干部管理办法.docx

1、干部管理办法公司干部管理办法1、目的干部是文化的践行者、业务的发动机、员工的领路人。为提高干部选、任、育、免的民主性和科学性，倡导管理者即是经营者，落实干部经营责任制，特制定本办法。2、适用范围 本办法适用于公司科技及其所有分子公司。3、职责权限1、经营管理委员会是公司最高管理决策机构，由总裁、VP、CTO、COO任常任委员，负责中、高层干部任免审议；负责本办法的审批。2、运营管理部负责本办法的拟定、修善及相关事项的组织实施；负责本办法的最终解释。3、各级阿米巴负责成立本单位的“管理委员会”，做为日常管理决策机构，对本单位的目标、方针和干部选拔等重大事项进行集体审议。4、各级部门、各级干部参照

2、本办法执行。4、干部定义1、干部是指在工作中履行计划、沟通、协调、激励等职能，对其他员工进行管理，在公司职级体系中，具体指管理职级为M2-M6的员工，其中M2为基层干部，M3-M4为中层干部，M5-M6为高层干部。2、各管理职级权责范围标准及各体系管理路线晋升通道5、干部管理原则1、干部以内部提拔为主。M2干部任免需部门管理委员会民主评议，M3及以上干部任免需公司经营管理委员会集体审议。2、管理者即是经营者，与公司分享经营收益共担经营风险。干部奖金与单位经营业绩直接强挂钩，管理职级越高承担经营责任越大。3、坚持统一指挥、相互信任、充分授权、责权利对等的原则。4、坚持“能者上、平者让、庸者下”的

3、动态进出原则。6、干部选拔原则1、品德是底线，价值观与使命感是基础。关键事件行为表现不匹配公司核心价值观、违反价值观红线、有干部六戒行为（详见附件一），一律一票否决。2、绩效是分水岭。干部优先从绩效表现优秀，所有目标都超出承诺及期望，帮助公司实现战略的奋斗者中选拔。3、能力与经验是关键成功要素。干部优先从业务一线选拔 、优先从优秀的团队中选拔 、优先从有成功实践的员工中选拔。7、干部选拔具体标准类型业务能力（经验）业绩（个人及团队）其它（学习成长）中层基层干部优选条件1、有市场一线面向价值客户运营或战略客户拓展的大项目成功经验（项目核心骨干）。2、有市场一线支持类（市场、研发、运营）岗位重大项

4、目成功经验（项目核心骨干）。3、为公司服务满两年，且至少在两个岗位轮岗过,总体能力得到领导、同事普遍认可。4、个人近两年连续荣获公司级奖项或荣誉。5、个人近两年年终绩效考核等级为 S或 A 。6、近二年所在团队获得过公司级荣誉。7、为跨部门工作谏言建策，创新提效。8、内部讲师：领域内最佳实践分享和课程并获好评。9、内部导师：新员工成长快、团队效率高。高层及经营类干部优选条件1、公司或区域价值老客户运营及战略新客户拓展、产品天使客户落地及样板客户运营持续稳健达成目标。2、为公司服务满三年，在管理岗位上能力得到内部上司、下级及外部客户及伙伴广泛认可。3、整体部门或内部小团队近三年有连续荣获公司级奖

5、项或荣誉。4、完成或超额完成业绩目标，个人年终绩效考核等级连续两年为 S或A。5、主动思考、积极推进公司整体创新提效。6、内部讲师：跨领域本团队最佳业务和管理实践分享并成为公司经典得到推广。7、内部导师：为公司输出更多优秀人才，被提拔到其它管理岗位。必备条件1、至少满足一条优选条件，满足优选条件越多越符合干部标准；2、完成公司学院LLE课程学习，且通过管理干部考试。8、干部晋升与退出机制1、原则上干部任期为三年，最多连任两届，任期满后，自动免职，需重新任命。2、干部晋升只能逐级晋升，禁止跨级。所有干部晋升上一管理职级，需在下一管理职级至少服务满2年。干部降级不受此限制。3、干部退出退出类型退出

6、原则和途径不胜任1、关键事件行为表现不匹配公司核心价值观或直接违反价值观红线，出现干部六戒行为。2、连续两年或三年内有两次年终绩效考核为C或D；绩效考核为E。3、有违规处分记录、有客户重大投诉、上下同级考核评估排名后10%。1、坚持“能者上、平者让、庸者下”的动态进出原则。2、不建议在原部门任职（有1-3个月的交接过渡），在公司范围内重新寻找合适工作岗位。非淘汰任期到期或组织架构调整在公司内部重新选择适合岗位轮岗，或转岗业务专家，做案例经验积累共享9、干部任免流程1、基层干部：由部门自行组织内部公开选拔，推荐符合干部选拔具体标准的候选人，给一级部门管理委员会集体审议，原则上每个基层管理岗至少有

7、两名候选人。2、中高层干部：公司有中高层管理岗位空缺时，首先由运营管理部全员公布、公开选拔，通过员工自荐、领导推荐等方式提名候选人，原则上每一个中高层管理岗应至少有三名候选人；然后联合部门组织相关人员填写干部任职民主评议表（线上或线下）（附件二），参加对候选人民主评议的人员为拟任职部门的员工（骨干级及以上应全部参加）、拟任职务的上级主管和拟任职务的关联部门负责人，各方评议的权重为：部门职员40%，上级主管40%，相关部门负责人20%；最后由运营管理部根据民主评议结果确定正式人选，将候选人干部任免呈报表（附件三）给主管领导签署意见后，呈报公司经营管理委员会审批。3、基层干部任命由部门发布人事公告

8、，提报运营管理部备案；中高层干部任命由运营管理部发布人事公告。人事公告发布后，离任干部应填写干部离任交接清单（附件四）给新任干部，部门负责人应为新任干部举办管理干部履职承诺（附件五）宣言仪式，新任干部在1-3个月完成对所负责岗位工作的总体规划。4、干部任免流程图10、干部职责和权限干部职责和权限中层干部1、对部门承担直接管理责任。对部门整体经营指标、中长期战略目标、预算及执行等经营绩效目标实现负责，在部门职责定位和工作目标的基础上制定部门工作计划并组织部门内员工实施。2、不低于20%的时间和精力用于人力资源管理，对部门人才引进、直接下级和员工工作安排、职业发展规划、绩效考核评估、薪酬奖励分配、

9、违规管理和后备培养等日常管理工作负责，在符合公司相关制度要求的范围内，具有对以上事项的决定权。3、按照公司业务流程及相关管理规定，根据相应的管理审批权限进行审批或会签，负责本部门内的资源分配和财务审批。高层干部1、对本领域工作承担直接管理责任，对所属各部门负责人承担管理责任。对本单位和下属各部门的整体经营指标、中长期战略目标、预算及执行等经营绩效目标实现负责。持续洞察内外部客户需求，捕捉机会和业务增长点，聚焦本领域组织和员工的价值创造，改进端到端业务流程及管理模式，带领本领域全体员工实现组织目标。2、不低于40%的时间和精力用于人力资源管理，对本单位的关键人才引进、后备干部培养计划实施负责；对

10、直接下级的任免、价值评价和价值分配（薪酬奖励、绩效考核、职业发展规划、违规管理）等日常管理工作负责，并按照公司干部管理权限执行；3、对下属部门做出的员工聘用、薪酬奖励、职务和职称晋升、绩效考核等管理决定，按照公司管理职责要求进行审批；4、按照公司业务流程及相关管理规定，根据相应的管理审批权限进行审批或会签，负责本单位内各部门间的资源分配和财务审批。11、干部培养1、培训是干部成长的发动机，干部即是受训者也是讲师。所有干部在公司学院每年至少需要修满30学分，在公司学院每年授课不低于6课时，培训记录录入干部档案，直接应用于干部年终考核。2、运营管理部定期组织LLE研修班，管理干部按计划入班学习。3

11、、鼓励干部自行组织各类读书班、研讨会，公司给予学习活动经费报销：基层干部500元/年、中层干部1000元/年、高层干部10000元/年，由运营管理部负责学习经费报销管理。4、各部需给每位基层干部指派一名中层干部为导师，中层干部指派一名高层干部为导师，指派导师是应充分考虑学员为导师职位的第一继任人。5、导师、部门可适时采取工作实践、轮岗锻炼、挂副职锻炼、项目锻炼等方式培养，帮助干部成长。12、干部考核1、运营管理部每年组织一次管理者成功方程式评估。2、运营管理部每年年底组织年终绩效考核。3、运营管理部每年年底统计干部学分及授课课时、辅导新员工记录等，所有考核结果将记录在干部档案中，将应用与干部升

12、降、年度评优、年终绩效考核。13、附件附件一：公司干部六戒行为附件二：干部任职民主评议表附件三：干部任免呈报表附件四：管理干部履职承诺附件五：干部离任工作交接清单附件一：公司干部六戒行为状态：缺乏激情，安于现状，被动应付拖延发牢骚。心态：缺乏责任心，遇事不够担当，推诿扯皮找借口，出现问题逃避和推卸责任。做事：缺乏脚踏实地精神，做事表面文章，形式主义。管人：不能够以身作则，不善于关心下属和培养人才。沟通：不善于倾听、包容和接纳不同意见。合作：关注个人或小团队利益得失，不够顾全大局，不善于同他人或其他团队合作。附件二： 干部任职民主评议表注：本表不记名。 被评人： 你是该职务的：上级主管（ ） 相

13、关部门（ ） 下级（ ）任职要素评估指标评估得分指标释义（评价标准）能力0-100分专业技能0-20分对任职岗位专业领域所需知识技能经验的积累，在专业范围内运用相关理论、知识、技巧与经验解决实际问题的能力与技巧。统筹计划0-20分在充分了解分析内外部环境信息、需求和资源的情况下，明确部门业务工作和团队发展的方向目标，确定优先级，分解行动计划，果断决策并确定内部策略的能力与技巧。组织执行0-20分能够准确理解工作目标和任务要求，快速高效组织协调内外部关系和资源促成目标和任务达成的能力领导下属0-20分对下属员工的招募选拔、工作培养指导与教练、有效沟通（尤其是倾听）与潜能激发、绩效评价与管理授权等

14、方面的能力与技巧。开放创新0-20分工作中创新思考与创新实践的能力与技巧，心态开放，能够不断挑战自我、积极关注接纳外部变化，对内持续改善现况、成长创新，不因循守旧安于现状。热情0-100分敬天爱人0-20分做人做事常怀敬畏之心、感恩之心，积极主动关爱员工，真诚沟通倾听员工声音，给予员工工作帮助和生活关怀。诚实正直0-20分做人做事实事求是、光明磊落、公平正直，不明哲保身，不做表面文章，不包庇犯错的下属。不懈努力0-20分积极主动、拼博进取、全力以赴，面对困难问题的解决不达目标绝不放弃。对工作精益求精，善于总结经验教训，不犯低级错误，不重复犯错。思维方式0-100分全局思维0-20分具有远见卓识

15、和大局观，以公司利益为先，不过分计较个人待遇条件和小团队得益得失。责任担当0-20分明晰自身责任并恪尽职守，出现困难和问题勇于担当责任，不逃避，不推诿扯皮。团队协作0-20分认同并践行成就伙伴的工作理念，在跨部门协作中能够成事为先，充分尊重理解支持信任其它同事，善于与他人共事发挥团队精神，互补互助以达到团队整体工作成效最大化。干部六诫一票否决是否存在这些现象？请评估说明无有，较严重，不适合该岗位有部分，可以接受(请提出具体改进建议)：1、状态：缺乏激情，安于现状，被动应付拖延发牢骚。2、心态：缺乏责任心，遇事不够担当，推诿扯皮找借口，出现问题逃避和推卸责任。3、做事：缺乏脚踏实地精神，做事表面

16、文章，形式主义。4、管人：不能够以身作则，不善于关心下属和培养人才。5、沟通：不善于倾听、包容和接纳不同意见。6、合作：关注个人或小团队利益7、改进建议：附件三： 干部任免呈报表填表时间： 年 月 日姓名性别出生年月民族最高学历毕业院校毕业时间入职日期现岗位现部门拟任职务拟免职务工作履历（包括外部履历和公司内部岗位变化情况）民主评议情况上级主管评价下级评价相关部门评价总分最近三次年终绩效考核情况时间等级排名时间等级排名时间等级排名参加管理培训情况时间内容成绩时间内容成绩公司部门获奖记录公司部门惩罚记录主管领导意见经管会审批备 注附件四： 干部离任工作交接清单一、基本信息交出人姓名部门岗位接收人

17、姓名部门岗位工作交接原因调动 晋升 休长假 其他交接日期二、工作交接项目主要交接内容重要紧急程度日常工作（每日、每周、每月常规事项等）重要 紧急重要 紧急重要 紧急重要 紧急未完成及代办重要事项（市场开发、产品销售、货款回收等）重要 紧急重要 紧急重要 紧急重要 紧急三、财务交接项目主要交接内容财务部确认财务借款借款（包含对公的费用借款、投标保证金、房租押金）其他借款（除以上三种外的特殊借款）四、资产交接主要交接内容交接说明固定资产 书面资料 电子资料 系统账号五、人事交接直属下级情况（职责分工、工作评价等） 交出人： 接收人： 监交人：附件五：干部履职承诺书感恩公司的信任，让我有机会成为管理者，为公司创造更大价值贡献，管理者是公司文化的践行者，业务发展的发动机，员工成长的领路人，作为公司管理团队的一员，我郑重承诺：1、以客户为导向，积极进取，全力以赴带领团队高效完成工作目标，并时刻接受更大挑战。2、凡事以公司利益为先，以身作则坚决执行公司制度政策，实事求是、公平正直、严于律己、勇于担当。 3、真诚关爱员工，持续提升个人及团队战斗力，打造与时俱进的优秀团队。4、与其它团队紧密团结协同，互信互助，成就伙伴，风雨同舟、荣辱与共。公司科技的未来由每一位公司人共同谱写，让我们协手打造属于公司人的光荣与梦想，为构建可控的互联世界而不懈努力。 承诺人： 日 期：