企业家谈管理企业管理中的务虚与务实.docx

1、企业家谈管理企业管理中的务虚与务实企业家谈管理企业管理中的务虚和务实孙振耀 惠普全球副总裁兼中国区总裁早在 1993 年，全面实行“惠普之道”的重要决定推动了中国惠普 的高速发展，中方领导人的胸襟、气魄和远见，让我至今钦佩不 已。无论企业领导人是否承认，是否重视，任何企业在任何时候， 都有自己的企业文化。企业文化的起源是企业创始人的价值观，而 企业的职业经理人（特别是一把手）担负着价值观和文化传承的重 要使命，并需要根据时代和市场的变化，做出和时俱进的阐释和升 华。职业经理人大都有任职期限和发展轨迹，而企业文化建设则需 要长期努力和持续发展。因此，企业对职业经理人的相关要求，以 及职业经理人的

2、意愿和能力，就成了卓越企业和普通企业之间的重 要区别。2006 年 11 月 25 日晚，迎着入冬后的第一场霏霏细雪，一年一 度的“惠普亚太区High Flyer （表彰大会）”在北京中国大饭店举行。 这次活动的座上宾，是 400 多位惠普亚太区非销售岗位的优秀员工 和他们的家属。为了感谢他们工作的辛劳和卓越的贡献， 30 多名惠 普亚太区高级经理来到现场。这些大老板们脱下西装，系上围裙， 戴上厨师帽，毕恭毕敬地站在佳肴美味之后，为优秀员工及他们的 家属端茶倒水，斟酒布饭。这一刻，我们的亚太区总裁负责倒咖 啡，我的工作是盛馄饨，每一位员工的惠顾和需要，都让我感到几 分荣幸。对优秀员工进行奖励，

3、是大多数公司都要做的事情。但具体到 奖励标准和表现形式，不同的企业大相径庭，从而也或多或少地反 映了企业之间的文化差异。我知道，有些企业（特别是东方企业） 喜欢举办隆重盛大的奖励仪式，在全体大会上由公司领导为优秀员 工戴红花、颁奖状，甚至直接发红包，一排排的获奖者在掌声和音 乐中走上主席台，领奖、握手、照相、向台下观众致意，然后再齐 齐转身下台。和企业领导人对获奖员工这种传统风格的亲切致意相 比，惠普的做法有所不同。相比之下，我们正以一种个性化接触来 表达管理层对优秀员工的感激之情；希望员工在亲属面前以及公开 场合，真切地感受到来自企业的重视和尊重；并利用这样一次难得 的机会，让管理层近距离长

4、时间倾听员工的心声。这是一次表彰 会，也是管理层和员工之间的谈心会，同时还是优秀员工加深企业 文化认同的体验会。通过这种形式，大家对惠普企业价值观中的“我 们信任和尊重个人”，有了更鲜活和深刻的记忆。任何企业任何时候都有企业文化所谓企业价值观，就是企业对经营目标和经营手段，对衡量成 功或失败，以及判断是和非的主观认定标准及排序。而企业文化是 一家企业所显现出来的外在行为及内部领导管理的方式及潜规则。 企业价值观是企业文化的核心，它深深影响着企业文化。因此在很 大程度上，这种主观标准和排序也就决定了这家企业不同于别家的 企业文化。因此，无论企业领导人是否承认及重视，任何企业在任何阶 段，都有自己

5、的企业文化。很多企业成功或失败的经验告诉我们， 面对同样的市场机遇和发展基础，看上去相似的企业会做出完全不 同的决定，取得不同的结果，究其原因，可以看到企业价值观正在 幕后扮演着重要角色。惠普公司创始人之一 Bill Hewlett 曾经说过：“回顾一生的辛劳， 我最自傲的，很可能是协助创设了一家以价值观、做事方法和成 就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司，我特别自傲的 是，留下了一个可以永续经营，可以在我百年之后恒久继续作为典 范的组织。”企业文化起源于企业创始人的企业价值观。在创始人逐渐引退 之后，领导企业的职业经理人（特别是一把手）就要担负起价值观 和企业文化传承的使命，并且需要

6、根据时代和市场的变化，做出和时俱进的阐释和升华。对于大型跨国企业而言，在本土总部之外的 主要区域市场，其分支机构的主要管理者也肩负着播种和弘扬企业价值观和企业文化的重任，同时还要妥善处理好企业文化和地区差 异的融合。对于企业主要管理者来说，企业文化建设是日常管理中最重要 的内容，也是最难以量化和考核的指标。这项工作做好了，未必能 够立竿见影地换来销售额增长，也未必能够在短时间内提高企业知 名度，但势必在中长期发展中，能提高企业的凝聚力、执行力和总 体效率，推动企业把握市场机遇，建立竞争优势。告别“云和剑的结合”，走上“惠普之道”中国惠普是一家中美合资的高科技企业，成立于 1985 年。在 19

7、93 年，我到中国惠普工作后不久，亲身经历了一次企业文化的重 大调整。这次调整，是中国惠普从一家具有浓厚中国特色的合资企 业成长为今天国际化企业的重要分水岭。这个时候，我们逐渐意识到，虽然在重视员工及培训方面中外 是一致的，但中国惠普原有类似国企的企业文化，和惠普全球统一 的“惠普之道”存在着不小的隔阂。例如，忽略市场竞争力所制定的 工资标准难以聘请或留住优秀员工，福利及奖励政策也难以激发员 工追求卓越的精神，富有中国文化特色的沟通方式无法达到更开放 的交流，某些相关的内部管理政策也束缚着员工的生产力等。这年深秋的一天，在北京十三陵高尔夫球场第 9 洞边上的小木 屋里，中国惠普中外方高级经理悉

8、数到齐，一场热烈而又坦诚的变 革讨论，从傍晚持续到深夜。我们几位外方经理力荐回归惠普之 道，在企业文化和管理体系上做出变革，使中国惠普能够发展成为 具有国际一流管理水平的企业，推动中国惠普的发展。在充分听取 中外代表的意见之后，当时的中方代表做出了一个重要决定：同意 在中国惠普全面实行“惠普之道”，让中国惠普真正成为惠普全球大 家庭的重要一员。要知道，当时的中国惠普是中美两国高科技领域 合资企业的成功典范，也是中国高科技领域最有影响力的企业之 一，多次获得各级政府机构的表彰和嘉奖。具有鲜明国企特点和东 方特色的“中国惠普之道”曾经得到新闻界的广泛好评，被誉为“云和 剑的结合”。在这种情况下，中

9、方领导者做出这样的抉择，他们的胸 襟，让我至今想起仍然赞叹不已。而当时在任的中国惠普总裁为企 业发展而不遗余力地推动企业文化的改造及建设，他的气魄和远见 也同样让我钦佩，并深深影响了我在未来接任总裁后的思想。在企业文化上做出了如此改革之后，很多制度和管理方面看上 去难以解决的问题，也就迎刃而解。例如，“惠普之道”坚持“以人为 本”的管理精神，对此， Bill Hewlett 曾经有过这样一句名言：“公司 只要创造适当的环境，我们相信员工必然会全力以赴”。为了给中国 员工创造适当的环境，中国惠普聘请了第一位外籍人力资源总监 （当时叫人事部经理），在短时间内完成薪资福利制度改革，取消 国企制度的分

10、房、班车、福利补贴等，建立了一个面向市场及符合 惠普全球标准的薪资福利制度。同时惠普之道的理念也推动我们创 造一个更人性化的工作环境，如弹性工作时间；并让员工有更多参 和国际交流的机会，如允许员工和亲属一起出国。这些举措得到了 员工的积极响应，其主动性和进取心得到了前所未有的充分发挥。 几年后，当初的明智选择开始结出丰硕成果，中国惠普在上世纪 90 年代中后期，有效掌握了国内发展的机会，迎来了高速发展的黄金 时代。是否重视企业文化，是卓越企业和普通企业的重要区别 今天企业经营所面临的主要挑战，是如何适应快速变化的企业 经营环境。很多企业特别是高科技企业失败的主要原因， 不是自身经营不善，而是被

11、快速变化的经营环境所淘汰。企业实现 永续经营的核心战略，就是打造一个支持企业良性发展的生态系 统。在这个生态系统中，组成企业的员工，愿意以积极的态度接受 不断变化的环境，并且在不断变化的环境中，维持对企业的向心 力，让企业得以在不断变化的经营环境中，掌握变革的机会。这对企业领导的要求，除了注重销售额、利润、市场占有率、客户和合 作伙伴基础、投资和员工规模等实实在在的数字指标之外，还需要 专注大量“务虚”的内容，例如：追求利润以外的经营目标，如企业 社会责任，不断加强员工对企业价值观的理解和接纳，不断调整领 导管理方式，以便以更具时代意义的方式体现企业价值观，不断培 养坚持核心价值观的职业经理人

12、。所有这些，都和企业文化建设息 息相关，也是对职业经理人建设卓越企业的考验。职业生涯有限，企业文化恒远。大部分职业经理人都有任职期 限和发展轨迹，很难在一个位置过久停留。而企业文化建设的结 果，往往需要较长时间才能体现出来。这样一来，企业对职业经理 人是否有企业文化建设的要求，职业经理人是否愿意并有能力承担 企业文化建设的重任，就成了卓越企业和普通企业之间的重要区 别。在 2000 年正式出任中国惠普总裁之后，面对“职位说明书”中“提 高员工满意度、加强人才培养，强化惠普之道”等涉及企业文化建设 的“务虚”要求，我曾经在一个短时间内感到难以适应，甚至萌生退 意。毕竟在此之前，我一直负责业务团队

13、，对于通过“务实”管理， 为企业创造营销业绩，感觉略有心得；但在“务虚”方面，显然还缺乏经验，而且对这些工作的考评，大都来自上下级员工的主观评 价，很难用我已经习惯的数字指标来表达。但我的老板既没有接受我的辞职，也没有告诉我身处一个迥异于其他地区的东方古国，在企业文化建设方面，具体应该做什么不做什么，而是通过一次次认 真的交流，表达了公司对我的支持和信任，鼓励我自己探索在中国 惠普继续建设“惠普之道”的方式和途径，并答应为我提供力所能及 的支持。在我看来，她的这种做法，本身就是惠普企业文化和目标 管理法的一次具体实践，在很大程度上坚定了我做好这项工作的信 心。在职业经理人的工作中，应该如何通过

14、企业文化建设，更高效 地推动企业经营，让企业在“务虚”中获得更多的“务实”效益？如何在 内涵丰富的企业文化元素中，根据时代变迁和市场变化，选择更重 要的内容来身体力行？也就是说，如何在日常管理中，做到“务实” 和“务虚”并重，让务实反应务虚，让务虚促进务实。在和媒体朋友的沟通中，他们经常开玩笑说：“振耀，你大概是 全球 500 强企业中唯一没有独立办公室的中国区总裁。”因为我相 信，任何创新的过程和结果，任何让人折服的卓越成效，任何符合 惠普企业价值观的文化传承，都依赖于一个真正开放的沟通环境。在讲求等级观念的东方文化氛围中，在企业内推行包括越级沟通在 内的开放式沟通并不是一件容易的事情。一次

15、和一线员工的品茗畅 谈， 竟 然会 引 起员工 家人 的诧 异 和 不解。 通 过 “直 呼 其 名”、 “Communication Day （沟通日）”和“Tea Talk（茶会）”等制度，加 上各种非正式的、开放式的沟通，中国惠普团队的凝聚力和归属感 得到了加强，员工的很多好建议被公司决策层采纳，领导团队的决 策也更贴近关键问题。以轻松幽默、随时随地为特征的开放式沟 通，并不符合我原来的性格，但因为这是企业文化建设的重要内 容，作为必须对此负责的职业经理人，我不得不做出改变。惠普的企业文化包含很多内容，例如推崇创新、追求卓越、面 向外部（注重市场和客户）、兼顾结果和过程、协作和共享以及坚

16、 持诚实、正直和开放等等。这些年来，在坚持中国惠普原有的优良 企业文化的基础上，我花了很多的精力，推动并且身体力行开放式 沟通。因为我相信，任何创新的过程和结果，任何让人折服的卓越 成效，任何符合惠普企业价值观的文化传承，都依赖于一个真正开 放的沟通环境。做一个没有独立办公室的总裁 在一个企业里，办公座位的设置，在一定程度上反映着这家企 业的管理制度和企业文化。大多数企业都会按照员工的职务级别， 安排他们的办公空间，级别高的经理往往享受比普通员工更宽大、 更豪华的办公环境。2001 年 2 月，中国惠普完成了我期待已久的办公环境调整，真 正实现了现代化的开放式移动办公。这一次，我们取消了所有经

17、理 的独立办公室，员工无论职务高低，都在公共空间的隔断中办公， 我自己的座位也跟普通员工的一模一样，在我出差的时候，其他员 工还可以到我的位子上办公。有些相熟的记者跟我开玩笑说：“振 耀，你大概是全球 500 强驻华机构中，唯一没有独立办公室的中国 区总裁了。”开放式沟通：让员工随时走到你身旁取消所有经理的独立办公室，只是在中国惠普建设开放式沟通 环境的一部分。在此之前，这里还留有东方企业文化的影子。宽敞 肃穆、和众相隔的总经理办公室，似乎时时在喻示着层级森严的上 下级关系。通过一次看似简单的办公位置调整，企业文化也在悄然 发生变革。现在，中国惠普的所有员工可以在任何时候，直接走到 我或者任何

18、一个经理的办公桌旁，直接和我们交流。这种开放式沟 通有很多好处，员工更容易接近管理层，从而更及时、方便地向管 理团队反映意见和建议。这种无障碍的沟通，也使彼此的交流更加 简单和透明开放式沟通在进行越级沟通时，也是行之有效的方法。在惠普，员工可以越级沟通，也就是向更高一级的管理团队直接反映意见和建议。但我发现，在讲求等级观念的东方文化氛围中，在企业 内推行包括越级沟通在内的开放式沟通并不是一件容易的事情。开放式沟通需要多种方式 为了让开放式沟通持之以恒地坚持下去，中国惠普推行了“直呼 其名”、C“ommunication Day （沟通日）”和“Tea Talk （茶会）”等制 度。在中国惠普，

19、员工之间、上下级之间都不称呼头衔，而是直接 称呼对方的名字。员工称我为“振耀”，如果哪个员工叫我“孙总”我就 知道他一定是新员工，还不了解中国惠普的文化。直呼其名体现的 是一种平等、开放、和谐的企业文化氛围，和惠普的价值观是非常 吻合的。在每个季度举行一次的沟通日上，我都要亲自向所有员工通告 公司的最新状况，包括市场策略、业务进展并回答员工所关心的各 个方面的问题。员工的问题和意见有专人负责记录，并制定跟进计 划，相关的进展会向员工及时反馈。为了消除员工进行越级沟通的障碍，我在中国惠普推动以茶会 的方式和不同层级的员工进行面对面的沟通，包含我在内的中高级 管理团队的每个成员，都抽出固定的时间，

20、和不同层级或不同部门 的员工进行茶会。在这种非正式的交流场合中，经理人能够让员工 了解所在团队和个人业绩的表现，使这种原本严肃紧张的沟通，能 够在平和、轻松的氛围中完成。除了这些制度化的开放式沟通之外，我也主动进行各种非正式 的、开放式的沟通。无论工作多么繁忙，每个月我都会抽出几个中 午或晚上的时间，跟员工们一起吃饭，或喝下午茶，了解他们的想 法，听取他们的意见。不久前的一个周末，我邀请了几名市场部员工一起吃饭，交流 对惠普品牌发展的想法和创意。饭后，虽然已经夜色阑珊，但大家 仍然感到意犹未尽，于是我们走进一家茶室继续品茗畅谈。这个时 候，一名员工的手机响了，放下电话，她的脸上露出了既委屈又无

21、 奈的表情。我们不由地细问缘由，原来是她的先生放心不下来电询 问。当这位在另一家国际 IT 跨国公司任职的好丈夫得知夫人这么晚 了还在茶馆和总裁聊天，感到大惑不解，“振耀和你差了不知道多少 级，他怎么会跟你在一起喝茶聊天？这绝不可能！”听她这么一说， 我的心中既有些许歉意，同时也更加坚定了对开放式沟通的信心。开放式沟通，既“务虚”又“务实”作为今天惠普企业文化的重要内容之一，开放式沟通符合“惠普 之道”的基本原则，是惠普企业价值观的一种表现形式。在戴维帕卡德惠普之道中，有这样一段话：“开放原则在惠普非常重要，因 为它代表了我们所认定的管理风格，意味着经理人是易于接近的、 开放的，而且乐于接纳他

22、人的意见开放原则是构成目标管理法 的必要部分，也是一种激励方法。”在中国惠普，提倡“开放式沟通”的主要目的，是建立上下级员工 及不同部门之间的信赖和了解，并且创造一种环境，让员工自由表 达想法、意见、问题以及他们所关心的事。它体现了“惠普之道”核 心价值观“我们信任和尊重个人”、“我们以团队精神达到我们的 共同目标”。对中国惠普来说，开放式沟通的好处，不仅限于企业文化建设 本身。在注重时机、效率和决策准确性的高科技产业，在发展迅 速、变化繁复的中国市场，开放式沟通可以帮助企业领导人更好地 了解企业和市场第一线的动态，更好地把握机遇，在一定程度上克 服层层汇报制度可能导致的信息扭曲或衰减，避免闭

23、门造车式的错 误决定。在我的经历中，有过很多次，正是从一线员工漫不经心的 闲谈中，开始了解事情的征兆，了解不同岗位的员工对正在或可能 发生的事情的态度和意见，从而在需要做出管理决策时，能够做出 正确的决定，取得良好的结果。为了开放式沟通，我不得不做出改变身体力行地建设开放式沟通环境，不仅需要职业经理人对惠普 企业价值观的理解和认同，而且需要在性格和生活方式上做出某种 程度的调整，甚至可以称之为牺牲。很多旧时的老朋友，都说我这 些年性情变化了很多，不再像以前那么拘谨，变得开放和健谈。在 我看来，很多符合我本性的行为，例如温暖轻松的家庭晚餐、读书 沉思的个人时间、公事公办的同事关系，这几年都不得不

24、做出调 整。以轻松幽默、随时随地为特征的开放式沟通，并不符合我原来 的性格。但因为这是惠普企业文化的重要内容，是惠普企业价值观 的必然反映，作为必须为此负责的职业经理人，我不得不做出改 变。让我感到高兴的是，经过几年的坚持，多样化的开放式沟通的 效果正在渐渐显现。中国惠普团队的凝聚力和归属感得到了加强， 员工的很多好建议被公司决策层采纳，促进了公司的管理和企业文 化建设。不久前，我们委托专业机构进行了一次员工调查，可以清楚地 看到以“开放式沟通”为代表的企业文化在员工心目中的重要地位 在“惠普哪些方面最令你感到骄傲和自豪”的多项选择中，“以人为本 的惠普之道”名列第一，其次才是“全球知名品牌”和“跨国公司，实力 雄厚”；在面对“哪些方面的内容或故事最能让你感到身为惠普人的 自豪感”这个问题时，最多的回答分别是“惠普之道的内涵和发展”、 “员工如何在惠普实现自我”和“技术创新和研发的成就”。通过企业文化建设，更高效地推动企业经营，让企业在“务虚”中 获得更多的“务实”效益，是惠普职业经理人的重要职责。开放式沟 通只是我在中国惠普推动企业文化建设的其中一种重要的方法，中 国惠普这么多年稳健的发展，就是“惠普之道”体现的价值。我坚信 企业领导人能够做到“务实”和“务虚”并重，让务实反映务虚，让务虚 促进务实，是推动企业在不断变化的经营环境中，持续发展的关键 动力。