《佳兆业地产集团开发计划管理实施细则》.docx

1、佳兆业地产集团开发计划管理实施细则佳兆业地产集团制 度 性 文 件编号：JZY-DC-GC-XZ-2017-002-3版本：第3版共24页佳兆业地产集团开发计划管理实施细则版本信息记录版本修改内容摘要起草/修改人审核人批准人生效日期1(1)此次修订为将原来的三个计划管理制度（佳兆业集团开发计划管理实施细则佳兆业地产集团项目开发计划管理考核办法佳兆业集团项目二级开发计划管理办法）融合为一个制度。(2)修改了部分节点定义及完成标准。(3)修改附件中一级计划模版及标准工期，增加二级计划编制范例。梁丽娟王翔黄少武喻建清2016-3-312(1)将原有的佳兆业集团控股开发计划管理实施细则与佳兆业集团控股

2、新开发项目分期划分管理办法融合为一个制度。(2)明确了项目前期设计、开发相关计划节点要求；(3)优化了项目施工阶段的标准工期；(4)明确了重要计划节点的责任主体，同时细化了对应的奖惩措施。曹志坚龚剑赵磊峰翁昊喻建清2017-4-243(1)本次修订基于佳兆业地产集团开发计划管理实施细则(第二版)；(2)新增融资首次放款、项目结算、项目清算3个一级计划节点，并对各城市的开发流程图进行相应修订；(3)将“项目开工、开盘、入伙（毛坯或精装）交付、项目结算”指定为里程碑节点；(4)修订一级计划审批流程：里程碑节点的编制、调整、争议裁决审批至地产集团主席；其他一级计划节点的编制、调整、争议裁决均审批至区

3、域主席；(5)缩短各城市的标准开发周期，对比原工期，各城市工期缩短113天，并对各城市的开发流程图进行了相应修订；（6）新增对各区域总部总裁、工程分管高管及工程、成本、采购职能部门负责人“年度一级计划节点（含里程碑节点）完成率”的奖惩措施；(7)对一些职能部门的名称进行相应调整。郑登贤赵磊峰喻建清2017-12-8佳兆业地产集团开发计划管理实施细则1、目的为推动地产集团开发计划管理工作的规范化、标准化、科学化，加强对开发计划分类、编制、审核、执行、调整、监督的控制力度，确保项目开发目标的实现，提高公司资金周转率及项目运营运行效率，特制定本实施细则。2、适用范围本实施细则适用于佳兆业地产集团各区

4、域总部、地产分公司。3、职责3.1地产集团3.1.1地产集团工程职能部门：负责计划管理制度的修订、解释，负责一级计划模板的制定，参与里程碑节点的制定、变更及延误处罚的意见审核；3.1.2地产集团计划监督职能部门：负责开发计划的执行检查和预警，月度及年度考核，负责计划的统计分析、调整、申诉等工作。3.2区域总部3.2.1地产集团区域总部工程职能部门：负责收集各城市开发流程，编制、审核、调整项目投资测算（一级）开发计划、前期专项（一级）开发计划、正式（一级）开发计划；编制、修订二级计划标准模板。3.2.2区域总部其他各业务接口职能部门：区域总部成本职能部门、采购职能部门、营销职能部门、设计职能部门

5、、商业集团、酒店集团等专业集团业务接口职能部门参与一、二级开发计划的评审和对应职责部分的执行。3.2.3区域总部计划监督职能部门：负责所在区域内各分公司、各项目一级开发计划和月度计划执行的督导、风险预警；分公司项目一级计划制定、调整申请的过程审核；一级计划奖惩考核及争议裁决的发起单位。3.3地产分公司3.3.1地产分公司计划职能部门：负责项目分级开发计划和月度计划执行的督导、风险预警；项目一、二级计划的编制、调整总申请的发起单位。3.3.2地产分公司第一负责人：负责项目开发二级计划的审核和协调工作。3.3.3地产分公司工程职能部门：负责项目计划日常管理及执行（包括组织、编制、汇报、监督、执行等

6、工作）。4、主要内容4.1开发计划管理基本原则分类编制、标准控制、监督指导、严格执行。4.2分期开发管理如需分期开发的项目应分别编制开发计划。4.2.1项目各分期相对独立，每分期可单独竣备、入伙，围闭后不影响后续分期施工。4.2.2项目各分期依照国有土地使用证、建设用地规划许可证等报批报建权属于企业法人主体的情况进行分期考虑。建设工程规划许可证、建筑工程施工许可证、预售许可证必须与分期对应。4.2.3对于一个整体项目分多个土地证并对应多个企业法人主体、整体规划时, 对于同一个地块分多期也要对应同一个企业法人主体。4.2.4项目分期后期出现分拆、合并, 每一分期的最终结果只能对应同一个企业法人主

7、体。4.3开发计划定义分为项目一级开发计划、项目二级开发计划及月度计划三种。4.3.1项目一级开发计划：指方案评审会、项目开工、开盘、竣工备案、入伙等重要开发计划节点，是作为项目投资测算、项目前期策划、规划设计、开发报建、工程建设的时间控制依据。项目一级开发计划又分为：4.3.1.1项目投资测算开发计划：是指项目摘牌前，投资部门对意向项目（地块）进行投资测算、效益评估的工程开发计划，为一级开发计划；4.3.1.2项目前期专项开发计划：特指项目完成摘牌后，为推进项目策划、定位、方案设计等工作顺利开展而制定的专项计划；该计划为“项目摘牌至方案评审会完成（正式一级开发计划挂网前）”各相关部门计划节点

8、的考核依据。4.3.1.3正式开发计划：特指方案评审会完成后，根据最新定案的整体要求，对项目开发全流程重新进行梳理，并经各相关部门审核，完成流程审批挂网执行的一级开发计划（要求于方案评审会后7天内完成）。4.3.2项目二级开发计划：指项目开发的具体执行计划，其内容包括自土地获取后项目收地、设计、开发报建、工程建设、招投标、营销销售、招商、竣工入伙或开业等项目整体运营过程中的主要工作。编制深度应满足整个开发流程、关键节点、关键工序的控制。4.3.3月度计划：指地产集团总部各职能部门、地产分公司根据二级计划来细分节点工作项，形成职责范围内月度需完成的工作计划，包含一级计划、二级计划及部门计划。4.

9、3.4一级计划节点定义一级开发计划共22个节点，其中项目开工、开盘、入伙（毛坯或精装）交付、项目结算4个节点为地产集团层面核心管控的里程碑节点；具体节点定义如下：（1）投资交底会：指投资信息下发至业务接口职能部门的时间。由地产集团投资职能部门组织，在摘牌后（项目取得地块的开发权利，以成交确认书上载时间为准）2个日历天内召开。（2）项目定位：指项目定位审批通过的时间。由地产集团营销职能部门提交，在投资交底会后4个日历天完成定位简报，11个日历天内完成项目定位审批单，并提交创新研究院。（3）项目启动会：指项目启动、取得设计要点后经各专业集团评审通过的时间。由区域总部的设计职能部门组织，在取得项目定

10、位后7个日历天内召开。（4）国有土地使用证：指国有土地使用证的签发时间，由地产分公司开发职能部门办理（旧改项目由城市更新集团的项目发展部办理）。（5）建设用地规划许可证：指建设用地规划许可证的签发时间。由地产分公司开发职能部门办理（旧改项目由城市更新集团的项目发展部办理）。（6）方案评审会：指方案通过地产集团评审批准的时间。由区域总部的设计职能部门组织，在项目启动会后25日历天内召开。（7）方案图报建：指规划设计方案取得政府最后审批部门的批文时间。由地产分公司开发职能部门主导办理（分公司设计职能部门协助办理）。（8）项目合约规划完成：指项目采购计划审批完成时间。由地产分公司采购职能部门组织，在

11、方案评审会后28个日历天内完成；（9）项目目标成本录入：指项目目标成本报批完成并录入明源系统的时间。由地产分公司成本职能部门组织，在方案评审会后22个日历天内完成。（10）建设工程规划许可证：指建设工程规划许可证的签发时间，由地产分公司开发职能部门办理。（11）项目开工：指土方开挖、基坑支护、桩基工程中的任一工程分项开工并得以持续施工的时间。由地产分公司项目部组织，要求在方案报建完成3个日历天内开始。（12）施工许可证：指施工许可证的签发时间，由地产分公司开发职能部门办理。（13）融资首次放款：是指开发贷项目在获取施工许可证后30个日历天内收到金融机构的融资放款（责任主体为分公司融资职能部门，

12、接收部门为项目公司财务职能部门）；（14）主体开工：指基础承台或底板开始绑扎钢筋并得以持续的时间。由地产分公司项目部组织。（15）预售证：指预售许可证的签发时间，由地产分公司开发职能部门办理。（16）开盘：指取得预售证后正式开盘销售的时间。由地产分公司营销职能部门组织。（17）主体封顶：指主体结构屋面最后一块区域混凝土浇筑完成时间。由地产分公司项目部组织。（18）竣工备案：指竣工备案证明证载时间，由地产分公司开发职能部门办理。要求在外架拆除后120个日历天内完成。（19）毛坯（交付）入伙：指第一批办理集中交付的时间，以入伙通知书上载时间为准。由地产分公司客服职能部门组织，要求在取得竣备后30个

13、日历天内达到毛坯入伙条件。（20）精装（交付）入伙/商业、酒店开业：精装入伙指需精装交付项目第一批办理集中交付的时间，以入伙通知书上载时间为准，由地产分公司客服职能部门组织；商业、酒店开业由商业集团及酒店集团业务接口职能部门组织。（21）毛坯（精装）结算完成：指主体工程总包单位（批量精装总包单位）竣工结算完成审批时间，以审批单上最终审批人的签字时间为准）。由地产分公司成本职能部门组织，要求在完成交付入伙后8个月内完成（不再增加春节、雨季、冬歇等工期修正）。（22）项目清算完成：指项目最后一个分期地块完成：项目各项税费清算完成、财务核算完成、项目库存及自持产品完成外置；由地产分公司财务职能部门组

14、织，要求在最后一个项目分期完成项目结算后6个月内完成（跨春节假期，则增加1个月工期，不再考虑其他工期修正）。4.3.5节点星级划分根据对项目运营的影响程度，一级计划节点共分为如下4个等级：根据重要性层度划分星级等级，分别为节点、节点、节点、节点。每个计划节点对应星级及责任单位如下：序号计划节点星级责任单位（1）毛坯(交付)入伙地产分公司工程职能部门（2）精装（交付）入伙/商业、酒店开业地产分公司工程职能部门（商业、酒店开业责任单位由商业集团、酒店集团确定）（3）开盘地产分公司营销职能部门（4）方案评审会区域总部设计职能部门（5）工程规划许可证地产分公司开发职能部门（6）项目开工地产分公司工程职

15、能部门（7）主体开工地产分公司工程职能部门（8）预售证地产分公司开发职能部门（9）竣工备案/交付许可地产分公司开发职能部门（10）项目（毛坯或精装）结算地产分公司成本职能部门（11）融资首次放款分公司融资职能部门（12）投资交底会分公司投资职能部门（13）项目定位地产集团营销职能部门（14）项目启动会区域总部设计职能部门（15）项目合约规划完成地产分公司采购职能部门（16）项目目标成本录入系统地产分公司成本职能部门（17）方案报建完成地产分公司开发职能部门、区域总部设计职能部门（未按时提交，则连带考核）（18）用地规划许可证地产分公司开发职能部门（19）国有土地使用许可证地产分公司开发职能部门

16、（20）施工许可证地产分公司开发职能部门（21）主体封顶地产分公司项目部（22）项目清算地产分公司财务职能部门5、开发计划实施内容5.1开发计划的编制5.1.1编制依据（1）地产集团年度经营目标、年度销售计划、年度预算等指标。（2）项目一二级计划模板、佳兆业地产集团标准工期计算表、各城市开发流程图（详见附件14）。5.1.2项目分期管理（1）地产集团各区域总部的设计职能部门在项目启动会前5个日历天内提供项目初步总平图给地产分公司。（2）地产分公司工程职能部门在项目启动会前2个日历天天内，结合地产分公司营销、设计、财务、成本、采购等职能部门意见编制项目分期划分图，并发送至地产集团区域总部工程职能

17、部门。（3）项目分期划分图应根据项目初步总平图编制，每一分期应用不同颜色虚线划分，同时应标注分期号、楼栋号、层高等信息，展示区区域也应划分显示。（4）地产集团各区域总部工程职能部门审核调整地产分公司上报项目分期划分图，并在项目启动会后2个日历天内征询区域总部营销、设计、财务、成本、采购等职能部门意见后确定最终项目分期划分图版本。沟通流程由地产集团区域总部工程职能部门发起，工程职能部门负责人审核后，经区域总部营销、财务、成本、采购、设计职能部门会签意见，最终由地产集团区域总部的工程职能部门分管管理层审批确认。（5）项目分期确定后，原则上不再调整；如特殊情况需调整，地产分公司应按地产集团责权手册进

18、行报批。5.1.3项目一级开发计划的编制原则（1）项目投资测算开发计划：依据各城市住宅项目开发计划流程图、商业、酒店项目开发计划流程图及佳兆业地产集团标准工期计算规则进行编制，工期应科学、合理。（2）里程碑节点公示：项目成功摘牌后，应挂网明确该项目（地块）各分期3个里程碑节点（项目开工、开盘、入伙（毛坯或精装）交付）的具体时间（里程碑节点时间应与项目投资最终审批的测算版开发计划一致）。（3）项目前期专项计划：由地产分公司在投资交底会时提报地产集团区域总部工程职能部门审核，审批至区域主席，由区域总部工程职能部门在投资交底会后5个日历天内以邮件形式完成计划公布（邮件需同时抄送地产集团工程职能部门及

19、计划监督职能部门）。项目前期专项计划中里程碑节点应与投资测算版开发计划的时间一致，原则上只允许提前，不得延后。（4）正式一级开发计划：方案评审会完成后7个日历天，地产分公司可根据最新定案的整体方案，申请对原项目前期专项计划进行调整，经各专业集团、地产集团区域的各业务对接职能部门评审、确认后，按责权报批，挂网执行（对应的里程碑节点，须经地产集团主席审批通过后，方可挂网公示）。5.1.4项目二级开发计划的编制5.1.4.1项目二级开发计划参照二级计划标准模板及编制范例进行编排；工程建设时间的确定参照佳兆业地产集团标准工期计算规则。5.1.4.2住宅、写字楼项目二级计划（含前置条件、完成标准、移交界

20、面等信息）必须参见二级计划标准模版编制，结合本项目具体情况可对二级计划模板子项进行增减调整，各项节点均参照二级计划标准模版执行。5.1.4.3项目二级开发计划编制时，时间的确定参照各城市住宅项目开发计划流程图、商业、酒店项目开发计划流程图、佳兆业地产集团标准工期计算规则，二级开发计划中的一级计划节点时间，不得突破挂网执行的一级开发计划节点时间。5.1.4.4项目二级开发计划在正式计划（是指方案评审后的确认版计划）挂网后10个日历天内编制完成。该计划在先征求各专业集团、各区域业务对接职能部门意见后，经地产分公司第一负责人审批后，按地产集团计划监督职能部门的要求完成计划上线工作。5.1.4.5项目

21、二级计划各分项工作的时间节点需保证工期科学合理、内在逻辑正确、前置工作满足后续工作的时间要求，并满足以下具体要求，以确保工程质量和工程进度：（1）会所/销售中心外立面装修施工合同，不晚于进场施工前20日历天签订和下发。（2）会所/销售中心的外立面装修施工工期不少于50个日历天，内装修（不含中央空调）时间不少于45个日历天。（3）样板房的装修施工时间不少于30个日历天。（4）电梯订货合同签订下发时间不晚于电梯进场安装时间75日历天。（5）开盘销售前15个日历天，必须保证销售中心整体、样板房装修、展示区园林等施工完成，并开放展示。（6）竣工验收、分户验收及整改完成至入伙，必须保证不少于30个日历天

22、的入伙准备期。5.2开发计划的实施5.2.1开发计划的执行5.2.1.1填报要求（1）计划节点执行情况必须如实填报。（2）计划填报的时间：节点到达计划完成时间前完成填报（含当天，可提前填报）。如未及时填报，系统将自第二天开始按延期处理，予以扣分。（3）计划节点填报必须是地产分公司各职能部门负责人或其指定的责任人。（4）节点填报完成时需附完成成果（完成依据）。（5）各节点所有审核人须在填报后2个日历天内完成审核。如超过审批节点时间无论是否审核完毕，则开始扣分。（6）各节点确认人有权对未达标节点进行退回处理，一旦确认人确认通过则承担后续责任，所有确认人须在填报后3个日历天内完成确认，否则系统将按照

23、自动确认通过处理。如节点被确认人退回，且退回时点已超出此节点计划完成时间，则开始扣分。（7）工作计划完成情况确认人：有工作成果提供给下游部门的工作计划，完成情况确认人为下游工作计划的责任部门；如无工作成果提供给下游部门的工作计划，完成情况确认人为工作计划责任部门负责人的隔级领导。如对完成情况确认有异议的，可提请申诉。5.2.1.2填报流程具体各项计划工作填报流程详见计划模板。参与部门/岗位审批业务分公司接收部门确认人节点主责部门审核人管理层部门负责人分管管理层部门负责人地产分公司分管管理层公司负责人填报一级二级/5.2.2开发计划的监控与汇报计划经审批通过进入到项目计划管理系统，整个过程的跟踪

24、、监控、预警由项目计划管理系统完成，并以巡查、计划会议及报表的形式进行监控和汇报。5.2.2.1系统汇报：系统将会根据节点的填报及审核情况，自动生成绿、黄和红色警示星/灯（节点填报警示星/灯作为将来考核统计分数依据，其中一级计划节点（含里程碑节点）亮警示星，二级节点亮警示灯）。（1）绿星/绿灯：节点按照计划正常推进。（2）黄星/黄灯：节点延迟引发预警，在开始或中期填报的时候对可能发生延时的节点进行预警。（3）红星/红灯：节点已发生延迟，开始扣分。5.2.2.2例会汇报：地产集团计划监督职能每月初前将会对上月计划完成情况进行统计、分析，并对考核情况进行公示、排名。5.2.3开发计划的预警5.2.

25、3.1提醒与预警时间（1）开始提醒：工作开始日期前3个日历天，系统自动发送通知提醒所有填报人、配合人及责任人。（2）中期预警：节点进行到中期阶段时，系统自动发出通知提示相关责任人做中期状态检查。（3）周期小于30日历天（含30个日历天）的节点，在周期的50%前一天为预警时间；周期大于30个日历天的节点，在周期75%前一天为预警时间。5.2.3.2提醒与预警方式提示信息会以桌面、邮件、APP等方式自动进行发送。发送范围如下表： 5.3开发计划的调整5.3.1计划调整原则5.3.1.1项目计划原则上一经审批上线即作为考核依据，不得随意调整。仅有以下7种情况导致项目无法按原计划执行方可申请调整：（1

26、）因地产集团发展战略、经营策略或市场等因素的变化而导致的计划调整。（2）经地产集团批准的因项目设计发生重大调整原因而导致的计划调整。（3）因土地法律归属、土地付款等问题，导致项目无法按原计划执行而被迫调整开发计划。（4）因发生严重自然灾害、特大型社会活动等不可抗力因素而导致关键线路上计划严重滞后，开发计划需被迫调整。（5）因政府政策调整影响，导致项目无法按原计划执行而被迫调整开发计划。（6）因项目现场实际进度已明显严重滞后，导致某一节点及其后续节点无法执行，经地产集团或区域总部对地产分公司进行节点延误考核后，当次节点予以调整；后续节点不予调整，继续考核。（7）因项目发生重大质量/安全事故而导致

27、关键线路上计划严重滞后，在重大质量/安全事故消除且根据佳兆业集团控股奖惩管理制度处理后，被迫调整开发计划。5.3.1.2项目一级开发计划的调整必须根据地产集团责权手册的规定发起，涉及里程碑节点（项目开工、开盘、交付（毛坯或精装）入伙、项目结算）的调整须经地产集团主席审批通过后，方可上线执行；其他一级计划节点的调整在征求各专业集团、区域总部各业务对接职能部门意见后，经区域主席审批后上线执行，地产分公司不得擅自调整项目一级开发计划。5.3.1.3若发生不可抗力调整因素，地产分公司需在不可抗力调整因素后7个日历天内上报新制订的项目一级开发计划，并经地产集团主席审批后上线执行。逾期未上报则认为不可抗力

28、因素不影响原开发计划的执行，按原开发计划进行项目奖惩考核及年终考核。5.3.2计划调整流程参与部门/岗位审批业务分公司区域总部地产集团填报申请部门计划职能部门管理层计划监督职能部门业务相关部门区域管理层计划监督职能部门业务相关部门地产集团主席部门负责人部门负责人公司负责人部门负责人部门负责人主席部门负责人部门负责人计划变更二次考核二级备案/一级（不含里程碑节点）备案/里程碑节点节点调整二级备案/一级（不含里程碑节点）备案/里程碑节点5.4开发计划的考核及奖惩措施5.4.1上线考核：指各类计划按地产集团责权手册审批后在“计划管理系统”内发布，并纳入考核，由系统自动跟踪自动考核的行为。5.4.2计

29、划考核时间要求（1）即时进行考核，按月进行结果应用。（2）考核成绩的公布：每月初由地产集团计划监督职能部门公布地产集团各区域总部各职能部门及地产分公司上月计划完成得分及排名。5.4.3计划评分规则节点标准分值设定如下：（1）一级计划中节点标准分值为80分，节点标准分值为60分，节点标准分值为40分，节点标准分值为20分。（2）计划考核分值的计算： 计划考核分值=考核期内按时完成节点分值考核期内节点全部分值100%。（3）计划节点完成率的计算：计划节点完成率=（考核期内按时完成节点考核期内节点总数）100%（注：审批通过的免考核节点数纳入考核期内已完成节点数统计）。5.4.4免考核节点管理一级计划节点因特殊原因无法按时完成而申请免考核的，需以文件审批单形式，按责权手册要求发起立项审批。申请免考核节点中含里程碑节点的，须审批至地产集团主席。免考核事项说明如下：（1）符合5.3.1.1前5项计划节点调整原因的，可予以免考核；（2）暂定计划不纳入考核。5.4.5计划考核运用项目月度计划完成情况将作为地产集团区域总部各职能部门、地产分公司月度绩效考核的组成部分，所占权重及月度结果应用按照佳兆业地产集团月度绩效考核管理办法执行。5.4.5.1处罚措施（