高级人力资源管理师教材重点内容.docx

1、高级人力资源管理师教材重点内容b导论 人力资源概述第一节 战略性人力资源管理 P1-4战略划分为企业整体战略、事业战略、功能战略。一、战略性人力资源管理要点：1、 将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分。2、 战略性人力资源管理通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的。3、 战略性人力资源管理通过变革来提高对环境的适应能力。5P模式：人力资源哲学、人力资源政策、人力资源规划、人力资源职能、人力资源流程二、基本企业不同发展阶段的人力资源管理（注意各自的特点）：（一） 创业型企业的人力资源管理；（二） 高速发展型企业的人力资源资源管理；（三） 收获/理性型企业的人力资源管理；（四） 整顿/衰

2、退型企业的人力资源管理。第二节 高级人力资源管理者的任务 P4-6一、 人力资源管理的价值导向最终目标是创造最大的价值，建立队伍，形成机制，创造价值。*（掌握）在建设队伍方面，由于人力资源队伍是创造价值的源泉，首先，在企业管理中，人力资源管理的任务是高度重视知识者和企业家，他们是企业创造价值的主体，要通过科学的培训体系不断提升企业员工的素质，建立具有预见性的选拔和安置体系，并关注员工的职业生涯设计。*（掌握）其次，在形成机制方面，从功能方面看，人力资源管理的任务分为三部分：（1）为了创造价值，建立激励机制是首要任务，具体包括动态管理中的激发动机、进行反馈和辅导三方面工作。（2）为了评价价值，人

3、力资源管理的任务包括：建立客观的任职资格标准和选人、用人机制，确定选人者或机构承担什么责任。要根据员工的业绩和行为表现进行评价，建立一套科学的绩效管理制度。（3）为了分配价值，应探索多种分配形式，比如采用工资、奖金、红利、股权、学习等多种回报方式，建立竞争性薪资结构，解决好企业员工的内部公平性与外部公平性等问题。二、高级人力资源管理者的角色和任务（一）新时期从事人力资源工作应当具备哪些胜任特征呢？主要是如下十个方面：（多选）熟悉本公司业务；具有经营者良好的心理状态；具有扎实的人力资源管理知识；管理咨询和沟通的技能；了解本企业的核心竞争力及其相关的工作要求；懂得如何进行人力资本管理；能够进行团队

4、设计和培养；掌握基本的人力资源管理“技术”具有个人主动性；有较好的工作组织能力。（二）人力资源管理者职责（七个方面）、角色（七个角色）大致了解第一章 工作分析与胜任特征评估 第一节 工作分析 P7-12一、工作分析定义工作分析就是采用一定的方法对组织内特定职位进行分析，职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本要求等。（工作分析主要收集什么信息？多选）二、 工作分析的基本过程（仔细读6个步骤）步骤一，确定目的；步骤二，收集信息；步骤三，选择职位。1、重要；2、反映3、稳定4、代表步骤四，进行分析。360度评价：从任职者本人、上级、同事、客户和下属多方面收集信息。步骤五，核对信

5、息。步骤六，撰写说明书。三、 常用的工作分析方法工作分析的常用方法有：现场观察法、工作日志法、访谈法和问卷法。 综合分析法访谈法是应用最为广泛的方法之一。单选单选：定量分析注意：P8五种工作分析法，五种工作分析问卷（一）职位分析问卷（PAQ） PAQ和O*NET重要职位分析问卷分为六部分：信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其他职位特征。（二）管理职位描述问卷（MPDQ）13个方面，大致看（三）通用工作分析问卷（CMQ）13个方面，大致看（四）功能性工作分析（FJA）：所有的工作都与“信息”、“人”和“物”有关。（五）O*NET工作分析问卷（最新的问卷）可评干部、工人O*NET的

6、内容模型主要包括6个主要方面（6个维度）：1、 工作者特征；2、工作者要求；3、职业要求；4、经验要求；5、职业性质；6、职业特定要求。第二节 胜任特征评估 P12-17一、 胜任特征研究的三种思路（一） 差异心理学研究（二） 教育和行为学研究（三） 工业与组织心理学研究二、 胜任特征的基本概念胜任特征是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，这一概念包括三个方面（多选）：深层次特征、因果关联和参照效标。P14 图1-1 通信业管理干部胜任特征模型示意图（注意社会角色、自我概念、特质、动机）三、 胜任特征的种类（一） 基准性胜任特征（常识、基本技能等）

7、*（二）鉴别性胜任特征P15 （画线部分重点掌握）例：自我控制是属于下列哪个鉴别性胜任特征：第一，成就特征：成就欲、主动性、关注秩序和质量；第二，助人/服务特征：人际洞察力、客户服务意识；第三，影响特征：个人影响力、权限意识、公关能力；第四，管理特征：指挥、团队协作、培养下属、团队领导；第五，认知特征：技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息收集寻求；第六，个人特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺。*四、胜任特征模型的建构（五个基本步骤：定义绩效标准、确定效标样本、获取效标样本有关的胜任特征的数据资料、分析数据资料并建立胜任特征模型、验证胜任特征模型。）胜任特征模型是指担任某一特定的任务角

8、色所需要具备的胜任特征的总和。三个要素：名称、描述、行为指标等级。*表1-4某企业客户服务岗位的胜任特征模型内容示例 P15*行为事件访谈法的五点要求：P16第一，访谈者最好事先不知道访谈对象属于哪一类效标组；第二，让访谈对象用自己的话详尽地报告成功或失败的工作经历的事例片段（三个正面、三个负面的问题），他们是怎样想的？感觉如何？又是怎么做的？第三，访谈需要较长的时间，一般需要13小时，要有不少于50页的、双倍行距的文字记录。第四，为引发被访谈者谈出这些经历中具体的言行、想法、感受及方法，访谈者需要接受专门的技巧训练。第五，对访谈的内容需作录音记录，然后输入计算机，并整理成有统一格式的文稿。（

9、大致了解）编码技术要求P17第二章 人力资源规划 第一节 组织战略与人力资源战略 P19-24一、 两种企业竞争战略的对比分析技术开发型竞争战略是*依据规模经济原则，力求以最小成本，取得最大产量。人力开发型竞争战略是*调整劳动关系，注重人的潜在能力的开发，充分调动员工的生产积极性、主动性和创造性。*从力资源管理的角度看两种竞争战略，前者是以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师；而后者是以团队为中心，主要依靠作业小组长和操纵者。两种竞争战略发展的最后结果是：前者形成有形资产的积累；后者鼓舞了员工的士气，建立了融洽的劳动关系。二、企业竞争策略的确定企业要在市场竞争中生存发展，克敌制胜，其产

10、品或服务必须具有两个特点：1、独特性；2、顾客所钟爱。（一） 产品廉价竞争策略：产品、服务价廉取胜（二） 产品独特性竞争策略：1、创新性产品；2、高品质产品。三、企业竞争战略的特点企业竞争战略有两类：外部导向战略和内部导向战略。前者侧重于适应企业外部环境的压力，后者侧重于内部资源的开发。四、企业竞争策略的支撑点：1、企业文化；2、生产技术；3、财务实力；4、人力资源管理制度。五、企业人力资源开发战略的制定P21 图22员工自我发展与对企业发展期望比较P22（*第一段重点掌握）上述四种发展模式可能会有以下几种不同的结果：双赢、缺乏雄厚实力、“跳槽“、人才的流失，“身在曹营心在汉”、“不可救药”。

11、六、企业人力资源质量开发策略的制定（一）定编定岗定员定额系统（二）员工绩效管理系统（三）员工培训与开发系统七、企业人力资源管理战略的选择*（掌握）表2-2 Porter的竞争战略类型与人力资源管理战略的关系 P24第二节 组织设计 24-28一、企业战略和组织结构的关系在企业设置组织机构时，调整好四个层面，即决策层、执行层、管理层、操作层的关系；并体现以下三个基本原则：1、以系统为主，以功能为辅的原则。2、以效率为主，以结构为辅的原则。3、以工作为主，层次为辅的原则。二、 组织设计的内容主要包括：职能分析和工作岗位设计，部门化和部门设计、管理层次和管理幅度的分析及设计、决策系统的设计、横向协调

12、和联系的设计、组织行为规范的设计、控制系统（信息绩效管理、薪酬激励制度等）的设计、组织变革与组织发展的规划。在企业组织结构的设计过程中，需要考虑和分析的权变因素主要包括：企业环境企业战略和目标企业生产技术组织状况企业规模企业发展阶段（企业的年龄、寿命）企业人力资源状况，如人员素质结构等。我国企业在组织机构的改革实践中积累了丰富的经验，也相应地提出了一些设计原则。这些原则可以归纳为：（一） 任务与目标明确（二） 专业分工和协作（三） 指挥统一（四） 管理幅度有效（五） 责权利相结合（六） 稳定性和适应性相结合（七） 执行和监督机构分设第三节 企业人力资源管理制度规划 P28-32一、 人力资源管

13、理制度规划的基本要求（一） 将员工与企业的利益紧密地结合在起，促进员工与企业共同发展（二） 从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系（三） 企业人力资源管理制度体系应当有所创新，有所前进重点看P30*（四）企业人力资源管理制度必须在国家劳动保障和人事法律法规的大框架内进行图2-6合理与合法的关系合法不合理 合法合理（不得不做） （大胆去做）不合理不合法 合理不合法（坚决不做） （变通去做）二、 企业人力资源管理制度体系的构成企业人力资源管理制度体系由劳动人事基础管理制度体系与企业员工管理制度体系组成。（大致看看）表23企业人力资源管理制度体系的构成表P32第四节 审核

14、人力资源管理费用预算 P33-36一、 审核人力资源管理费用预算的基本程序（一） 审核下一年度的人力资源管理费用预算工资项目：工资、加班工资、轮班津贴、岗位津贴、奖金基本项目：劳动保险福利基金、养老储备金、员工医疗费、失业保险费、日常教育基金、住房基金、工会基金。二、 审核人力资源管理费用预算的基本要求（一） 保证人力资源费用预算的准确性为了保证人力资源费用预算的准确性，人力资源管理人员应当对政府有关部门定期发布的工资指导线、消费者物价指数、最低工资标准等重要参照指标给予充分的关注。重点* 1、关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线。用三条线即（1）基准线；（2）预警线（上线）；（3）控制下

15、线。 P34（三）预算人力资源管理费用对外具有竞争性、对内具有公平性的原则，有效地控制住工资增长水平以及人力资源管理费用的比例，使人力资源管理费用能适应人力资源战略发展需要。*表2-6 某公司人力资源部管理费用项目统计表 详见P36表内注意每项包括的内容第三章 招聘与配置第一节 招聘的环境分析 P37-39一、 招聘外部环境分析（一） 技术的变化技术的变革与新技术的采用会引起人员需求的变化。*（二）产品和服务市场状况1、市场状况对用工量的影响；2、市场预期对劳动力供给的影响；3、市场状况对工资的影响。（三）劳动力市场1、市场的供求关系；2、市场的地理范围。（四）竞争对手在人员招聘这一领域，竞争

16、对手情报主要包括如下信息：1、招聘哪些人员？条件是怎样的？2、招聘方法？3、薪金水平？4、用人政策？二、招聘内部环境分析（一）组织战略（二）职位的性质1、职位的挑战性和职责2、职位的发展和晋升机会（三）组织内部的政策与实践1、人力资源规划2、内部晋升政策第二节 招聘规划与吸引策略 P39-42一、 制定招聘规划的原则在制定招聘规划时，须遵循以下几个原则：（一）充分考虑内部、外部环境的变化（二）确保单位员工的合理使用（三）使单位和员工都得到长期利益二、招聘规划的分工与协作（一）高级管理层（二）部门经理（三）人力资源部门三、吸引应聘者的因素（一）高工资和福利（二）良好的组织形象（三）单位和职位的稳

17、定性和安全感（四）工作本身的成就感（五）更大的责任或权力（六）工作和生活之间的平衡四、吸引人才的策略（一）与职业中介机构保持紧密联系（二）留意建立自己的人际关系网（三）向应聘者介绍企业的真实信息（四）利用廉价的“广告”机会（五）营造尊重人才的氛围（六）巧妙地得到候选人的名单第三节 选拔与评估 P42-53一、职业心理测试（一）心理测试的特点1、代表性测定2、间接性测定3、相对性测定4、标准化测定心理测试所采用的工具都要求具有较高的信度、效度和完整的常模资料。（二）心理测试的种类1、能力测试通过对人的非生活经验积累而形成的能力来预测被测试者在某一职业领域的发展潜能。目前，国内外最有影响也最具有权

18、威性的智力测试主要有比奈西蒙智力量表、韦克斯勒智力量表、瑞文推理测试。目前，在人事选拔和配置中应用较多的能力倾向测试有：一般能力倾向成套测试（GATB）、鉴别能力倾向成套测试（DAT）、机械倾向测试和文书倾向测试。2、人格测试在企业人员选拔和配置中最常用的自陈量表有：卡特尔十六种人格因素问卷（16PF）、梅耶尔斯布雷格斯类型指示量表（MBTI）及教育和职业计划的自我指导探索（SDS）。 *表31 职业人格类型说明表 详见P43P44 *表32职业人格测试结果分析表 详见P443、兴趣测试应用最广泛的兴趣测试是“斯特朗坎贝尔兴趣调查”、“加利福尼亚职业爱好系统问卷”（美国常用）、“库德职业爱好调

19、查表”（中国常用）（三）心理测试的衡量标准什么是好的心理测试呢？一个好的心理测试应该经过严格的标准化，具有较高的效度、信度，具备有代表性的常模。（选择）1、标准化（1）题目（2）施测（3）评分（4）分数解释2、效度测试效度是衡量测试有效性的指标。证明测试效度的方法主要有结构效度、内容效度和效标关联效度。（选择）3、信度（1）重测信度高（2）同质性信度高（3）评分者信度高4、常模 常模是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括它的集中趋势（通常用平均数表示）和离散趋势（通常用标准差表示）。标准差小，培训效果好。（四）心理测试的选用要求表面效度是指测试看起来是什么。（五）使用心理测试的要

20、求第一，专门的训练；第二，心理测试与实践经验相结合；第三，要妥善保管好心理测试结果；第四，做好使用心理测试方法的宣传。二、结构化面试根本特点：具备严谨的结构；考官的构成有结构；测评的要素有结构；测评的标准有结构；面试的程序和时间安排有结构。（选择）（一）结构化面试的设计1、分析岗位要求，建立测评要素体系2、确定题目构成，设计编排面试题目“难度梯级”编排的原则一般是先易后难，先简后繁，先一般性的问题、后专业性的问题。结构化面试试题有四种最常见的题型：（选择）（1）智能型：逻辑思维能力（2）情境型：是否具备应对素质（3）行为型：STAR模式（4）投射型：避免称许性，深层次的胜任特征。（二）结构化面

21、试的准备1、材料准备（1）面试人员情况一览表（2）面试评分表（3）面试题本（4）面试评分对照表2、环境要求（1）考场内应布置简朴，引贴画要淡雅（2）为考生备有饮用水和纸巾（3）考官的服饰应庄重、无新异刺激干扰（4）考官与考生的距离不要太远（5）场外有专门的接待人员，避免前后考生交流3、人员准备（三）结构化面试的实施技巧（选择）1、掌握面试程序的技巧 2、与考生建立信任的技巧3、把握时间进度的技巧4、提问、追问和插话的技巧*5、避免评分误差的技巧 （1）第一印象，也称为首因效应 （2）顺序效应（3）评分趋势（4）光环效应（5）从众影响三、评价中心技术（二）评价中心的特点1、针对性；2、综合性；3

22、、动态性；4、高效性（三）评价中心的测试方法 评价中心的测试方法有多种，其中主要有：结构化面试、文件筐测试、无领导小组讨论、情境评价、公文写作（书面的案例分析）、角色扮演、演讲、案例分析、模拟面谈、管理游戏等。1、文件筐处理*2、无领导小组讨论 P52第二段重点掌握3、角色扮演4、案例分析5、模拟面谈6、公文写作7、演讲四、背景调查遵循以下原则：第一，只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来的录用或拒绝是有依据的；第二，重视客观内容的调查核实，忽略应聘者的性格等方面的主观评价内容；第三，慎重选择“第三者”。要求对方尽可能使用公开记录来评价员工的工作情况，避免偏见的影响；第四，估计调

23、查材料的可靠程度。一般来说，应聘者的直接上司的评价要比人力资源管理人员的评价更为可信；第五，利用结构化的表格，确保不会遗漏重要问题。情况评价的主要特点有：一是在特定情境下实施测评，缩短了测试结果与实际生活的距离；二是在动态中考评，有助于提高考评的有效性；三是由专家小组进行评价，能减少个人的主观倾向，评价结果更为客观。第四节 录用决策和招聘评估 P56-59一、录用决策模式决策模式主要有两种：（一）多重淘汰式（二）综合补偿式二、录用决策技巧（一）基于胜任特征的录用决策1、不易培养的胜任特征2、未来需求的胜任特征3、适合组织文化建设的胜任特征4、强调被招聘人员胜任特征的互补性（二）录用决策中值得注

24、意的问题 （分析题）在录用决策时要处理以下六个关系：1、职得其人与过分胜任2、当前需要与长远需要3、工作热情（忠诚）与能力适用性4、组织发展阶段与用人策略5、班子搭配与个体心理特征的互补性6、特征鲜明与宽容不足表36人员岗位匹配说明表 P58表中注意部分：角色类型 典型特征 优点主席/董事长 沉着，自信，不冲动 善于聚拢人才，不抱偏见，做事目标明确检验员/评估员 朴实无华冷静，持重*总结：人员招聘工作的基本程序：1、市场人才分析2、建立胜任模型3、选择招聘途径4、个人简历初选5、心理测试淘劣（高层人员不用）6、面试情境选优7、个人情况核查8、录用综合决策三、招聘评估方法（一）招聘结果评估（简单

25、看看）1、数量和质量评估2、成本效益评估第四章 培训与开发第一节 企业培训系统设计 P60-62一、培训的学习理论（好好看看）*（二）强化理论（好好看看）*（三）社会学习理论培训设计、受训者特征和工作环境是影响培养迁移的三个最主要的因素。第二节 指导培训实施 P65-68二、指导执行人力资源开发计划P65（一）确定培训者角色及其职能1、淡薄阶段：实施者职能；2、发展阶段：战略促进、培训实施者；3、成熟阶段：战略促进者职能。P66 图46培训模式之三P67 图47培训模式之四三、保证实施规划所具备的资源培训需要投入大量的资源，包括人、财、物、时间和信息等。第三节 培训评估 P69P69 3、多重

26、测评主要着眼于三级和四级评估的数据。重点掌握*培训有四个等级的数据：一级：反映评估；二级：学习评估三级：行为评估四级：结果评估例：谁来做这几种评估？评估的差别？（三）影响有效性的因素1、时间或历史；2、测试的影响；3、样本选择；4、流失率。二、常见的培训评估方案（一）非实验设计（二）实验设计1、随机实验2、研究结果都能在项目干预活动和实际结果之间建立起某种因果关系。3、保证随机性（抽样）大致看（三）准实验设计三、选择适当的评估设计方案 P7175 大致记6种名称，归类，细致记（二）（一）一次性项目评估的设计*（二）单一小组、事前测试和事后测试的设计（三）单一小组、多重测评的设计（四）对照组的设

27、计（五）理想化的实验设计（六）只有事后测评的对照设计P76 硬性数据是指容易收集的、理性的、无争论的事实。硬性数据可以归结为四种类型：产出、质量、成本和时间。软性数据：态度激励、满意度、技巧使用。软性数据通常可分为六个领域：工作习惯、组织气候、新技能、发展、满意度和创造性。七、明确评估工具的设计思路（注意一下）一是如何使用这些数据二是需要什么样的数据三是如何分析数据四是谁将使用这些数据五是评估工具是否需要测试六是是否有一个标准的评估工具七是有偏见的信息将带来什么样的结果第四节 职业生涯管理 P77-821、萨柏的职业生涯发展理论职业发展划分为五个阶段。P77 2、戴尔通和汤普生的理论（重要的理

28、论）掌握*表41 戴尔通和汤普生职业生涯发展阶段表内注意：第一阶段 *第二阶段 *第三阶段 第四阶段遵循指示 接受指导、照顾 学习照顾自己 学习照顾别人 照顾、指导别人3、施恩的理论施恩把人的职业生涯发展划分为九个阶段。（二）职业选择理论P79三大要素：（1）清楚地了解自己的态度、能力、兴趣、不足和其它生理、心理特征；（2）了解职业成功所需的知识、技能、发展机会和前途；（3）将上述两个条件均衡地匹配。美国心理学家费洛姆：期望理论的基本公式是：M=VEP80 表42 职业生涯发展管理工作中员工、主管和人力资源管理部门的角色表内注意：配合选用、个人的生涯发展部分（把分工弄清楚）*配合选用*个人的生

29、涯发展P82 看看（一）企业方面的管理重点看看（二）员工个人方面的管理重点第五节 个人的职业管理 P82-86一、个人职业生涯管理的过程（一）自我职业探索（二）确定职业目标（三）确定发展规划（四）采取实际行动三、了解职业（二）职业信息访谈信息访谈：由求职者控制的获取就业信息的一种技术，访谈者通过被访谈者谈自己的工作经历和感受来获得就业信息、了解工作是否适应自己的过程。请问不同的信息有助于职业信息的访谈？您工作的自主空间程度；您的工作条件和环境；您完成工作所必须的特殊的知识、技能和培训；您的工作近期是否有因技术、市场和竞争发生变化；您最喜欢的工作特征；您最不喜欢的工作特征；您的工作对组织的整体目

30、标和长期远景有何干系；在您的工作领域有无明确的职业通道；您对自己工作走势的看法；初级从业人员和高级从业人员的薪资水平大致怎样；能否推荐其它人让我增多对这个行业的理解。四、职业选择（一）职业选择的过程要求员工按照如下程序和步骤进行思考：第一步，确定您要决策的是什么；第二步，考虑每一个决策及其后果；第三步，以具体的指标排出优先次序；第四步，选择一个实际而又有挑战的计划；第五步，付诸行动；第六步，结果评估。（二）求职技能训练以下哪项方法不是求职技术训练的方法？多选1、寻求职位空缺 建立“关系网”是一种发展空缺职位的有效徐径2、简历和求职信的写作技巧3、面试技能训练第六节 组织的职业管理 P87-92P87 二、组织的职业发展计划在制定组织的职业发展计划时，应注意以下几方