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1、战略实施案例战略实施案例王惟尊事件揭开上亿假账，身陷牢狱，“王惟尊事件”震动职业经理人 喷施宝这水忒深 这水忒浑 去年11月6日，一个叫王惟尊的人在家中被捕。 王惟尊被捕时的身份是广西喷施宝公司的总经理。在此之前，他曾历任英资英红公司中方总经理、太太口服液公司副总裁、喜之郎公司执行副总裁。在中欧管理学院中国最早与最好的学院里，他被校方热切地称为中国职业经理人的代表。 举报并起诉他的人同样德高望重全国政协委员、全国工商联常委、广西工商联副主席王祥林，王惟尊的前任老板，喷施宝公司董事长。 这位民营企业家状告王惟尊职务侵占与商业受贿，金额达45万，并称判他个10-15年没问题。野村证券参股喷施宝喷施

2、宝公司是广西知名企业，曾是中国叶面肥的龙头企业。 民营企业家王祥林出身于广西博白相思颈村，世代农家，初中毕业后做过柚子皮、酒饼生意。在推销叶面宝肥料时，他发现了这个产品的价值，于是买断专利，发动当地博白农民300余人全国推销。当时全国农资还是农资站计划统销，博白农民推销员不少是文盲，连地名都不认识，却爆发了令人难以置信的市场本能。当时中国农村只有计划生育的墙体广告，喷施宝第一次在全国大规模地做墙体广告，一时由廉价雇用的大学生与农民刷写的“中华肥王喷施宝”的广告，遍及除台湾之外的各地农村。 王祥林看准了中国粗放农业中对土地资源的掠夺性施肥必然会被改变，叶面肥喷施宝不仅是有效而且是环保的一种新型肥

3、。1989年-1990年喷施宝成为农业部丰收计划与科技部星火计划的国家重点推广项目，甚至成为国家植物保护总站的考核任务。彼时喷施宝真是如日中天。尽管如此，王仍是个腼腆的农民企业家，甚至在获得全国五一劳动奖章时却不敢去北京，硬是被部下架上飞机。 进入90年代后期，王祥林头上的光环越来越大，企业却一直没有走出家族管理的怪圈，企业销售一直沿用1992年的办法，第二代第三代产品出台后市场表现不尽人意。 面对企业资金与管理困境，王祥林想到以农业高科技公司的身份在香港二板上市。在中介机构香港京华山一公司介绍下，喷施宝公司以1998年盈利6354万、销售1.71亿的良好业绩，吸引了日本投资集团野村集富果公司

4、600万美金的投资。作为条件之一，日方股东同时提出，公司必须由任总经理并由日方派驻财务总监。 经上海高级猎头公司伯乐的介绍，在王祥林“务必使企业向国际化提升并有公司重组能力”的要求下，猎头公司推荐了著名的职业经理人王惟尊。当时王惟尊以善于解决困难企业、并同时有外企与民企经验著称。亿元假账浮出水面在王惟尊声望的感召与上市后期权许诺下，12位深圳职业经理人（其中5人为公司执行总经理与部门总经理，两位）于1999年11月份陆续加盟喷施宝。财务总监水麒麟也由野村派出。12月8日王惟尊到任。 王祥林表现了诚意，让原来的总经理（王的儿子）、财务总监与人事部经理（王的儿媳）退出管理层。 在工作中，12位职业

5、经理人发现喷施宝的假账并发现公司有两套账。为了对股东负责，他们与财务总监深入调查，结果让这些职业经理人大吃一惊，负责市场部财务的一位负责人告诉记者：“最早是从销售部的银行进账不符发现的。例如我们欠别人10万，实际是成交90万还80万，他们做成成交900万还890万，把交易量放大10倍，制造虚假收入，而且不同于会计上的手脚，他们造假是全过程，从采购、生产、销售、回款，从头假到尾。” 王惟尊则称之为“天方夜谭式的作假”。不仅伪造发货单251张，还伪造银行进账单77张、电汇单40张。这些凭证在用4纸复印后装满两大纸箱，一人难以提动。据财务总监水麒麟统计，喷施宝将1998年3905万销售额做成1.71

6、亿，伪造了1.3亿，将实际亏损123万伪造成利润6354万，以此骗得野村的投资。记者在喷施宝上报国税部门的国内审计报告中看到：营业额2141万，税后利润亏损118万，不打自招。 从原始凭证做起，这种作假甚至骗过了香港咸永道会计事务所，而且只要公司的人不去银行查（只有公检法才可以查账）是不会发现的。不料王祥林碰上了一个被同事称为“优点是认真，缺点是太认真”的职业财务经理水麒麟，这位年轻的职业经理人不敢相信有人敢这样做假账，对王祥林拍着桌子愤怒地称：“我可以送你去坐牢。”他做的关于假账的报告一丝不苟，60页，体现了国际水准。 记者历时三天，与北海建行、农行经过激烈交涉后，在“假凭证不存在商业秘密”

7、上与银行律师达成共识。大量凭证经银行会计部门鉴定，全部与银行三角章不符，初步确定为假。另外记者从北海市政府证实王祥林交给野村的北海财政局分红100万美金文件也是伪造的。 王祥林的代言人李勇称：“给野村的审计报告是乐毅准备的，英文，我们董事长看不懂。”这实在让人难以置信，因为吕少兰回忆，当时王的秘书与律师均在场。 在发现假账后，王惟尊认为：“作为职业经理人必须对各股东平等负责，野村有权知道此事。”在王惟尊的支持同意下，水麒麟将大量假的原始凭证交给野村。2000年3月14日野村将王祥林上诉至广西高院。 在任职喷施宝之前，王惟尊与吕少兰并不认识也从未合作过。 但是在王祥林看来，王惟尊就是野村的人，派

8、来搞他的，否则股东有矛盾就应该辞职。牢狱之灾假账暴露后，2000年2月，王祥林驱散了12位经理人。不仅如此，王祥林以职务侵占和商业受贿罪将王惟尊送进看守所。在起诉书中他称王惟尊私立直销部挪用13万，并因帮野村转移帐本，受到野村方的贿赂42万元。 王惟尊称，13万为13个职业经理人1999年12月的工资，当时为避税，13人的工资是分两部分，一部分是工资单：王惟尊是5000元；一部分是以直销部费用名义支出，王惟尊为6万。这是王祥林同意并安排的。 王祥林向公安局称只有工资单上的工资，王惟尊工资只有5000元，其余是非法侵占。 王惟尊的工资究竟是多少成了关键。 喷施宝的另一股东吕少兰称：“王惟尊的年薪

9、是83万，这是我亲自在1999年11月与王祥林电话确定的。” 猎头公司伯乐在长期沉默后，终于站出来证实“王惟尊的年薪是83万元” 。 王祥林为何作假证？ 吕少兰与王惟尊称王祥林是为了向野村讨价还价。 抓捕王惟尊是在最后一次谈判前三天。在抓了王惟尊后，王祥林托人转告吕少兰与王惟尊：“一、交出假账凭证；二、野村撤诉；三、赔给王祥林300万美金。可以考虑王惟尊的事。”吕少兰愤怒地称，“我们已上当投入600万美金，还要赔给他300万，天下哪有这种荒唐道理？” 在王祥林的伪证起诉下，北海公安局8人近10次至深圳抓捕水麒麟、段黎明。其他人不得不四处躲藏。 在王祥林起诉中，12个职业经理人变成了“王惟尊招聘

10、的闲杂人等”。 所谓商业受贿罪42万，野村称“这是在过年前代喷施宝垫付的13位职业经理人一、二月份工资”。12位经理人中有9位出具收据证实此事。一位法律界人士称：“野村作为股东有权知道假账情况，没有必要为自已有权的事务行贿。因此即使给王惟尊钱也是合法的奖金。何况只是垫付的工资。” 令人不解的是北海市公安局移交检察院的侦查材料中不仅不采用吕少兰关于工资的证词，甚至与之相关的假账也只字不提。 王惟尊告诉其妻子陈莉，“公安局的人称只要我承认是野村指使我干的，我就可以自由了。这是逼伪供。” 王惟尊说，自己是出于正义干了这件事，公安局的人笑了：“没有钱，能干这事？” 王惟尊愤怒地回答，“作为一个职业经理

11、人，一个十七年党龄的共产党员，难道说一句真话就这么可笑吗？”商业伦理的缺席 中欧们已准备联名上告，其学院发言人称，“中欧是中国与欧共体的合作项目。95的老师是欧洲著名学者，我们认为诚实是每一个职业经理人必备的水准，如果法律查实王惟尊因诚实背上了莫须有的罪名，我们不会坐视不管。”他呼吁全社会重视中国商业伦理与诚信公正的信用环境的建立。 高级猎头公司经理黄小姐称，“这对猎头行业是个非常大的负面例子，我们很难为民营企业召到，往往是做两个月发现有假账就退出。连王惟尊这样的佼佼者也如此结果，以后更难做了。”徐宏研称，“的前途是中国自己的企业，因为在外企你的前途是有天花板的，你只是高级白领不是职业经理人，

12、只有到一些大公司的二类企业当老总才有希望成为真正职业经理人。这些企业许多在二级市。王惟尊的事吓得更多的只躲在上海、北京、广州、深圳，只敢去外企。之后中国企业如何吸引人才呢？” 野村集富果是世界第四大证券公司野村集团成员，它在中国已投资39家企业，1.2亿美元。作为跨国公司，第一次碰到这样的事，她称，“不敢到广西出差，怕被抓起来。王惟尊与水麒麟先生是我见到过的一等一的人才，大家都是职业行为，为什么要断送个人的大好前途呢？我很痛心。” 专家则提出西部开发不能仅造势，如何保障投资者权利与经理人安全成为关键，地方保护主义只能吓退投资人。 已在看守所里4个月的王惟尊，每天最痛苦的时候是必须喊口号，口号是

13、8个字。 “痛改前非，重新做人。”看守所问答 记者设法将问题写在纸上转交给王惟尊，请他用书面回答。 记者：为什么你不同意妥协的条件？有没有想过不妥协的后果？作为商人，交换也是平常事，为何如此坚持？ 王惟尊：谈判和妥协是一个职业经理人的基本功之一，但妥协要以伤害他人、不道德、违法为代价能妥协吗？我无法说出任何人都不知道的投资者的阴谋。现在三个妥协条件，一，赔偿300万；二，撤诉，以上600万美元就合法变成是他的了；三，拿回假账。不妥协的后果是可能“牢底坐穿”。但我相信法律的尊严和公正。 记者：从职业经理人角度出发请你谈谈对自己这件事的看法，并请你对职业经理人说一句最想说的话。 王惟尊：个别人以北

14、海政府的名义（实际上主要领导根本不知情）为了保护所谓的民营企业，不惜将一个商业纠纷刑事化。 中国职业经理阶层刚刚开始形成，我希望他们能找到得到心灵上的尊重、真正发挥个人才智的公司。我愿意看到职业经理人的关注焦点从完全的职业技术问题到用一部分精力关注人的尊严，关注社会问题（社会责任和道德规范），关注环境。 记者：请对王祥林做出你的评价。 王惟尊：王祥林先生，80年代末到90年代初，他是一个出色、有胆识、有远见的企业家。今天的企业现状实在不敢恭维，这次引资尽管手段是极其卑鄙的（把一个3千万销售额，赢利能力处于赢亏平衡的企业做成1.7亿销售额、6千万元利润的企业），但其出发点还是想把企业搞好，假账暴

15、露后他应该实事求是地对待这件事，还投资者一个公道，可是用伪证把清白之人放进看守所，他是什么人，法律会判断的。假的终是假的，真不了。摘自：南方周末2001年4月5日 记者：翟明磊惠普转变之道在向电子化时代转变的过程中，企业应该探讨如何提升和利用传统的优势。 随着网络经济时代的到来，人们的工作和生活方式发生了巨大的变化。全新、虚拟的网络世界，让许多传统的实体企业陷入迷茫。在一波波互联网浪潮的冲击下，企业纷纷触网，急于披上互联网的外衣，致使盲目求变雀噪一时，令大部分传统企业无所适从。 面对新时代、新挑战，企业在互联网化转变过程中如何保留和发展独有的竞争优势？正在实施由信息技术企业向互联网化企业转变的

16、惠普公司（HP）可谓是这方面的佼佼者。在本刊采访编辑Ann Zuo的专访中，惠普大中国区经理孙振耀先生很好地阐述了企业在向电子化时代转变的过程中，该如何提升和利用传统的优势。 孙振耀指出：“互联网企业和传统企业的不同主要体现在创新、速度、弹性、执行能力这四个方面。其中以速度和弹性方面的差异最为明显。如果以110为评分标准，那么传统企业在速度和弹性方面的得分在45分之间，而互联网企业则可以取得89分。” 孙振耀解释说：“当互联网本身成为企业工具的时候，可以带动企业在速度和弹性方面前进。我们认为互联网企业在速度和弹性方面比传统企业做的更好。因此，惠普改革理念的重点主要是放在速度和弹性方面，在创新和

17、执行能力方面没有做改变。”惠普希望通过改革开发惠普的潜能并光大惠普的传统，使公司具备处于当今市场所需的速度和弹性。 确立发展主轴 朝着这个改革方向，惠普公司提出了电子化服务战略，并以此为核心，调整和改革企业组织结构及E-工作程序、考核方式及奖励办法、公司文化及行为准则等三个方面。 “电子化服务的简单定义，”孙振耀讲道，“就是在网上的所有事物以及我们每天工作流程都可以透过网络变成一种服务。这个服务可以帮助公司创造新的收入或降低成本。”电子化服务和电子商务主要的不同点在于:电子商务是把传统的业务用网络这种工具更有效地执行;而电子化服务则强调产生一种新的服务，创造新的收入。 孙振耀说：“从战略上面来

18、讲,我们认为过去我们在速度和弹性方面相对比较缓慢的原因是对整个互联网没有框架，使惠普战略呈发散型，客户没有整体观念。所以我们提出电子化服务战略，它主要强调给客户三个东西：不停运转的信息基础设施、在信息基础设施上不断创新和提供多样化的服务、设计制造生产享用这些服务的信息化终端。” “电子化服务的战略就是说这三个东西必须结合在一起，这个力量才会产生出来，”孙振耀说，“惠普公司在过去是每一块都做得非常好，但因为没有一个框架把三部分结合起来，从而发挥不出这三大块的真正力量及优势。” 电子化服务战略是惠普的核心战略，同时也将成为惠普发展的主轴，惠普将以这个概念来整合现有的产品线。孙振耀便以打印服务为例,

19、说:“如果我们今天只是拿打印机到网上去卖，也许增加不了多少生意。它还是产品，主要只是方便了客户。今天如果我不单单把它想作一个产品，而把它想作一种服务，就不一样了。假如你到南京出差，很想看北京的晚报，如果酒店里有一台惠普打印机，上面有20种各地报纸，你选择北京晚报，它就帮你印出一份和北京晚报一模一样的报纸。这就是打印服务。从这个服务观点来看，惠普公司全球市场占有率只有3%，还有97%的市场仍然没有做。”而这种打印服务就是惠普将图像打印处理技术、开放式计算机系统、服务客户的方法这三项核心能力相结合的产物之一。他不但提升了惠普的核心能力，还开辟了新的市场。 打造竞争优势 核心能力是一个企业获得非凡业

20、绩并促使企业不断成长的内在因素。它也是缔造企业竞争能力和竞争优势的基础。从总体上来看，孙振耀认为：创新、质量、管理是惠普的核心能力，尤其是惠普的创新文化。 随着互联网时代的到来，“我们公司在这一段时间的研究里发现，我们最缺乏的就是把这些核心东西结合在一起，形成我们的竞争优势，”孙振耀说，“也就是今天我们单打独斗，还不足以让我们在市场上具有一定地位。我们希望通过电子化服务的观念，将所有核心能力结合在一起，形成新的竞争优势。” 惠普提出电子化服务战略就是要进一步发掘其核心能力，增进与战略合作伙伴的关系，从而推出开放实用的解决方案，通过建立扩展型企业，协助用户创造收益、提高生产率并增强自己的竞争能力

21、。被称为互联网之王的思科（Cisco）和著名的信息技术企业甲骨文公司（Oracle）先后与惠普达成了金牌伙伴合作的关系，并对惠普的电子化战略给予了充分肯定。 在由IT企业向互联网企业转变的过程中，孙振耀最关注的是组织结构及E-工作程序、公司文化及行为准则。他认为改革的关键是要保留最佳部分，改革其余部分。就像惠普新总裁Carly所说：“保留惠普的精髓，就是我们的创造力、我们的核心价值观以及车库准则的精神，并对其余部分再创造。”她认为使互联网能够为人类服务的核心问题不是技术而是公司文化。 孙振耀在进一步阐述Carly的观点时说：“企业使用互联网技术所带来的最大冲击是信息管理问题。”科技的发展缩短了

22、时空的距离，企业如果想通过计算机、通过网络实现对信息的跨时空、跨地域管理，要靠统一的价值观、统一的精神。孙振耀说：“一个公司改革的过程会遇到各种困难，员工是否愿意跟着公司一起走过这段艰苦历程，使改革获得成功。文化本身非常重要。” 一直以拥有独特企业文化为傲的惠普公司，在实施互联网化改革过程中，如何让惠普之道焕发活力，为惠普公司在互联网速度竞争时代奠定成功的基石，是惠普改革中最引人注目的一项。 新的车库准则 惠普的企业文化，又称惠普之道，是由核心价值观、企业目标、经营策略和管理方式三部分构成。孙振耀指出：“在改革的过程中惠普的核心价值观和企业目标没有发生变化。”也就是说，惠普在改革其企业文化的过

23、程中没有触动惠普之道这棵大树的树根和树干。 孙振耀说：“我们提出一个新的要求，我们有11条新的行为准则。我们叫车库准则，这个准则也是惠普之道新的实现方法。”新的11条车库准则由惠普行政小组编写，它将新惠普与惠普创始人的精神和初衷结合在一起。 孙振耀指出：“60年的公司在发展过程当中，逐渐将一些东西演变成了一些不好的东西，可是我们大家都不自觉。”新的车库准则则强调以适当的行为表现惠普的企业文化，摒弃人们多年以来形成的、冠以惠普之道这一名义的所有曲解和不良习惯。 为了进一步阐明，孙振耀以惠普核心价值观第一条信任和尊重为例，说道：“互相信任和互相尊重这是一个非常好的价值观。但如果这个价值观变为你个人

24、行为的一部分，如果做的不好，会产生一个负面。就是说，我做什么决定希望你也同意我也同意我们才做。如果你不同意的话，虽然我同意可是你不同意，这样我们就需要多花时间不断地讨论和沟通，致使决策速度变得很慢。 “所以，我们今天就说，信任和尊重应该变成这样，不再是你同意我同意才可以做，而是说我相信你的专业能力。你做了决定我们就跟随你。我们相信别人可以做一个好的决定。这是一个新的行为准则，这也是惠普刚刚成立的时候，两位创始人所强调的东西。”这个新的实现方式有助于惠普在以速度竞争的网络经济时代里，对市场变化做出快速反应，避免因追求共识导致决策周期过长，错失市场良机。 倡导新型领导 当“新经济”在走一条全然不同

25、于“旧经济”的道路时，企业的经营战略需要对应时代的变迁做出改变。在实施互联网化改革的过程中，惠普必须倡导新的领导方式进入互联网时代。 孙振耀说：“过去掌握信息是一种权力，今天的企业真正进入互联网是把信息是一种权力转变成为信息是一种工具。如果你的组织结构和管理方法是建立在管理信息、掌握信息之上，将导致领导能力和方式发生很大转变。 “过去的领导方式是我掌握的信息比你多，所以我告诉你怎么去做。现在你知道的我也知道，我该怎么领导你？所以领导的能力和方式要做很大的改变，”孙振耀说：“新一代的领导方式不再是掌握信息。信息只是一种工具每个人都可以享用。因此，惠普倡导一种新的领导方式，这就是订立一个框架让员工

26、自由发挥（set the frame, set the people free）。”公司帮员工订出框架，就是帮员工订出发挥的空间。在这个空间内员工想怎么发挥都可以，但不可以逾越这个空间。而订立框架的实质性内容包括对员工的授权程度、资源支持度和评估员工表现的方式。 面对挑战和机遇并存的互联网化改革，员工的反应也有两方面：一方面惠普员工觉得自己被授权，负责空间、发挥空间一下子变大了。这是员工提高和发挥自身能力的很好机遇。但相对地，员工要负责的产品的内容和同事间的协调能力大幅提高。他们需要掌握新的技术、新的工作方法及新工具为客户提供更好的产品、服务和解决方案。孙振耀说：“员工们希望公司设计新的业务流

27、程，提高各部门的协作与支持，以便向客户提供好的整体解决方案。” 突破思维方式 针对中国传统企业向互联网化的发展，孙先生建议中国传统企业进入互联网之前必须要考虑以下两个问题： 互联网对提升企业竞争力有什么样的帮助？ 互联网对公司内部管理和作业流程有什么样的影响？ 孙振耀在和国内多家企业探讨的过程中发现许多中国传统企业触网，仅仅是将自己的产品拿到互联网上去卖，并没有考虑到对企业竞争生存的环境做改善。以录音机为例，现在企业所做的就是把录音机搬到网上去卖，而没有考虑到将供应链上游的供应商和下游的经销商结合起来，不仅是采购零部件和销售录音机，而是进一步提供其它服务。他说：“互联网不仅仅可以做电子商务，在

28、互联网上卖产品。中国的企业家应该不断尝试新领域，不断延伸和扩展服务的范围和内容”。 如果一个家电企业在网上卖微波炉的时候，登记购买用户的资料。那么当它卖出50万台微波炉的时候，它就拥有了50万个微波炉用户。如何利用这一现有资源，创造新的收入？通过延伸和扩展服务。比如，这个家电企业可以在网上开办烹饪教室，提供有关微波烹饪的食谱，然后和食谱登载的食品材料供应商联系。以这50万想要购买它食品的潜在用户，吸引这些食品供应商在网站上卖产品或登广告，收取相关的服务费用，开创了新的收入来源。反过来，以新的服务收入吸收产品价格，降低产品的成本，新的竞争优势也随之显现。 不过，和国外传统企业相比，中国传统企业文

29、化在互联网化过程中有优势也有劣势。从优势上来看，孙振耀认为创业精神和管理弹性是中国传统企业在企业文化上的优势。“中国企业具有创业精神，宁为鸡头不为凤尾，”他说，“虽然中国企业从管理上讲没有严格的管理制度，条条框框基本上是老总怎么说就怎么做。很多人认为这是一个缺点，但在互联网中，它动作快，反而变成一个优点。我在和国内很多老总在谈互联网时发现，中国的企业只要老总一句话马上就可以动起来。日本的企业就不行，条条框框很多。他们要调查再调查研究再研究，一拖就是一两年。而在互联网时代没有快的速度就会死亡。” 另一方面，中国传统企业文化也有它的劣势和不足。孙振耀说：“当利用互联网技术时候，相对来讲，中国企业的

30、视野不够宽。更多的是看到别人在做，所以自己才去做，没有系统化的思考。没有思考怎么做得更好，别人怎么做，我就怎么做。” 企业如何审时度势，结合实际情况向互联网企业转变，是企业未来在互联网竞争中获得竞争优势得关键。相对于那些在互联网化中云中漫步的企业，惠普结合传统，发扬企业文化，提升核心能力的互联网化改革显然有走在地上的踏实感。难怪孙振耀会自信地说：“我相信我们一定能成功。”（作者Ann Zuo）安利：转型三年风暴如期到来安利公司华南总部的童智勇是个业务老手。自从进入安利以后，他一直在华南总部的业务部工作。而安利从1992年进入中国以来引进的他们称之为“多层次直销”、人们通常称为传销的销售方式，令

31、他经常要处理一些看起来十分棘手的问题。1997年出现的大规模退货问题，在安利中国公司的应对下，也渡过得有惊无险。但是1998年4月，他还是感到了问题的不寻常。湖南那边的非法传销已经闹到了不可收拾的地步：大量人员聚集，很多人被非法传销公司骗得分文不存，没了生计的人群中经常闹出刑事案。央视焦点访谈栏目对非法传销的报道使得安利公司在广州的办公地处于一种十分被关注的气氛中。 “那时候真是有一种山雨欲来风满楼的感觉。”童智勇这样回忆那一个月。“谁都知道国家不会对这样的情况不管，但是谁也不知道将会采取什么样的措施，更不知道公司在未来的前途如何。被认为在中国最大的传销公司之一，人人都清楚，安利要躲过这场风暴是不可能的。”该来的总还是要来的。1998年4月21日，国务院下达了传销禁令，对于中国境内所有以传销方式进行销售的公司全部进行停业整顿，禁止传销。这其中当然包括安利中国公司和其他知名的美国传销公司。这一纸禁令有多大威力？童智勇的回忆大概是最好的佐证：“到4月底以前，我接到的所有电话，第一句话都是问我安利是不是要走了，第二句话是你打算怎么办。”这样的问法并不是没有道理，传销两个字把当时的安利死死地捆住了。作为一个国际性的大公司，安利当然不会像那些非法传销公司一