青岛啤酒微观运营手册调整.docx

1、青岛啤酒微观运营手册调整青岛啤酒微观运营操作手册一、微观运营是什么： . 51、定义： . 52、微观运营实施文化基础： . 53、微观运营实施的 4ps 基础： . 64、微观运营系统中聚焦原则： . 8二、实施微观运营的意义： . 91、提升业务队伍工作效能 . 92、提升终端掌控能力 . 93、提升价值链各环节利润率 . 94、使我们在市场竞争中处于有利的态势 . 95、形成青岛啤酒价值链系统的差异化能力 . 9三、微观运营系统组成： . 91、工作站： . 92、目标管理： . 123、时间管理： . 144、行为管理： . 165、追溯管理： . 216、绩效管理： . 227、微观

2、运营中，各环节作用和关系的模型说明 . 23四、终端掌控相关概念： . 251、什么是终端掌控 . 252、什么是终端开发 . 253、什么是终端升级 . 254、终端盘点 . 265、终端分类 . 266、终端生动化达标 . 277、终端客情升级 . 278、终端库存占比提升 . 279、终端销量占比 . 28五、微观运营实施的关键环节： . 281、绩效导向（计划与总结） . 282、严控标准 . 293、关注细节 . 294、持续改善 . 295、靠前指挥 . 29六、微观运营体系安装失败的常见原因： . 301、 4P 不健康 . 302、思想上存在偏差 . 303、标准执行不能坚持

3、. 304、领导不能带头 . 31七、附件： . 311、业务代表岗位操作规程 . 312、公司报表体系 . 313、电话追溯管理规定 . 314、周、晨会管理规定 . 315、跟线、协同拜访管理规定 . 316、铺货简介 . 31一、微观运营是什么：1 、定义：借助工作站平台，通过对基层业务团队进行严格有效的目标、 考核、定格、时间、行为和督察管理 ，不断强化青岛啤酒业务队伍的执行力和对终端场所的掌控能力，最终实现价值链整体盈利能力和市场占有率的快速提升。2 、微观运营实施文化基础：求真务实，辩证思维求真务实：微观运营要以事实为基础，才能使工作有效开展。比如 市场信息、销售数据要来自于市场、

4、来自于终端，而不是凭空想象、拍脑袋 ，这样才能给决策层制定战略方向提供正确的支持。战略对了战术才能有效。辨证思维：在做出决策和推出新的政策以前，应多角度思考、分析和权衡各种方案的利弊。即使最终选定某一方案， 也应对其弊端和存在风险有清醒地认识， 并做好防范准备。 尽量避免盲目乐观和盲目悲观，减少走极端的情况。守信重诺，言出法随守信重诺： 微观运营建立在诚信基础之上。 答应客户的事情就一定要办到， 否则不要轻易承诺。客户信任我们了，长远合作的愿望才有可能达成。我们团队内部也一样，上级与下级，平级之间，信任程度上去了，运营效率才能得到有效发挥。言出法随：流程或制度一经公布就严格执行，如有违犯必须依

5、法处理。 即使制度暂时不完善，也应一直坚持，直到制度作出修改。团队中的每个人必须养成遵守的习惯，团队执行力才能得到保障。主动进攻，持续改进主动进攻： 我们在市场竞争中， 应学会把握主动， 尽量牵着对手的鼻子走， 而不是忙于接招。这就要求我们积极进取， 善于创新。 跟我们的客户也是一样， 有合作也必然有博弈。谈判过程中， 主动提出议题和要求， 同时不轻易做出让步和承诺， 除非对方能同时满足我们的一些条件。进攻是最好的防守，无论是面对竞争对手，还是我们终端老板，进攻即意味着主动。持续改进：它体现了追求卓越，永不满足的精神。微观运营要 求按照较高的标准，不断在市场中发现差距和机会，积极进攻，保持主动

6、。对于华南和各分公司、 办事处、 工作站而言， 微观运营是新生事物。 我们应该 “耐得住寂寞 ”，按照 PDCA 循环，不断在实践中总结和改进。 包括宏观的建设和推进， 也包括终端掌控过程中的具体做法。支持为先，靠前指挥支持为先：管理层和职能层，在微观运营建设中， 应以销售为核心，主要工作就是对业务人员支持与服务， 监督和管理尚属其次。 应充分调动一线人员的工作激情，提倡自我管理和监督。靠前指挥：公司销售管理人员要经常到市场一线走访重点批发、终端，对下级进行跟线指导，才能了解市场真实情况，发现问题，及时纠正战略方向或执行偏差，才能对团队起到榜样作用，才能激励团队斗志，带领团队走向正确的方向。总

7、而言之， 公司高层跟线的好处非常多 ，例如：可以提高决策效率，速度和精度会因主管对终端和下属非常了解而提高利于战术创新，主管在一线跟线容易找到灵感鼓舞士气，官兵一致改善组织文化，下级知道上级对终端很了解，而不敢欺骗上级也知道下级不会欺骗，而对其信任增加，利于诚信文化的形成利于个人身体健康3 、微观运营实施的 4ps 基础：产品：主打产品以中高档为主，这样才能支撑我们在终端比对手卖贵0.5-1元 / 支。品项尽量聚焦，不超过2 个。产品线长的区域如某些产品一时不能放弃，则要注意有虚有实的原则。核心的1-2 个有价格优势的产品，是我们微观运营终端掌控的关键，也是我们长期积累和发展的主线。价格：相信

8、很多人对微观运营的终端掌控部分可能会有疑惑。 比如：对手的瓶盖回收力度我们大、礼品比我们多、包场力度比我们大，我们用什么区掌控终端？实际上答案就在 “价格 ”里。如果我们的主打产品， 比竞争对手的主流产品在餐饮终端每支贵 1 元，则每箱会给终端多创造 12 元的利润。我们可以拿回 4-6 元，用作补贴经销商利润和公司市场投入的不足。剩下的每箱 6-8 元的利润就是我们与终端老板谈判的最有力武器。 假设：一个店一个月少卖100 箱青岛，每年会损失 7200-9600 的利润，每 10 年呢？ 20 年呢。只要我们不断地讲， 长期的讲， 相信大部分老板就不会再看重竞品的一点小小恩惠了， 我们的各项

9、工作也必然好做很多。另外，终端零售价格高， 反过头来也可以彰显品牌的价值。 两全其美。 可能又有人会问，终端价格高，消费者的接收度必然会低，销量下滑怎么办呢？ 我们可以在品牌建设、消费者促销方面做文章。 毕竟难点只在于消费者一个环节，而不是在经销商、二批、终端各环节处处被动。随着消费者品牌意识、消费能力的提高，我们的路会越走越宽。渠道：利用青岛啤酒价格链优势， 建立区域内最巩固的渠道链， 建立与区域内重点二批、 直供终端合作伙伴关系重点二批（分销商）应负责终端高质量配送、终端维护与服务。承担直销工作和货款风险。我们除了负责渠道建设与管理、终端推进、促销推广、市场运做、公司协调等营销事务外，还要

10、负责物流、业务配合（渠道管理和终端管理协助配合）、资金代垫、公共关系工作。促销：原则上聚焦消费者。 为什么聚焦消费者呢？一、因为我们要培育我们的品牌美誉度；二、因为我们每只比对手贵一元左右。对于终端老板的促销要求，不要轻易答应，除非他们同时答应满足我们的一些要求。促销时间不应太长，体现阶段性。所以我们在安装微观运营体系的时候，一定要注意同时优化 4P ，为安装营造相对宽松的环境。否则，实施起来可能会困难重重。4 、微观运营系统中聚焦原则：区域聚焦：将销售区域用战略思想进行划分，可分别划分为 基地市场、腹地市场和辐射市场 ，按照基地 腹地 - 辐射市场的层次展开，分阶段推进。集中优势兵力，各个击

11、破，但是要求积聚，避免分兵，避免流寇思想； 特别是在遇到困难的时候一定要坚持，不要轻易改变定位， “区域市场第一 ”就是建立了根据地。区域内的基地市场要有突出市场表现或提升速度，一般情况下基地市场不能多于 2 个，腹地市场和辐射市场均总数量不多于 10 个，腹地市场与辐射市场比例应是 2 ：8 相对合理。产品聚焦：产品不是越多越好； 青岛啤酒在中价和高价两方面定位符合青岛啤酒品牌和销售公司的市场使命。快速消费品和工业品不同，它的成本原因不能为消费者量身定做产品定位清晰、 聚焦有利于品牌推广； 我们记住的快速消费品名牌， 往往是和某一个产品形象在一起的，一个成功品牌的产品形象高度集中。单个终端里

12、面的某个品牌的销售量的 80% 集中在一个产品； 比如深圳的餐饮终端青岛啤酒虽然纯生和醇厚都进入， 但是只有一种形象的产品销量占绝对主流， 另一个只是衬托不要幻想多一个品种多一些量，东方不亮西方亮；必须静下心来 打精确制导的攻坚战，不能怀疑，反对机会主义资源聚焦：将有限资源投入到重点推进市场的重点产品终端销售上，主要表现在人力投入、运力投入、促销投入，并加强管理强度和细化，提高督查频率。职责聚焦：为了保证区域整体业务管理体系高效率运转，必须要提高各业务模块工作效率， 应确定各业务人员核心职责、工作内容和流程，并加以制度去规范、监督执行。比如，经理（主管）、定格业务人员、促销小姐、文员和市场助理

13、职责要相对独立，工作内容要各成体系不要冲突或重复，流程要清晰、易懂、指导性强，制度编写要条理清晰、赏罚要分明。二、实施微观运营的意义：1 、提升业务队伍工作效能2、提升终端掌控能力3、提升价值链各环节利润率4、使我们在市场竞争中处于有利的态势5、形成青岛啤酒价值链系统的差异化能力三、微观运营系统组成：1 、工作站：分公司客户（办事处）工作站 （我们说的市场部）定 格日 线终 端什么是工作站：工作站是微观运营系统实施的平台， 是对片区 （定格）业代进行管理的基本单位， 有些地方将其称作二级办事处，分客户或青啤公司组建两种形式。工作站管理范围：工作站定格日线终端工作站是以 “时间管理、行为管理、目

14、标管理、绩效管理 ”为管理导向，加强区域销售团队业务管理，确定销售团队组织架构，贯彻执行客户营销公司所制定的战略，通过 定格日线 终端管理 延伸，全面开展销售、推广、客服工作。定格：是指把市场按照区域细分，按照合理终端数量（如餐饮 * 家左右，夜场* 家左右，士多 * 家左右，商超 * 家左右）划分成为若干片区，每个片区就是最小的业务编制和经营单位。每个定格由一个业务代表负责管理。日线：是指为了便于终端拜访，在定格内按照终端就近和无遗漏拜访原则，定义的每天拜访终端所在的路段组合。如餐饮每条路线上的终端数量不少于25家。6 条日线组成 1 个定格，业务代表每天走访 1 条日线，一周有 6 个工作

15、日，即共计走访 6 条日线。 6 条日线中终端客户不能重复。终端：是指产品和消费者 “零距离 ”接触的地方，是销售中最关键的神经末梢。是消费者最终实现购买的零售和消费场所。拥有这类场所，才能真正拥有市场。包括餐饮、夜场、士多、商超四种类型， 每种类型又有细分。 终端是业务代表开展工作的主要对象， 终端表现就是销售表现。工作站职能：承担二级办事处营销方案销量分配任务，并对区域内进行二次分配负责管辖区域市场客户开拓、维护，客户服务，推广活动，终端升级执行等工作收集、整理、分析、反馈区域市场动态培训一线销售人才，为公司储备人才工作站分类：以 “工作站位置、客户级别、业务人员数量、客户（公司） 05

16、年盈亏、站内区域市场容量、站内区域内中高档酒占比、站内区域青啤市场占有率 ”七大基础指标进行计分，Q=80分，为A 级工作站；70=Q80，为B 级工作站；60=Q70，为C 级工作站；Q60，可暂不设工作站工作站硬件配置：工作站硬件配置由客户一级办事处根据区域不同情况对工作站A/B/C类制定标准，上报费用预算，一级办事处审核执行总经理批准后，方可购置。工作站岗位基本设置：工作站经理（主管）1 名定格业务代表根据定格数量设置，标准为：每个定格配置1 位文员1 位（可根据区域不同进行调整）促销小姐（根据夜场数量和专场数量进行设置）市场助理（可根据区域业务人员和促销小姐人数进行设置）工作站成立前的

17、最重要工作：终端盘点：在工作站成立之前，为了调查区域内市场容量、竞争现状、确定工作站所辖区域应该分多少条日线，有多少个定格，并最终为制定 4ps 战术、销售目标和编制组织架构做支持的终端客户盘点行动。（注： 战术性 “4Ps ：”即产品、价格、渠道、促销战略性 “4Ps ：” 即市场调研、市场细分、目标市场选择、市场定位 ）终端盘点行动要求在区域内对所有终端进行无遗漏清点，并记录、备案所有终端客户资料、市场信息。工作站组织架构：矩阵式，扁平化，横向职能配合，纵向行政管理。经理（主管）市场助理 1市场助理 n文 员 1备注：以上为工作站基础组织架构。A、 B、 C 三类工作站分别按照其人员编制要

18、求进行调整，具体内容为：A 类工作站，定格业务人员： 10 15 人，促销小姐： 20 30 人B 类工作站，定格业务人员： 5 10 人，促销小姐： 10 20 人C 类工作站，定格业务人员： 5 人以下，促销小姐： 5 10 人工作站内部人员的基本职责： 分区域日常追溯、跨区管理、产品质量问题处理、绩效评估结论、绩效目标建议及管理、店招、量身布置生动化、社区推广、广告联络服务跟进：数据统计 / 录入、会议纪要、费用登记、协议管理、报销整理、系统定单、物流跟进、促销品管理、办公服务，人力资源（招聘登记、绩效统计、薪酬统计、福利等）定格业务人员：日线拜访、拿定单 / 收货款、终端提升促销小姐：

19、品牌宣传、产品介绍、产品推销、消费者意见收集与反馈、客情建立与维护经理（主管）：微观运营的有效实施和完善、工作计划制定、执行和监督、日常会议主持、客户拜访、跟线指导等工作站组织架构优点：把追溯工作和内务管理工作从主管身上剥离出来，提高经理（主管）工作效能强化追溯工作，提高业务员工作效率通过扁平化管理提高工作站市场反应速度2 、目标管理：将终端掌控过程分解成各项可量化测度的目标， 并通过时间、 行为和绩效管理确保其与总体销量或利润目标最终达成。目标的重要性：通过目标连锁体系使个人和部门的责、权、利明确、具体 ,消除 “死角、暗区和交叉带 ”，促进分工和协作，提高工作效率和业绩通过上下沟通，使个人

20、目标、团体目标和企业目标融为一体，促进全员参与，增进团结，既避免了本位主义，又能集思广益通过授权、分权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员工素质通过人人制定目标， 迫使每个人为未来做准备， 防止短期行为， 有利于个人和企业的稳定和长期发展通过上下级共同制定评价标准和目标， 能够客观、 公正地考核绩效和实施相应的奖惩， 便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制总之，目标管理在实现效率提高的同时，又提高了员工素质，增进了公司内部团结目标分解方法：按时间分解：年目标月目标周目标日目标从年规划层层分解，最终分解到日目标。 时间分解法在我们平时工作中经常使用，比如我们月、周、日工作 / 行动

21、计划与总结和月、周、晨会都是按照时间分解法来进行操作的。日目标要日事日毕、日事日清。按定格分解：年目标定格 A定格 B定格 C在年规划中对每个定格为单位进行目标分解， 明确各定格全年各类细化目标。 这是工作站分解目标最基础的方法之一， 一般用在定格业务人员比较多或不同定格有不同战略定位的情况下。比如基地市场和辐射市场的目标绝对是不一样的。 通常在制定年计划过程中就对每个定格制定了具体目标和为达到目标需要采取的行动计划按产品分解：年目标产品 A产品 B产品 C在年规划中对每个产品为单位进行目标分解， 明确各产品全年各类细化目标。 一般情况下高、中、低档产品目标分解各有不同，比如原生、醇厚、 20

22、00 因定位不同，所以目标分解也不可能一样3 、时间管理：对日常业务工作进行关键动作分解， 订出完成时间标准， 同时记录实际工作过程， 事后总结评估。时间管理是业务人员有意识地规划工作时间，提高工作效益的工作过程。业务人员工作时间分类：业务人员的日常工作时间需要从工作地点和工作效益两个角度分类：首先，从工作地点的角度出发可以分为四类： 公司时间、在途时间、客户时间和其他时间。家公司客户 1客户 n公司ADCCCBBA如上图， 1、 公司时间（时间 A）：业务人员在工作站的时间。 2 、在途时间（时间 C）：业务人员到达第一个客户、 离开最后一个客户及客户之间用于地点转移所需要的时间。 3 、客

23、户时间（ B）：业务人员在客户店面或办公场所的工作时间。 4 、其他时间（ D）：业务人员上班途中、用餐及休息、特殊问题处理等方面的时间。其次，从工作效益的角度可以分为三类： 直接效益时间、 间接效益时间和无效益时间 。直接效益时间： 直接服务于增加产品销量的工作时间。 例如客户沟通、 生动化时间等。间接效益时间： 间接服务于增加产品销量的工作时间。 例如拜访前准备及货款处理等。无效益时间： 投入水平与增加产品销量无对应关系的工作时间。 例如在途时间、 休息时间等。业务人员时间管理原则：时间管理的总体原则是通过控制公司、 客户、在途及其他工作时间比例， 提高有效时间比例，实现范围时间内的利益贡

24、献最大。 时间管理的具体原则有：增加客户时间，控制公司时间，压缩在途时间和其他时间；发展各类时间中直接效益时间的比例，限制间接效益时间和无效益时间比例；提高直接效益时间中工作效率。时间管理指标：客户时间比 = 客户时间（时间 B） / 总工作时间 *100%公司时间比 = 公司时间（时间 A） / 总工作时间 *100%直接效益时间率 = 直接效益时间 / 总工作时间 *100%间接效益时间率 = 间接效益时间 / 总工作时间 *100%一般情况下，有效时间管理的指标情况有：有效的客户时间比至少超过 60%直接效益时间率不低于 40%客户时间内的直接效益时间率则不低于 70%工作站每日工作安排

25、（参考）：业务人员每日上班时间： 8：30 至 18：30，其中午餐 / 休息时间： 12：00 至 14 ：00 ，实际工作时间为：上午 8 ：30 至 12 ：00 ，下午 14 ： 00 至 18 ：30 ，共计 8 小时。备注： 1、业务人员包括：经理（主管）、定格业务人员； 2、实际工作时间可根据市场情况不同、当天业务进展进行灵活调整。促销小姐每日上班时间：中午 11：30 至 14： 00，晚上 17 ： 30 至 23： 00，共计 8 小时。备注：实际工作时间可根据促销小姐具体工作重心不同而调整， 比如有的促销小姐重点负责夜晚开展促销工作，那她的工作时间可以安排为中午： 11：

26、 30 至 13： 00，晚上 17： 30 至24： 00。市场助理每日正常上班时间为两班制：白班，上午8： 30 至 18 ：30，其中午餐 / 休息时间：12： 00 至 14：00 ，实际工作时间为：上午8： 30至 12： 00 ，下午 14 ：00 至 18： 30，共计 8 小时。中 / 晚班： 11： 30 至 12 ： 00； 12 ： 30 至 13： 00； 17 ： 00 至 24 ：00 备注：实际工作时间可根据市场情况不同、当天工作进展进行灵活调整文员每日上班时间： 8： 30 至 18 ： 30，其中午餐 / 休息时间： 12： 00 至 14 ： 00，实际工作

27、时间为：上午 8： 30 至 12： 00 ，下午 14 ：00 至 18： 30 ，共计 8 小时。备注：实际工作时间可根据市场情况不同、当天工作进展进行灵活调整迟到、早退超过 30 分钟视为旷工若当天没完成工作目标，应主动延长下班时间，直到完成，当天的事当天做完4 、行为管理：对业务动作进行科学的优化和规范， 以提高业务人员的工作绩效。 它解决如何做的问题， 同时也关注计划内容的合理性。表格管理：通过表格，可以发现问题并进行指导和做修正。管理人员通过看表格的填写内容可以指导销售人员的具体工作。比如在业代拜访客户过程类管理表格上，可以发现以下问题：针对某客户所花费时间，因为从对客户时间投放，

28、可以看出这个业务人员所用力的客户是否准确。针对客户是什么人，从此点可以看出这个业务人员接触的客户是哪个层次的，例如走访酒楼，是执行层（普通店员）、管理层（经理）还是决策层（老板），就可以帮他进行分析。都在客户那里做了什么事情，是去做产品生动化，还是去与客户沟通，了解客户需求等，管理人员了解了这些信息可以对业务人员的拜访方式有初步的把握，后面可以较好的帮助他提高每个销售机会的赢率。我们以级别对报表进行分类，以下分别是：业代表格：业代周绩效计划与总结表、业代日绩效计划与总结表、业代日工作记录表主管经理表格：管理人员周绩效计划与总结表、管理人员月绩效计划与总结表、跟线指导表市场追溯报表体系：市场督查

29、表其他表：重点客户进销存表会议管理：工作站会议包含两类会议，分别是：周会、晨会周会：什么是周会？是每周每周召开一次，在每周一 8： 30 10： 30（可适当另外安排，但 不能迟于 9:00 ，时间 120 分钟为宜 ），由工作站经理 / 主管主持，文员记录，定格业务人员、市场助理、文员、及其他人员参加的营销会议。会议目的：了解区域内定格业务人员上周实际销售目标达成和进度，汇报本周工作安排。听取市场助理上周督察结果及奖罚建议。对本周市场出现的新情况进行深入分析，公布本周工作重点，传达分公司新要求等晨会：什么是晨会？是每日召开一次，在每工作日内 8:30-9:00 （可适当另外安排，但 不能迟于 9:00 ，时间30 分钟为宜 ），由工作站