五年发展战略规划书范文.docx

1、五年发展战略规划书范文f 分享中XX 有限公司五 年 发 展 战 略 规 划 书（规划时限： 2010 年-2014 年）编订时间： 2010 年 月实施时间： 2010 年 月1 / 13一、规划总则（一）规则编制背景（二）规则指导思想及原则（三）规划时限二、公司概况三、企业战略环境分析（一）企业经营环境分析（二）现有竞争对手的分析（三）客户力量的分析（四）供应商力量的分析（五）企业现状分析四、企业总体战略规划（一）企业五年发展总目标（二）阶段发展目标五、战略实施（一）人力资源战略（二）经营管理战略（三）品牌营销战略（四）财务管理战略六、战略控制（一）事前控制（二）事后控制（三）随时控制22

2、XX 有限公司2010 2014 年发展战略规划【摘 要】：企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域， 指导企业资源配置， 指明企业的发展策略以及发展措施。制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工的共同愿景， 使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作。现结合行业及公司当前发展趋势，制定某某公司 20102015年五年发展战略规划。【关键词】：XX公司 五年发展 战略规划一、规划总则（一）规则编制背景XX有限公 司（下简称“XX公司 ”）创立于 XX年 XX月，成立到现在短短几年时间的市场竞争洗礼， 已迅速发展成为攀枝花地区较具规模的 钒钛铁

3、精矿、钛精矿 生产企业之一，业务范围涉及原矿开采、深加工、 货物运输等各个方面。经过 X年的经营， 公司管理已相对稳定， 并逐步进入发展期， 为实现公司的可持续发展， 增强企业凝聚力， 通过企业五年发展战略规划的设立， 为企业和员工树立共同发展目标和愿景， 指引企业和员工朝着共同的方向和目标迈进。（二）规则指导思想及原则以XX企业发展宪章 为指导思想，以 某某文化精粹 为指导原则，坚持以市场为导向， 积极拓展目标区域市场， 稳定和扩大市场占有率， 形成3 / 13整车销售、维修服务、配件供应、信息反馈“四位一体”的经营格局；通过不断创新和完善， 提升员工素质， 增强员工和客户的满意度， 在业内

4、树立良好的口碑和品牌价值，促进企业持续、稳定、快速、健康发展。（三）规划时限20102015 年五年发展规划二、公司概况某某公司成立于 200X年 X月，注册资金 X万元 ，主要经营 XXXX。公司坚持“诚信、高效、创新、共赢”的经营理念，管理上坚持以市场为导向，采用现代企业管理制度，集售前、售中、售后服务于一身的营销服务模式，配备具有高素质、经验丰富的专业技术人才，在攀枝花地区和消费者心中树立了良好的品牌形象。公司以管理科学、 布局合理、 功能完善、 形象统一为目标， 全面贯彻“客户至上”的营销理念作为公司的服务宗旨，逐渐建立经销服务品牌，综合实力稳居同行业前列。三、企业战略环境分析（一）企

5、业经营环境分析1、产业环境：XXXX2、经济环境：XXX3、市场环境在整合的大潮下， XXX规模 会迅速增加，将出现多种经营模式：第一类叫金融资本型的经销商集团， 以金融风险控制来有效地控制信贷规模， 通过发展信贷模式，获得银行利润；第二类通过引入境外资本，实施兼并重组，44获得资本市场利润；第三类是自营性的方式，通过收购周边原矿开采企业，形成产业链；第四类是品牌经营型，专注于产品品牌的经营。（二）现有竞争对手的分析1、现有竞争对手数量及代理品牌：分类 竞争定位 公司名称 代理品牌 竞争车型一类竞争对手 前面二类竞争对手 潜在三类竞争对手 潜在（三）客户力量的分析目前企业消费群体成交量主要集中

6、以老客户为主，老客户占成交量的60%，在成交客户群体中主要以 XX公司占总成交量的 50%，散户占总成交量的 50%， 目前正积极拓展XX等。（四）供应商力量的分析原矿供应商的基本情况 .（五）企业现状分析1、物质资源状况：公司目前办公场地面积为 514 ，位于 XX，生产资源 . 。2、人力资源状况：5 / 13公司目前在职人员 27 人，其中本科 4 人，大专 10 人，中专 9 人；高层管理人员 4 人，其中大专 3 人；中层管理人员 6 人，其中大专 2 人，中专 2人；人力资源结构中 18-24 岁 10 人，25-40 岁 11 人，41-50 岁 4 人，51-60岁 2 人。从

7、以上数据反映我司基本上实现了老中轻三类人员的有效结合， 高层管理人员中具备了一定的知识层次和管理经验， 符合企业发展需求规律； 目前营销团队共 8 人，占公司总人数的 30%，但营销团队的专业性仍较薄弱，为适应战略规划的要求， 仍需进一步加强对营销人才的培养和建设、 进一步提高员工的综合素质。3、财务资源状况：1）目前公司的净资产收益率为 7.55（净资产收益率净利润 / 平均净资产 100），说明公司净资产收益率偏低， 公司自有资本获取收益的能力较弱。2）总资产报酬率为 4.53 （总资产报酬率 (息税前利润总额平均资产总额 ) 100），该指标偏低，表明公司投入产出的水平较弱，企业的全部资

8、产的总体运营效益不高， 需改进管理， 提高资产利用效率和企业经营管理水平，增强盈利能力。3）主营业务利润率为 3.82 （主营业务利润率 (主营业务利润主营业务收入净额 ) 100），该指针标也偏低，说明公司产品附加值低，主营业务市场竞争力不强，发展潜力不大，获利水平低。4）资产负债率为 74.13（资产负债率（负债总额资产总额）100），资产负债率是衡量企业债务偿还能力和财务风险的重要指标， 比较保守的经验判断一般为不高于 50。如果单纯从偿债能力角度分析，越低66越好。公司该指标偏高，表明公司财务风险较大。5）速动比率 104.55（速动比率（速动资产流动负债） 100）该指标越高， 表明

9、公司偿还流动负债的能力越强， 一般保持在 100的水平比较好，表明公司既有好的债务偿还能力，又有合理的流动资产结构。6）已获利息倍数为 2.57 （已获利息倍数息税前利润总额利息支出），该指标如大于 1，则表明企业负债经营能够赚取比资金成本更高的利润；如小于 1，则表明企业无力赚取大于资金成本的利润，企业债务风险很大；该指标越高， 表明企业的债务偿还越有保证；相反，则表明企业没有足够资金来源偿还债务利息，企业偿债能力低下。7）总资产周转率为 0.72 次（总资产周转率（次）主营业务收入净额平均资产总额），该指标数值越高，周转速度越快，资产利用效率越高；该比率较低，说明企业全部资产营运效率较低。

10、8）流动资产周转率为 0.82 次（流动资产周转率（次）主营业务收入净额平均流动资产总额） ，该指标越高， 表明企业流动资产周转速度越快，利用越好。 在较快的周转速度下， 流动资产会相对节约， 其意义相当于流动资产投入的扩大， 在某种程度上增强了企业的盈利能力； 而周转速度慢， 则需补充流动资金参加周转，形成资金浪费，降低企业盈利能力。公司较注重员工素质的培养和开发， 与外部管理顾问公司达成战略合作关系，吸收先进的管理经验， 从而不断提升公司各职能部门的管理能力， 为各子公司输送新鲜血液。而我司一把手领导具有多年的行业专业背景和丰富的管理经验， 亲和力较强，工作细心负责，追求细节管理， 对市场

11、有敏锐的洞察力和前瞻性，且注重对员工的培训。7 / 13四、企业总体战略规划（一）企业五年发展总目标在未来的五年里， 计划在选定的 XXX地块上， 建成一座具有规模化、 标准化与品牌化的“ XXX大楼 ”。公司将深刻践行“诚信、高效、创新、共赢”的经营理念，以发展 XXXX为主线，市场占有率逐年提升，为社会创造更多的经济价值，并成为攀枝花地区 XXX生产、销售的龙头企业。（二）阶段发展目标1、2010 年目标市场占有率（）、销售收入（万元）、资金回报率（ %）、总资产增长率（%）、客户满意度（ %）、员工满意度（ %）2、2011 年目标市场占有率（）、销售收入（万元）、资金回报率（ %）、总

12、资产增长率（%）、客户满意度（ %）、员工满意度（ %）3、2012 年目标市场占有率（）、销售收入（万元）、资金回报率（ %）、总资产增长率（%）、客户满意度（ %）、员工满意度（ %），争创 A级质量信用单位。4、2013 年目标市场占有率（）、销售收入（万元）、资金回报率（ %）、总资产增长率（%）、客户满意度（%）、员工满意度（%）, 争创 AA级质量信用单位。885、2014 年目标市场占有率（）、销售收入（万元）、资金回报率（ %）、总资产增长率（%）、客户满意度（ %）、员工满意度（ %），争创 AAA级质量信用单位，争取获得四川省名牌产品称号。五、战略实施（一）人力资源战略1、

13、建立强有力的营销团队营销人才的引进可以采取两种方式：一是从大中专院校招聘有潜力的应届毕业生，因为应届毕业生刚出校门，其思想犹如空杯，企业灌输什么，他们就接收什么，且思维活跃，较好引导，企业通过自己培养人才，可以提高员工的忠诚度； 二是从竞争对手处猎头引进专业的高级营销管理人才，同时还可以深度了解竞争对手的战略经营情况。作为企业必须要承担一些人才成长储备的成本，才能以备企业将来发展需要。2、做好人才梯队建设作为 民营 企业， 不可能象国有企业一样聘用工作量不饱和或闲置人员，目前企业人员的招聘都是按照年初人员编制计划进行，这就要求人资行政部要做好人力资源的规划，根据岗位设立 AB岗，当公司内部某个

14、岗位由于业务变动、前任提升、退休或辞退等原因出现岗位空缺时，保证有二到三名的合适人选可以接替此岗位。通过人才梯队的建设，扩大员工的知识面，有利于让员工明确自己的发展方向，激发员工的潜力，实现人才的在职开发。3、培养一批专业的管理人才9 / 13所谓专业就是要有一定的理论支撑为前提，看问题能够站在企业或行业的角度来分析，具有一定的战略高度。目前公司的专业管理人才包括营销类管理人才、人力资源类管理人才、财务类管理人才、业务类管理人才。作为管理层要不断给自己充电，拓宽知识面，才能更好的指导下属的工作开展，适应企业和市场需求；作为企业要积极鼓动管理层多参加培训班、研讨会、进修等，为员工成长创造良好的企

15、业环境，从而不断提升管理层的综合素质，造就复合型人才。4、让老员工在企业内部合理的岗位流动目前公司员工中工龄 1 年的有 4 人，占员工总数的 15%；2 年的有 4 人，占员工总数的 15%；3 年以上的有 12 人，占员工总数的 44%，此数据表明公司团队人员相对较稳定。每个企业都有初创期、成长期、成熟期和衰退期，而员工在一个企业中也同样存在成长期、成熟期和衰退期。美国学者卡兹通过卡兹曲线，证明了一个企业人员流动的必要性，在一起工作的人员，信息沟通水平最佳年龄区为 1.5 年至 5 年，超过 5 年，就会出现沟通减少、反应迟钝等问题，如果不改变其工作环境和工作内容，其创造力将在低水平上徘徊

16、不前，如一个员工在原有的工作岗位上长期得不到提升，势必造成工作热情降低，这时候，调换其工作岗位，让其在新的岗位上迎接新的挑战，对员工也会起到很大激励作用。5、不断提升员工的满意度企业要想提高客户的满意度，首先要提高员工的满意度，员工的满意度提高了， 所反映出来的工作行为必然导致客户满意度的提高。 客户满意度的高低， 不仅是影响企业业绩的重要因素， 也是是影响人才是否流动的重要因素。影响员工满意度的主要因素有个人因素、领导水平、工1010作特性、工作条件、福利待遇、工作报酬和同事关系等，因此企业要不断提升员工的满意度，才能稳定员工队伍，留住企业优秀的企业人才。（二）经营管理战略1、以市场为导向让

17、所有人员更加接近顾客、 贴近市场，为客户提供优于竞争对手的服务，打造企业的核心竞争力。 如公司提供的产品或服务不能满足其需要， 客户就会转向别处， 这就要求我们要聚焦顾客户的需求、 关注顾客需求， 提出有创新的解决办法来满足客户需求。由于不同的客户需求不同， 因此我们要对目标市场要进行细分， 通过对市场的细分结合企业产品或服务的特点有针对性的出击， 在满足顾客需求的同时可以获取相对更高的利润。2、不断提升服务的标准化实实在在， 切实地从售前、 售中到售后为客户提供优质的服务， 尤其是及时处理客户投诉及售后服务问题。 各部门要制订出自己的服务承诺， 使每位员工在各自的岗位上担负起应尽的职责，从而

18、提高客户服务的标准化程度。定期进行客户满意度调查， 至少每年一次， 对客户满意度、 客户流失率、客户向心力、 客户离心力等问题进行调查， 以掌握客户需求的变化和企业为客户创造价值的能力； 知道消费者对现有产品的满意之处和不满意之处， 知道潜在消费者没有加入消费的顾虑和问题并迅速改进。3、构建学习型组织市场经济瞬息万变， 面对强大的竞争对手， 企业原有的知识、 经验已远远无法应付不断变化的新情况、新任务，唯有不断的学习、学习、再学习，11 / 13以补充自己的知识， 提高企业的水平和能力， 保持自身的核心竞争力， 才能在知识竞争中立于不败之地。 首先要撑握的是学习型组织的五项修炼即自我超越、改善

19、心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。其次，要构建学习型组织必须制订科学的学习制度， 营造良好的文化氛围，企业可以通过每月的学习会， 引导员工积极主动去学习。 科学的学习制度是推动组织学习的强心剂， 没有科学健全的学习管理制度， 员工的学习就可能时紧时松，产生很大的盲目性， 甚至会导致企业投入多而效益少的问题。（三）品牌营销战略企业要及时掌握竞争对手及相同企业的优势、 劣势。还应配备一定的营销手段，将各种营销手段灵活运用，积极开展推广活动。一是客户的满意度， 要求提供的产品和服务超过客户的预期； 二是客户的忠诚度， 比如过硬的产品质量、 周到的售后服务等等。 只有通过给客户留下深刻印象的

20、企业行为，才有可能把自己的产品通过客户进行传播。（四）财务管理战略财务人员要从战略高度开展财务管理工作， 进行财务分析， 使财务分析成为企业战略决策重要的依据， 争取以最少的投入获取最大的产出， 努力使财务风险降低到最低水平，绝不以追求短期的经济利益而牺牲长期利益。六、战略控制战略控制主要目的是在企业经营战略的实施过程中，适时监控、检查企业为达到目标所进行各项活动的进展情况， 评价实施企业战略后的企业绩效，并将其与既定的战略目标与绩效标准进行比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好的与企业1212当前所处的内外环境、企业目标协调一致。从控制时间来看，企业的战略控制

21、可以分为以下三类：（一）事前控制。实施前一个月， 企业领导人要进行全体动员， 表态实施战略的决心，各部门结合企业五年总体规划目标和要求，制订各部门详细实施计划，该计划要得到企业领导人的批准后方能执行， 所批准的内容将成为考核各部门经营活动的重要绩效标准。（二）事后控制。将战略活动的结果与控制标准相比较，即在战略计划实施之后，将实施结果与原计划标准相比较， 由企业各部门负责人定期将战略实施结果向领导人汇报，由领导人决定是否有必要采取纠正措施。（三）随时控制。即过程控制， 企业高层领导者要控制企业战略实施中的关键性的过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营。13 / 13