物资供应商管理.docx

1、物资供应商管理供应商管理第一节：概述在现在经济发展中，生产制造企业不可避免的要从其他企业采购设备、原材料来进行自主品牌的生产，选择合适的供应商那里，确保合适的品质，在合适的时间，以合适的价格，购入合适数量的商品，即5R：合适的供应商（Right Vendor）、合适的品质（Right Quality）、合适的时间（Right Time）、合适的价格（Right Price）、合适的数量Right Quantity）。要做到这5R，首先就要从管理供应商入手。通过对供应商的有效管理，与供应商一起协作取得成功的案例很多，其中最出名的例子就是戴尔，和戴尔做生意的统统都是最好的厂商，例如：微创、广达电脑

2、、人宝电脑、台达电子、光宝电子。戴尔电脑非常重视伙伴关系，不会因为哪边供货便宜就哪边进行，也因此获得了与伙伴之间的双赢关系。戴尔虽然要求非常严谨，但是不会严苛。到今天戴尔的一天营业额在6500万美金，戴尔能有今天的发展，离不开供应商的协助。第二节：与供应商的双赢关系供应商的管理是供应链采购管理中一个很重要的环节，它在实现准时化采购中发挥着重要的作用。 在传统的市场营销管理中有关系营销的思想，在物流与采购中同样存在客户关系管理。但是，在供应链环境下的客户关系和传统的客户关系有很大不同。在市场营销中的客户指的是最终产品的用户，而这里的客户是指供应商，不是最终用户。另外，从客户关系的特征来看，传统企

3、业的关系表现为三种：竞争性关系、合同性关系（法律性关系）、合作性关系。供应链环管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢（Win-Win）机制。 2.1两种供应关系模式 在供应商与采购方关系中，存在两种典型的关系模式：传统的竞争关系、合作性关系（或者叫双赢关系）。两种关系模式的采购特征有所不同。 竞争关系模式是价格驱动。这种关系的采购策略表现为： (1)采购方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性； (2)采购方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制； (3)采购方与供应商保持的是一种短期合同关系。 双赢关系模式是一种合作的关系，这种供

4、需关系最先是在日本企业中采用。它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。主要表现为：(1)采购方对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；(2)通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本； (3)长期的信任合作取代短期的合同；(4)比较多的信息交流。 准时化采购采用的模式就是合作性的关系模式，供应链管理思想的集中表现就是合作与协调。因此建立一种双赢的合作关系对于实施准时化采购是很重要的。 2.2双赢关系对实施准时化采购的意义 供应商与采购方的合作关系对于准时化采购的实施是非常重要的，只有建立良好的供需合作关系，准时化策略才能得到

5、彻底贯彻落实，并取得预期的效果。 从供应商的角度来说，如果不实施准时化采购，缺乏和采购方的合作，而库存、交货批量相对较大，在质量、需求方面都无法获得有效的控制。通过建立准时化采购策略，把采购方的思想扩展到供应商，加强了供需之间的联系与合作，在开放性的动态信息交互下，面对市场需求的变化，供应商能够做出快速反应，提高了供应商的应变能力。对采购方来说，通过和供应商建立合作关系，实施准时化采购，管理水平得到提高，制造过程与产品质量得到有效控制，成本降低了，制造的敏捷性与柔性增加了。 概括起来，双赢关系对于采购中供需双方的作用表现在： （1）供应商方面 增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享；

6、 增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定； 成功的客户有助于供应商的成功； 高质量的产品增强了供应商的竞争力。 （2）采购方方面 增加对采购业务的控制能力； 通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求； 减少和消除了不必要的对进购产品的检查活动。 建立互惠互利的合同是巩固和发展供需合作关系的根本保证。互惠互利包括了双方的承诺、信任、持久性。信守诺言，是商业活动成功的一个重要原则，没有信任的供应商，或没有信任的供应商都不可能产生长期的合作关系，即使建立起合作关系也是暂时的。持久性是保持合作关系的保证，没有长期的合作，双方就没有诚意做出更多的改进和付出。机会

7、主义和短期行为对供需合作关系将产生极大的破坏作用。 2.3双赢供应关系管理 双赢关系已经成为供应链企业之间合作的典X，因此，要在采购管理中体现供应链的思想，对供应商的管理就应集中在如何和供应商建立双赢关系以及维护和保持双赢关系上。 1. 选择合格的供应商 要选择合格的供应商需要建立相关的制度和流程对供应商进行选择，择优录用。2. 供应商的激励机制 要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同等，使供应商和采购方分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。 3.

8、 合理的供应商评价方法和手段 要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进。没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效果进行评价，将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标或问题，比如交货质量是否改善了，提前期是否缩短了，交货的准时率是否提高了等。通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。第三节：什么样的供货商是优秀的供货商选择供应商，直接影响企业的生产与销售，对企业影响非常大，因此，选择优秀的供应商是非常重要的。然而什么样的供应商是合格的供应商？什么样的供应商才是优秀的供应商呢？3.1

9、合格的供应商应满足以下条件：(1)应该是依法成立的生产或销售企业，具有营业执照和国家认证资质；(2)具有足够的保证质量、数量的生产能力，以满足交货周期要求；(3)具有与所供产品相应的质量管理体系，具有保持质量稳定性和提供产品维护、维修服务的能力；(4)供应商所提供的产应具有质量合格证、产品使用性能检测合格证，并符合使用要求；(5)供应商所提供的产品应符合国家有关法规要求，如对实行“生产许可证”或强制标准、强制安全认证的产品，应通过相应的认证；3.2优秀的供应商既要满足上述5个条件，还应具备以下特点：(1)供应物料的顺畅：使生产不会因为待料而停工。(2)进料品质的稳定：保障生产成品品质的稳定。(

10、3)交货数量的符合：使公司生产数量准确。(4)交期的准确：保障公司出货期的准确。(5)各项工作的协调：良好的配合使双方的工作进展顺利。即优秀的供应商要具有信誉可靠，价格公平，质量可靠，渠道稳定，供货及时，配合良好，售后服务好的基本素质3.3另外，优秀的供应商还有以下几大主体：(1)优秀的企业领导人：企业有了优秀的领导人，企业才能健康稳定地发展。(2)高素质的管理干部：企业有了高素质，有能力的管理干部，企业的管理才有效率、充满活力。(3)稳定的员工群体：企业员工的稳定性，才能保证产品品质的稳定，流动性过大的员工群体，其产品品质会受到相应的影响。(4)良好的机器设备：良好的机器设备，其产品品质更能

11、加以保证。(5)良好的技术：企业不单要有素质高的管理干部和良好的管理，还应有经验丰富有创新的技术人员，只有技术不断改善创新，才能使产品品质更加有保障，材料成本不断下降。(6)良好的管理制度：激励机制的科学，管理渠道的畅通，以及各种管理制度的健全，能充分发挥人的积极性，从而保证其供应商整体是优秀的，其产品品质是优质的，其服务是一流的。达到以上标准的供应商才是优秀的供应商。第四节：供应商调查要确定供应商的水平是否达到优秀供应商的标准，就要对供应商进行调查，调查主要有以下内容：4.1 管理人员水平：管理人员素质的高低。管理人员工作经验是否丰富。管理人员工作能力的高低。4.2 专业技术人员素质的高低。

12、其技术人员素质的高低。技术人员的研发能力。各种专业技术能力的高低。4.3 机器设备情况：机器设备的名称、规格、厂牌、使用年限及生产能力。机器设备的新旧、性能及维护状况等。4.4 材料供应状况：其产品所用原材料的供应来源。其材料的供应渠道是否畅通。其原材料的品质是否稳定。其供应商原料来源发生困难时，其应变能力的高低等。4.5 品质控制能力：其品管组织是否健全。品管人员素质的高低。品管制度是否完善。检验仪器是否精密及维护是否良好。原材料的选择及进料检验的严格程度。操作方法及制程管制标准.成品规格及成品检验标准是否规X。品质异常的追溯是否程序化。统计技术是否科学以及统计资料是否详实等。4.6 财务及

13、信用状况：每月的产值、销售额。来往的客户。来往的银行。经营的业绩及发展前景等。4.7 管理规X制度：管理制度是否系统化、科学化。工作指导规X是否完备。执行的状况是否严格。调查前要按照以上内容准备好相应的表格，调查时可直接将了解到的信息填写到表格中去。第五节：供应商的选择原则选择供应商并不是谁最优秀就选谁，而是遵循以下四项原则:即门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则和供应链战略原则。门当户对原则体现的是一种对等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理论并不矛盾。在非垄断性货源的供应市场上，由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定行业老大就

14、一定是首选的供应商，如果双方规模差异过大，采购比例在供应商总产值中比例过小，供应商不会对采购方的订单十分重视，使采购方往往在价格、生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意；从供应商风险评估的角度，半数原则要求购买数量不能超过供应商产能的50%。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多，同类物料的供应商数量最少要保持在3家，有主次供应商之分。这样也引入

15、了竞争，从而可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。同时，还避免了在工作当中出现供应商因为各种原因，而停止供货，无法临时找供应商的被动。采购方与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。通过分析现在的产品需求、产品的类型和特征，确认是否有建立供应链合作关系的必要。对于公开和充分竞争的供应商市场，可以采取多家比价，控制数量和择优入围的原则。而在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场，采购商则需要采取战略合作的原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更低的成本和更多的支持。对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订“一揽子

16、协议/合同”。在建立供应链合作关系之后，还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。供应链战略管理还体现在另一个方面：仔细分析和处理近期和长期目标、短期和长远利益的关系。采购商从长远目标和长远利益出发，可能会选择某些表面上看似苛刻、昂贵的供应商，但实际上这是放弃了短期利益，主动选择了一个由优秀元素构成的供应链。第六节：供应商管理体系要做好供应商的管理，还要在制度方面加以规X。要求建立供应商管理体系，将供应商管理的理念和思路融入到体系中，以制度来规X、指导实践。6.1. 建立供应商管理体系建立一个评审小组来控制和实施供应商评价。小组成

17、员由采购部门、质量部门、技术部门等的供应商管理工程师组成，包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等。评审小组以公司整体利益为出发点，独立于单个部门，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。监督机制体现在工作的各个环节，应尽量减少人为因素，加强操作和决策过程的透明化和制度化。可以通过成立业务管理委员会，采用ISO9000的审核办法，检查采购部门内部各项业务的流程遵守情况。6.2. 供货商管理体系的应用全面的供应商信息分为静态、动态两部分，静态信息（档案，客户资信报告）反映合格供应商基本条件，而动态信息来自不断发生的业务过程（采购

18、执行、物资验收、物资使用等），动态信息是比较不同供应商的最重要依据。这部分信息库必须依托信息管理系统的支撑。 基于信息系统建立供应商评价体系，从供货期、质量、价格、服务等方面定义不同权重指标及相应的指标计算方法综合分析，为比质比价提供依据。全面的供应商信息管理提高了招标活动的效率和准确度。通过建立供应商协作关系，实现物资超市的管理思路，节约采购成本，优化平衡库存资金。 6.3. 供应商管理体系的维护供应商管理体系的运行需要根据行业、企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同的细化评价。细化的标准本身就是一种灵活性的体现。短期的竞争招标和长期的合同与战略供应商关系也可以并存。学习型的组织通过不断地

19、学习和改进，对于供应商的选择评价、评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。采购作为一种功能，它的发展与制造企业的整体管理架构、管理阶段有关系。需要根据公司的整体战略的调整而不断地调整有关采购方面的要求和策略，对于供应商选择的原则和方法也亦然。供应商管理体系需要遵从的十个原则：总原则全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。简明科学性原则

20、：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。门当户对原则：供应商的规模与层次和采购商相当。半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约23家，有主次供应商之分。供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。 另外，在供应商管理中还可以应用“六”步骤。目前，多数公司采用“六

21、”来进行生产管理，以质量标准来衡量其生产流程水平，减少出现缺陷的机会。而美国Raytheon公司却将这种统计规则用于供应商管理中。即控制供应链质量和衡量供应商合作水准。其“六”供应商管理计划包括六个解决步骤：识别对象：确定可选的供应商；成本评估：确定目标与所需资源；优先排序：找出可行的方案并排出顺序；特性分析：分析选定的方案； 执行计划：完成项目；成果评估：生成文档并找出有待提高的问题通过“六”的实施，可使公司及其供应商降低合作项目的实现成本、估测节约幅度、计算回报率，以及确定项目执行的几个阶段。当公司主要与军用系统供应商而不是元器件制造商进行合作时，许多时候无法明确成及衡量指标。许多行业包括

22、电子行业，都在尝试展开更大X围的合作，但无法计算出这种努力到底有多大价值。这种成本的计算方法多数是在为期两天的、与供应商共同召开的讨论会上完成的。讨论会期间，项目进程中的每个步骤都建立起精确的数字指标，这通常是供应商的管理者和工程师第一次看到如此详尽的成本数字。其中的关键是，供应商必须愿意让Raytheon公司获取所有的大量财务信息，包括有关人工、材料、工厂基本运营成本和管理费用等数字。Raytheon公司并不相应地反馈给财务数据，但可以共享其它数据，以及合作项目的实现成本。Raytheon公司让供应商详细了解其产品到达后所发生的数据，以及在供应链中出现问题时其原因是什么。但并不向他们公开所有

23、数据，而是提供合作项目所发生的成本数据。以上是供应商管理体系维护过程中的原则和步骤，可以参考应用。第七节：供应商管理过程控制质量是企业的生命，要保证生产出合格的产品，必须要采购质量合格的原材料。因此，供应商管理过程控制的核心是控制供应商提供产品的质量。如何保证供应商提供产品的质量满足需方的质量要求？一般的生产制造企业应从以下六个方面入手对供应商进行管理过程控制：1.过程控制方面首先是工艺过程控制。供应商为确保向需方提供质量可靠的产品，必须根据产品的要求编制相应的工艺文件和检验文件，并按要求予以有效地实施。供应商的技术和质量文件应包含产品所有特性的控制手段及检验要求，包括与工艺过程稳定性有关的检

24、查频度及所选择的检测、试验设备和检查方法。为保证制造和装配过程处于受控状态，使过程的所有关键特性处于控制之中，供应商必须对工艺参数实施有效的动态监控，具体应采用过程统计技术和/或过程连续监控记录等方法。其次是生产设施控制。供应商实施的生产工艺流程和使用的生产设备，必须使生产的产品能够达到规定的质量要求，通过测量关键特性的工艺过程能力进行评价。供应商必备的检具、量具和检验设备必须齐全且状态完好，以保证产品在制造过程中的所有阶段均能符合产品特性要求。检验设备的精度和校验必须按书面维护规程执行。如果供应商不具备某些检查和试验所必要的设备，供应商必须向需方采购部告知无法检查的特性以及准备委托试验的合格

25、实验室的名称，并向需方相关部门提交试验报告副本，必要时，试验报告副本必须与质量合格证书等文件一起提交，并在规定时限内保存好原始试验文件。当需方需要时，供应商必须能表明在批量供货前，试验所得出的资料和检验设备早已投入到有效使用中。2. 成品控制方面首先是成品检验。供应商在产品完工后，必须按需方确认的产品图纸及技术、质量协议中规定的验收条件，对产品进行成品入库检验，并按要求作好标识。对有试验和特殊检测要求的产品，供应商还需对其进行必要的台架试验和性能试验、特殊特性检测，并出具相应的试验或检测报告。对所有发交需方的产品，在出厂时，供应商必须予以出厂复检，并出具质量检验跟单。其次是成品包装和运输。产品

26、包装方法的选择可能对产品质量有重大影响。供应商有责任向需方咨询，并按要求使用能保证所有产品无损坏的到达其目的地的包装方法。包装应做到牢固、防撞击、防护与隔离，能起到有效保护产品的作用。对已确定的包装方法的任何改动必须事先获得需方的书面许可。产品发交需方，供应商必须采取可靠的运输方式，谨防产品的磕、碰、伤等现象发生。再次是成品可追溯性标识。对于在需方技术文件上有可追溯性标识要求的产品，供应商必须按以下方式进行处理：用相应的文件来规定可追溯性标识的方法 。用相关的工艺过程来控制产品的特性，以便保证100%的合格性。建立相关制度，能明确地标记出制造日期、检查工号、检查日期、所用材料批号等，并能对每一

27、批产品作确切的跟踪。对于需方在技术文件上未作特别要求的其它产品，供应商也应自觉地做好相应的追溯性标识，以便需方需要时能对产品的形成过程实现跟踪追溯。 3.质量问题处理方面供应商所供产品在需方进行验收、装配、加工过程中发现不合格品，供应商必须及时补货。供应商产品在需方（包括需方顾客）现场发生质量问题后，供应商必须及时安排应急解决措施。派人到现场处理并及时解决。供应商必须重视需方的质量信息反馈，并按需方要求及时返回详细的原因分析和整改措施。需方在未收到供应商的书面整改措施之前，有权对供应商产品拒收，并在供应商下次供货时验证其整改程度。经抽样检验，供应商产品被判为不合格的，需方视不合格性质做出返工、

28、让步接收、退货或就地销毁等处置，供应商应及时予以配合。对供应商不合格产品原则上需方不作让步接收处理。如特殊需要，且不合格产品经需方组织评审，并经需方顾客批准后，方可作让步接收。对直接影响产品内在质量、使用性能、明显降低使用可靠性且无法通过返修、返工达到合格的零件，需方作就地销毁处理，供应商应及时亲临销毁现场。同一产品连续3次接收抽样检验不合格，或出现批质量问题，或出现本公司顾客反馈重大质量问题的，本公司要求供方限期整改，并有权在整改期间暂停向供方供货。整改结束，由本公司组织评审小组到供方生产现场进行复查、验证。合格后，继续供货，但减少供货份额。不合格者，取消供方资格。4.质量损失赔偿方面质量损

29、失是指由于供应商产品质量不符合规定的要求，在入库验收、制造或/和售后服务过程中所造成的所有经济损失。发生质量损失时，一般要跟供应商一起制定赔偿原则。可以参考如下原则：凡因供应商提供的产品存在质量缺陷而造成需方的质量损失均由供应商承担。质量损失的赔偿直接从需方应付供应商的货款额或供应商在需方设立的综合质量保证金中扣除。需方在供应商产品入库验收中发现不合格时，应及时通知供应商来人挑选。如供应商不能及时派人，则由需方全数检验或加倍检验，为此，供应商应承担检验费用。在需方制造过程中发现不合格时，按以下原则赔偿：作报废处理的，供应商应承担报废产品损失、相关联产品的损失以及相应的加工损失费等；报废零件用合

30、格品调换的，供应商必须及时用合格品调换，最迟必须在下批送货时用已经检验合格的产品调换，并承担相关联产品的损失以及相应的加工损失费等；作返工处理的，供应商应承担返工费、相关联产品的损失及相应的加工损失费等； 在需方售后服务过程中发现不合格时，供应商应承担用户(包括直接用户、中间用户、最终用户) 索赔费、信誉损失费、验证处理费及相应的加工损失费等；供应商所供产品因不合格由需方作让步接收的，按以下原则赔偿：不合格为一般项目者,扣除供应商当批货款的5%；不合格为重要项目者,扣除供应商当批货款的10%；属需方工艺协作加工产品，经需方检验而作让步接收的，检验费按供应商加工费的10%予以扣罚。供应商未及时供

31、货而导致需方停工的或供应商产品质量不合格而导致需方产品交付的，供应商承担相关的损失。供应商所供的产品重复发生同一质量问题的，供应商应按以上赔偿原则加倍赔偿质量损失。因供应商对需方反馈的质量信息没有按要求答复或原因分析、纠正措施不到位的，应进行罚款。供应商所供产品在需方进货验收、装配、加工过程或顾客使用中发现不合格，供应商除承担相关的质量损失外，需方还将根据不合格情况对供应商进行罚款处理。 5.产品交付方面要有产品交付保证措施。凡属需方量产的产品，供应商应建立储备定额，定额标准不低于采购部门要求。供应商发交产品到指定地点，应确保交付时间的准时性，包装质量的完好性，产品数量的正确性；凡因包装破损或包装不规X引起计数困难等原因造成的缺件，由供应商承担。供应商应确保交付产品标识清楚，在满足产品对包装的要求下，包装设计应考虑尽可能节约包装材料，可再生利用，减少包装废弃物，确保交付产品装卸方便、运输安全。若不能按期交付，供应商必须提前向需方提出延期供货申请，并对不能按期交付进行原因分析，采取纠正措施。征得同意后，方可按确认的日期、数量发交。当需方有要求时，供应商应建立计算机信息系统，方便生产进度监控，及时收发要货计划和发运计划。6.服务方面供应商应制定有针对性的用户服务规定，并组织实施