人力资源管理知识梳理与总结.docx

1、人力资源管理知识梳理与总结 入库时间：2006年12月20日 人 力 资 源 管 理 知 识 梳 理 与 总 结 本集子是经历了注册国际高级人力资源专家（SPHR）认证班的全程培训、6个多月的HR工作实践、近一年的自修HR知识后对HR理论知识和实践工作的梳理与总结，期待对即将在贵公司起到承前启后的作用。无论自己懂多少知识，我的工作方针就是：认清工作角色，认真踏实工作,凡事先讲付出。 人力资源资源管理(HRM)体系的选、育、用、留各方面相对应的模块并非单一且各模块相互联系、不可分割，我人为地分割并在第二至第四部分中分立阐述是为了通过招聘、培训、绩效、薪酬四个最重要的HR模块大致总结一下我的所学。

2、 在阐述各HR模块中,大致采取的阐述模式是:首先说明该模块的重要性即回答“为什么”,然后解释该模块的内容即回答“是什么”,最后阐明该模块的实操流程或工具即回答“怎样做”. 本集子内容框架: 第一部分:HRM体系综述 第二部分:选人篇之招聘与甄选技巧 第三部分:用人篇之绩效管理 第四部分:育人篇之员工培训 第五部分:留人篇之薪酬设计 第六部分:HRM杂谈 一、员工流失杂谈？ 二、职务说明书如何写？ 三、组织架构设计与分析？ 四、对企业文化建设的几点认识？ 五、常见的职业生涯规划理论？ 六、对企业沟通体系建设的认识？ 七、对企业激励体系建设的认识？ 八、人力资源管理的基本原理概述？ 第一部分: H

3、RM体系综述 一、综合我在SPHR所学的人力资源九大模块以及参阅部分人力资 源专业书籍再加上我在现实工作中的所见所闻所实践,我觉得人力资源管理体系内容共12个模块，如下: 1、人力资源战略与规划 2、组织架构与部门职责 3、工作分析与岗位职责 4、员工招聘录用与甄选技巧 5、员工开发与培训 6、目标管理与绩效考核 7、企业薪酬福利管理 8、企业文化与制度建设 9、异动管理与员工职业生涯规划 10、员工关系管理与沟通体系建设 11、员工奖惩与激励体系建设 12、人力资源管理信息化建设 二、HR是英文Human Resource的简写,意即“人力资源”.“人力资源”一词最早出现于美国管理专家彼得.

4、德鲁克1954年所著的管理的实践一书.HRM是英文Human Resource Managenment的简写,意即“人力资源管理”.HRM是20世纪90年代从西方引进中国的,在中国本土企业开展真正意义上的人力资源管理实践,也就是近五年的时间. 对一个企业来讲,单一的HR管理模块起到的作用毕竟有限,能够真正帮助企业发展的是系统的力量，HRM真正的力量来自整个HRM体系。企业犹如一座大厦，HRM体系形似企业的钢筋水泥，没有钢筋水泥的坚固粘合的作用，那大厦就是一堆散乱的沙土砖块. 随着当前市场经济条件下企业间竞争的日益加剧,对作为企业核心竞争力的第一资源-人才的吸引、留用与激励便直接影响到了企业生存

5、与发展。有的人便直接了当说，企业的竞争实质上就是人才的竞争，可谓一针见血。HRM的双重作用：不仅是企业不可缺少的战略之一，而且是企业不可缺少的基础管理体系之一。说白了就是，HRM体系建设影响着企业的命脉，同时也是企业从粗放型管理向精细化管理、从不规范管理向规范化管理过渡过程中的必由之路。 HRM大势所趋，HRM体系势不可挡，功用非凡！ 三、现在中国政府和很多企业一样，都在提倡“以人为本”，到底什么是以人为本？我想对企业来讲，以人为本的根本就是要尊重和信任员工。企业通常有五种资源，人、财、物、信息、时间，而人是企业资源中最活跃的因素，所以说从人事提升到人力资源，从人力资源提升到企业战略，的确是必

6、然。 四、何为管理？我对管理的粗略理解有三：其一，“管理”简单地说就是“管人理事理财”，有效的管理就是对各种资源的有效配置。其二，管理的本质就是管人，管人的本质就是管心，管心的本质就是管人的“需求”而要想知道“需求”，必不可少的就是沟通。所以有管理专家说“管理就是沟通”，说到了问题的要害。其三，没有最好的管理只有最适合的管理。最适合企业实际情况的管理方法或模式才是最好的管理即“管理的适用性”。 五、一些重要的HR术语和理论。 1、3P是指工作分析体系（含职位分析与评价）、绩效考核体系、薪酬激励制度。三者互为联系，不可分割。 2、3E是职位评价（或岗位评价）三原则，即外部均衡(External

7、Equity)，内部均衡(Internal Equity)，个体均衡(Indivadual Equity)。 3、3K是绩效考核的核心，即关键绩效指标（KPI）、关键目标（Key objectives）、知识、技能、态度（KSA）。对HR人员来说，做好这三个方面的工作，是实现绩效考核目标的关键。 4、MBO即目标管理，其是通过PDCA循环来实现的，PDCA即计划（Plan）、实施（Do）、检查及评估结果（Check-Review）、回馈与调整（Act-Feddback）.绩效管理实质上是PDCA循环，绩效考核仅相当于PDCA循环中的“C”。 5、SMART原则，目标制定原则即有时间期限的，可以

8、达到的、目标 是具体的、目标达成是可以衡量的、目标与企业整体环境的相关性。 6、BSC是指平衡计分卡。包括财务（含企业利益）、学习与创新（含员工学习与成长）、内部管理流程、顾客四个角度。 7、KPI，关键业绩指标。符合20/80原则。 8、360度考核，是指领导，同事，客户（含内部客户），下属，被考核者本人都作为考核者。 第二部分:选人篇之招聘与甄选技巧 “为什么”- 企业选人就是投资，投资有风险，选人同样有风险，对企业发展来讲，企业发展时机是非常重要的，如果选错了人，用错了人，企业会损失机会成本，企业有可能丧失发展机遇，影响企业整体发展。所以说做好识人、选人工作对企业功用不凡。 “是什么”-

9、 招聘的一般流程：根据企业战略发展和经营目标，获取用人需求，首先内部选人，其次外部求才；通过工作分析和企业文化获取企业用人标准；选择招聘渠道，先有针对性的海选然后择优录取，择优录取通过笔试、面试、试用最终录用。 “怎样做”- 一、面试的四个常用的维度即通过哪些方面去选择人：第一，知识，包括专业性知识和非专业性知识以及学历、专业，有经验不一定有专业知识，经验知识之外还有很多知识。第二，工作经历和工作经验。第三，工作动机、职业兴趣和价值观，价值观包括自我管理、做人做事对人对事对工作的态度、对社会对行业的认识等。第四，性格特质。这四个维度各占比重如何取决于企业用人标准、企业文化、企业发展阶段等。强调

10、一点的是：知识、经验、性格三个维度，围绕职位特定的胜任能力模型（含职位特定的胜任能力）来确定才真正有价值。 职位胜任能力模型如何确定？一个捷径就是从公司中挑选出几位在职时间较长、工作业绩突出的员工，通过访谈调研得出胜任能力模型。 二、面试的四个维度可以通过以下五个常规问题得到基本的了解： 1、你觉得你自己为什么会被录用？ 2、你最大的优势和需要改进的地方是什么？ 3、最近工作中是否对你触动很大的一件事，你从中学到了什么？ 4、你崇尚何种价值观？（包括自我管理、对人对事对工作的态度等） 5、你未来三年的职业发展计划是什么？ 三、我觉得如果想提高面试效率，采取行为面试与结构化面试相结合的模式，会更

11、有效果。面试时要注意记录重要数据以及对求职者化分等级。 用好行为面试的关键之处就是用好“STAR”原则，即在什么样的情况（Situation）下，为了达到什么样的目标（Target），采取了什么样的行动（Action），得到了什么样的结果（Result）。用好“STAR”的关键就是让求职者讲述相关事例以及及时追问漏掉的细节，如在当时情况下“你想了什么”、“做了什么”、“说了什么”、“感受到了什么”等。STAT原则说 白了就是通过讲述经历过的故事真正地了解求职者与职位的匹配度，另外STAT原则可以有效防止求职者信口开河，提高对信息的辨别率。 结构化面试的关键就是做好面试题库，然后用同样的问题去问

12、不同的求职者。结构化面试之所以提高效率就是它可以横比求职者，以较快的速度择优录取。 四、一些点滴经验。 1、通过天基人才网、博思人才网等网络招聘的经验，要达到好的招聘效果就要不断地从网络后台刷新招聘简章（1次/天）。 2、情景面试法也是较好的面试方法，假设一个场景，让求职者去面对去处理。比如说：面试一个招聘主管，可以问他，假如双方对换一下，他会问你一些什么问题？ 3、面试时，招聘官与求职者围绕办公桌成90度而坐，是最好的面试座法。这样既可以让求职者不太紧张又可以全观求职者的一举一动，做到游刃有余。 4、初试复试最好控制在3天内完成，最多不超过一星期。有调查显示，一个有能力的求职者最迟也可在七天

13、内找到合适的工作。 5、面试开始时，先从简单的问题入手，从相对轻松的氛围中开始；面试结束时，尽量都给求职者机会让其询问他最关心的问题，求职者与招聘者的关系是平等的。 第三部分:用人篇之绩效管理 “为什么”- 如何高效实施战略分解?如何激励员工高效完成工作目标?怎样才能与员工或部门形成定期的工作沟通?员工职务升降依据从哪里来?员工培训从哪些方面入手?如何让员工感到工作付出与得到成正比? 回答了上面的问题之后也就基本上对绩效管理的功用有了个粗略的了解. 绩效管理的功用如下: 1、评价功能。 2、反馈功能。评价结果可成为薪酬升降、职务升降、员工奖惩、人员任用、确定培训内容的依据。 3、沟通功能。绩效

14、面谈可帮助员工改进工作，也可提高上级与下级间或平级间的工作沟通效率。 4、激励功能。有目标就会有压力，而压力产生动力，激励员工高效达到工作目标。 “是什么”- 绩效管理不等同于绩效考核,现实情况下,很多人误解绩效管理就是填填表格.绩效管理犹如PDCA管理循环，PDCA即计划（Plan）、实施（Do）、检查及评估结果（Check-Review）、回馈与调整（Act-Feddback）.而绩效考核仅相当于PDCA中的一环-“C”。 绩效管理的工作流程具体是指：首先是目标制订（含用SMART原则确定目标以及KPI目标从企业战略到企业目标到部门目标到个人目标的分解），其次是工作开展（含按照流程化去工作

15、），再次是绩效考核（即采取考核技术对工作成果作出评定）,然后是绩效面谈(帮助员工改进工作及采取改进措施)，最后是考核结果的运用（评价结果可成为薪酬升降、职务升降、员工奖惩、人员任用、确定培训内容的依据）。 “怎样做”- 一、在现实中，绩效管理是通过一系列表格实现的，依次顺序是：工作目标卡、工作日志、绩效考核表、绩效面谈表。 二、绩效考核的主要依据是职位说明书和工作目标卡（或两者合而为一成绩效考核表）。 三、绩效考核要明确：谁是被考核者？谁是考核者？考核什么？如何考核？什么时间考核及确定考核周期？各项表格分别在什么时间填写？ 四、常见的绩效考核技术： 说明：这些技术我都可以详细面述如何运用；在实

16、际考核中，一些技术是同时使用的。 1、等级评价法 2、加权平均得分法 3、强制比例法 4、强制排序法 5、关键事件法 6、配对比较法 7、目标管理法(也称MBO法) 五、考核内容是什么？ 1、在实际工作中，我觉得考核内容不会脱离这五方面：职位职责（岗位职责或工作流程）、工作目标、工作态度、考勤、针对关键事件的奖惩. 2、绩效考核的主要依据是职位说明书和工作目标卡（或两者合而为一成绩效考核表）。 3、3K是绩效考核的核心，即关键绩效指标（KPI）、关键目标（Key objectives）、知识、技能、态度（KSA）。对HR人员来说，做好这三个方面的工作，是实现绩效考核目标的关键。 六、工作目标如

17、何确立？ 1、KPI分解：目标从企业战略到企业目标到部门目标到个人目标逐步分解。 2、目标制订的原则：SMART原则，即有时间期限的，可以达到的、目标是具体的、目标达成是可以衡量的、目标与企业整体环境的相关性。 七、谁去考核？ 1、现实情况下，对一般员工来言，直接主管去考核他们。不能一概而论，有可能考核者不是单一的而是多人的，不过无论如何，谁去考核是由企业战略、企业文化、高层思维共同决定的。 2、360度考核，是指领导，同事，客户（含内部客户），下属，被考核者本人都作为考核者。 八、如何进行绩效面谈？ 1、绩效面谈不能走过场，切实围绕考核期间内工作表现的优点与不足展开，重点在工作改进的方法上.

18、 2、绩效面谈做为工作中较重要的沟通，直线经理一定要注重沟通技能的培养,比如有效倾听、教练式发问;直线经理还要适时给予下属有针对性指导。 第四部分:育人篇之员工培训 “为什么”- 一、有人说，培训是公司最好的投资，一方面可以满足员工渴望成长与发展的需求，另一方面员工能力及素质的提高又可以为企业发展不断提供后劲和动力。也有人说，培训是教化员工的孵化器，它可以增强员工与企业间的沟通，可以有力地宣传公司的各项政策，可以不断推动、宣传和贯彻企业文化，可以增强员工对企业的忠诚度。还有人说，培训是公司创建学习型组织的有力武器，培训是公司不断成长和发展、应对竞争的原动力。 二、培训的功能概述： 1、增强职务

19、的胜任力，提高工作效率，应对竞争对手,有效降低员工的流失率,企业发展的原动力之一。(企业角度) 2、开发员工，帮助员工的职业生涯发展，满足员工的发展需要。（员工角度） 3、沟通功能，增强员工的满意度，宣传和营造良好的企业文化。(员工和企业的双赢角度) 4、创建学习型组织的最大助推器。 三、一些非常好的理念： 1、要想超越竞争对手就要比竞争对手学习得更快。 2、学历代表过去，能力代表现在，学习力代表将来。 3、学习力等于适应力,等于竞争力,等于生存力,也等于生命力,不能学习的时候就老了。 4、未来唯一持久的竞争优势就是比别人学习的更快。（彼得德鲁克） “是什么”- 一、培训的内容。 1、培训的三

20、要素是态度、知识、技能。 2、围绕培训的三要素，培训的内容就会分门别类地派生出来。 二、培训的分类（根据分类标准不同，可有多种分类，本分类围绕培训三要素）。 1、知识培训。常见内容有：员工手册、企业概况、企业战略与发展目标、企业文化与规章制度、考勤作息、职位职责与工作流程、产品与服务知识等;基于职位胜任的相关知识。 2、技能培训。常见内容有：时间管理、沟通技能、管理技能、推销技能、渠道管理技能、礼仪与服务、计算机技能等；基于职位的胜任技能。 3、态度培训。常见内容有：团队建设、高效能人士的七个习惯、情商管理、积极心态建设、成功学相关知识等。 “怎样做”- 一、培训的一般流程及现实中对应的工具表

21、格。 1、培训需求分析-培训需求调研表。 2、培训课程开发与设计、积累培训资源-外部培训资源一览表。 3、培训的实施-企业内部培训管理办法。 4、培训绩效评估-培训反馈表、学习心得绩效考核表之培训等分。 二、如何进行培训需要分析？ 1、围绕“为什么培训/培训谁/培训什么” 2、培训调研的一般方法：问卷调查、群体讨论、绩效考评（与绩效考核相挂钩）、职位分析（基于胜任能力、素质及知识）等。 三、我对当前外部培训资源的一些认识。 1、当前不少培训公司是培训中介，为节省培训成本可以直接和培训师本人及培训师所在公司联系。 2、河南培训公司鱼龙混杂，宣扬什么都可以培训的公司大多是不专业的公司，培训公司越来

22、越向专业化发展，如有的专注于拓展培训，有的专注于成功学培训，有的专注于沙盘培训，有的专注于人力资源培训，有的专注于管理技能培训，有的专注于远程教育培训,有的专注于光盘外卖及租用等。 3、有的培训师是“忽悠师”，实践经验不足。 四、我在做培训时的一些感悟。 1、做好培训需求调查是做好培训的基础之一。 2、尽可能的与学员互动，诸如做小游戏、互动讨论等。 3、充分运用好肢体语言，诸如手势、声音、微笑等。 4、穿着很重要，要穿的职业化，注重形象的职业化。 5、注重音乐在培训的调动引导作用；注重图片在培训中的协助作用。 6、要有意识的穿插一些小故事,调动受训者的兴趣。 五、对HR部门各专员来讲，最好的培

23、训就是轮岗，在实践中不断完善对HR的系统性深入性理解。 第五部分:留人篇之薪酬福利设计 “为什么”- 一、薪酬福利做为企业留住人才的重要因素之一，直接关系到人员的稳定。对于工作经验不足的年轻人来说，事业发展重于金钱，而对于已经有丰富工作经验的中青年来说，有可能就是金钱大于一切了，在某种程度上挣钱的数量成就了一种欲望，体现了人才的价值。当代不少企业允许核心人才拥有公司股份，或实施有竞争力的年薪制,这无不说明薪酬对人才的吸引、留用与激励有多么重要的作用。 二、薪酬功能如下： 1、激励功能，主要是通过岗位绩效工资和奖金来实现的。 2、保障功能。 3、吸引和留用人才的功能。 三、我很赞同管理专家周坤对

24、薪酬各部分作用的通俗解释： 1、工资：让员工“吃的饱”，即保障作用。 2、奖金：让员工“跑的快”，即激励作用。 3、福利：让员工“走不了”，即留人作用或安抚作用;福利还有吸引人才的作用。 “是什么”- 一、关于对薪酬系统的诠释,专业书籍上介绍的比较详细且说法不一。我是这样理解薪酬系统的： 1、薪酬系统=现金性收入+非现金收入 2、薪酬系统=直接报酬+间接报酬 3、薪酬系统=固定部分+浮动部分 4、薪酬系统=基本工资+奖金+福利 基本工资=岗位工资+技能工资+绩效工资 5、薪酬系统=固定工资+浮动工资+福利 固定工资=岗位基本工资+基本素质附加工资 浮动工资=岗位绩效工资+奖金 岗位工资=岗位基

25、本工资+岗位绩效工资 基本素质附加工资=工龄津贴+学历津贴+职称津贴 二、薪酬体系不能死搬硬套，联系薪酬各部分的作用，根据企业的实际情况和行业特点采取适当的薪酬战略是才是最好的。 “怎样做”- 一、薪酬系统设计工作流程： 1、调查研究：对行业、市场、企业进行调研。 2、确定薪酬结构。 3、职位分析与职位评价。 4、制订考核办法。 二、薪酬设计的原则如下： 1、内部公平性原则 2、外部竞争性原则 3、激励性原则 4、成本性原则(也称经济性原则) 5、合法性原则 三、薪酬设计原则中最重要的是要体现公平，其次才是激励。中国传统思想里有“不患寡而患不均”，可见公平是首位的。 四、职位如何评价？ 1、职

26、位评价的原则有三：外部均衡(External Equity)，内部均衡(Internal Equity)，个体均衡(Indivadual Equity)。 2、最常用的职位评价技术有四种，分别是：职位分类法、职位分级法、要素计点法、因素比较法。 3、职位评价模型已经有很多实用模型或通用模型，可以根据职类职级职务的具体情况而定。 五、如何确定岗位工资？ 1、确定岗位工资的基础是职级划分和职位评价。 2、职位评价有不少模型可供参考，现在举用一个通用模型： 职位评价的维度有3个方面7个要素： 3个方面：职责规模、职责范围、复杂程度 7个要素：对企业的影响、管理监督、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决

27、问题的难度、环境条件。 六、工资体系的种类 1、以职位为基础的工资体系（Pay For Job）,也称岗位等级工资制。 2、以任职者为基础的工资体系(Pay For Pepople)，也称岗位技能工资制。 3、上述两种工资体系是可以同时存在于一家企业中的。 七、奖励不仅要有对个人的奖励，也要兼顾对团队的奖励。 八、奖金的分类。 1、月度奖金 2、年终奖金 3、团队奖金 4、项目奖金 5、全勤奖金 6、针对特殊事件的奖金，如最佳员工奖，最佳培训奖、最佳建议奖等等。 九、福利津贴的常见形式。 福利的常见形式:失业保险金、医疗保险金、养老保险金、带薪假期、住房公积金（住房补贴）、交通补贴、通讯补贴、

28、饮食补贴、教育培训补贴、降温取暖费、文体旅游、过节物品、学历津贴、工龄津贴、职称津贴、特殊岗位津贴等等。 第六部分:HRM杂谈 一、员工流失杂谈？ 1、员工流失，究其根本原因主要有二，一是由于待遇原因，二是由于个人发展原因，为了更好的发展。 2、张晓彤在讲选育用留人才时，提到一个员工流失的重要原因，就是直线经理的管理问题。在现实工作中，我也能感觉到这一点。 3、有不少人讲，留人的若干方法，比如说待遇留人，情感留人，企业文化留人，制度留人，事业留人，工作环境留人等，但我觉得，还是根据员工的不同的个性需求来制订符合个性的留人策略，每个人的需求点不一样，留失原因也不一样，关键还是看需求点。有位在零售

29、行业的老前辈，在总结十几年的管理生涯中，对管理是这样的解释的，管理就是管人理事理财，管理的核心是管人，管人的核心是管人的需求。 4、需求理论中最著名的就是马斯洛的五层次理论了，在现实中还颇有指导意义，五层次需求从低级需求到高级需求依次是生存、安全、交际、尊重、自我实现。 5、留人方法上关注个性需求之外，对于整个公司而言，留住人才的关键恐怕是要建立一个留人的系统，在选人（招聘与选拔）、育人（培训与开发）、用人（激励人才：薪酬、绩效管理）、沟通机制、良好的企业文化与工作环境、员工生涯发展通道上形成一个完善的系统。 6、在留人的调研上，要定期地做员工满意度调查。 二、职务说明书如何写？ 1、职务说明

30、书建立在职务分析之上，首先根据公司战略分解到公司目标再分解到部门职责再分解到职务职责。 2、职务分析的方法有：访谈法，工作日志法，问卷法，观察法等。 3、职务说明书的主要组成部分：职位名称、职位概述、主要职责及工作流程、任职要求、汇报对象、工作权限、工作环境等。 三、组织架构设计与分析？ 1、组织架构的类型有：直线职能式（金字塔式）、事业部式（按产品或区域来分）、混合式（直线式+事业部式）、矩阵式。 2、组织架构服务于企业使命、企业愿景与战略目标。 四、对企业文化建设的几点认识？ 1、企业文化狭义上是指企业文化理念，企业文化理念具体是指企业使命、 企业愿景、企业目标、企业核心价值观(行为准则)

31、、企业管理理念和思想集锦。 2、企业文化广义上包括：企业文化理念、企业规章制度、企业CI识别系统、企业工作环境及氛围等等。 五、常见的职业生涯规划理论？ 1、美国的埃德加施恩的“职业锚”理论，五种职业锚： 技术或功能型职业锚、 管理型职业锚、自主与独立型职业锚、安全型职业锚、创造型职业锚。 2、美国的霍兰德的人职适配理论，六种人格类型（职业兴趣类型）：企业型（事业型）、社会型、实际型（现实型）、艺术型、常规型、调查型（学者型）。 六、对企业沟通体系建设的认识？ 企业沟通常见的沟通形式有：各种会议、培训、意见箱、绩效面谈、员工满意度调查、网络论坛或电子信箱间沟通、不定期聚会、过年过节PARTY、

32、述职报告与工作总结、员工各种问卷调查等。 七、对企业激励体系建设的认识？ 1、员工激励是指调动员工的积极性，激发士气，引导员工的工作动机，最终目的是为了完成某项工作。 2、绩效管理、薪酬福利管理、员工职业生涯规划都能体现激励的作用。 3、常见的激励方式：民主管理（员工参与、尊重员工）、团结积极的企业文化、员工职业生涯规划和工作调换或晋升、物质奖励、目标管理与绩效考核、薪酬管理、培训管理。 八、人力资源管理的基本原理概述？ 1、基于经济人假设的科学管理理论，强调人天生是“懒惰”的，派生出“金钱+大棒”的管理思想。 2、基于社会人假设的人际关系理论，强调员工的参与管理、良好企业文化的营造。 3、基于自我假设的马斯洛五层次需求理论，强调人为了自我实现是可以主动工作的。 4、赫兹伯格的双因素理论，保健因素+激励因素，强调只有靠激励因素才能调动员工的积极性和创造性，才能够提高生产效率。 5、美国心理学家弗洛姆的期望理论，强调工作目标制定、个性奖励与及时奖励要与员工的期望值相适应。 6、美国心理学家亚当斯的公平理论，强调