高市场份额 增长战略 现金牛业务（crash cow）低增长高市场份额（规模经济和高边际利润优势）（稳定战略） 瘦狗型业务（dogs）低增长低市场份额 （收缩战略）4）大战略矩阵分析 快市场增长 开发市场 市场渗透 开发市场 产品开发 市场渗透 横向

21、整合 产品开发 剥离 纵向整合 多样化 竞争弱势 竞争优势 紧缩 相关多样化 相关/无关多样化 无关多样化 合资 财产剥夺 慢市场增长2.战略选择中的文化因素、政治因素第3部分 战略实施一、企业战略实施包含四个相互联系的阶段（1），战略发动阶段。微调动起大多数员工实现新战略的积极性和主动性，要对企业管理人员和员工进行培训，灌输新的思想、新的观念，使大多数人逐步接受一种新的战略。（2），战略计划阶段。将经营战略分解为几个战略实施阶段，每个战略实施阶段都由分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门策略以及相应的方针等。要对各分阶段目标进行统筹规划、全面安排。（3），战略运作阶段。企业战略的实施

22、运作主要与各级领导人员的素质和价值观念；企业的组织机构；企业文化；资源结构与分配；信息沟通；控制及激励制度六个因素有关。（4），战略的控制与评估阶段。战略是在变化的环境中实践的，企业只有加强对战略执行过程的控制与评价，才能适应环境的变化，完成战略任务。这一阶段主要是建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差三个方面。二、战略实施： 管理与运作问题3、战略实施： 营销、财务与会计、研发、管理信息系统问题第4部分 战略评价一、战略评价的性质战略评价包括三项基本活动：1.考察企业战略的内在基础；2.将预期结果与实际结果进行比较；3.采取纠正措施以保证行动与计划的一致。战略评价应能做到：从管理的

23、角度对预期和假设提出问题，引发对目标和和价值观的审视，以及激发建立变通战略和判定评价标准的创造性。2、战略评价框架1、检查战略基础2、度量企业绩效3、采取纠正措施4、图解5、说明：1）修正的IFE矩阵(revised IFE Matrix):侧重于企业在管理、营销、财务、生产、研究开发及计算机信息系统方面优势和弱点的变化。2）修正的EFE矩阵(Revised EFE Matrix):表明企业战略如何对关键机会与威胁做出反应；3）度量企业绩效： 1. 定量标准：各种财务指标被广泛地用做战略评价的定量标准。 一些尤其适用于战略评价的关键财务比率有： (1)投资收益率 (2)股本收益率 (3)盈利率

24、 (4)市场份额 (5)负债对权益比率 (6)每股收益 (7)销售增长率 (8)资产增长率 战略家用财务比率进行三种关键性比较： (1)将公司不同时期的业绩进行比较 (2)将公司的业绩与竞争者的业绩进行比较 (3)将公司的业绩与产业平均水平进行比较4）采取纠正措施纠正性措施应当能够使企业更好地发挥内部优势，更好地利用外部机会，更好地回避、减少或缓和外部威胁以及更好地弥补内部缺点。应当为纠正措施制定明确的实施时间表和适当的风险允许度。纠正行动会加强企业在产业中的竞争地位。3、有效评价系统的特征战略评价活动必须做到经济；战略评价应能够真实地反映企业的经营现实；战略评价过程不是要主导决策，而是要促进

25、相互理解和信任；协调各分部及职能领域工作的困难性使大企业需要有更加完善、细致的战略评价系统；不存在一种理想的战略评价系统。4、权变计划1.权变计划是指在特定关键事件没有按预期发生的情况下可采取的变通战略。2.一些为企业所广为采用的权变计划：1）若商业情报显示主要竞争者正在从特定的市场退出，本公司将如何做？2）若本公司销售目标未能达到，应采取何种措施防止盈利损失？3）若对本公司新产品的需求超过原先计划，应采取何种措施以满足这一更大的需求？4）若某些灾难性事件发生，如计算机系统出现故障，存在对本公司敌意接管的企图，专利被盗用或发生大自然灾难等，公司应采取何种行动？5）若某种新技术使本公司的某些产品

26、比预期的要提前过时，公司应采取何行动？3.制定有效的权变计划的7个步骤：1).确认可能使现行战略失效的有利和不利的事件；2).确定这些事件可能发生的环境条件及触发点；3).评价各种突发事件的影响，估计这些事件会带来的益处与害处；4).制定权变计划。要确保这些计划与现行战略的兼容性和经济上的可行性；5).评价各种权变计划对事件的作用；6).确定各关键突发事件的早期征兆并监视之；对于那些确实已显现征兆的即将发生的事件，预先制定行动计划以获取时间优势。5、审计三类人员：独立审计员：注册的公共会计师政府审计员：审计署内部审计员：企业内部雇员6、公开出版的战略评价信息来源七、战略管理在21世纪所面临的挑战第5部分 战略管理案例分析1、战略管理案例概念2、编写案例分析的指导方针3、编写用于课堂讨论的案例4、编写书面案例分析五、口头案例分析的演示步骤