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1、李宏伟背诵版2017年公司战略与风险管理主观题背诵版第一章战略与战略管理 一、战略管理过程一战略分析二战略选择三战略实施二战略选择：2.战略选择过程：1制定方案。三种形式：自上而下的方法。自下而上的方法。上下结合的方法。2评估备选方案。三个标准：一是适宜性标准适合不适合？；二是可承受性标准企业利益相关者认为值不值？；三是可行性标准能不能？行不行？。3选择战略。方法：根据企业目标选择战略。提交上级管理部门审批。聘请外部机构。 二、战略变革管理掌握 四战略变革的类型1.技术变革。2.产品和服务变革。3.结构和体系变革。4.人员变革。 五变革的主要任务1.调整理念；2.重新定位；3.重新设计组织结构

2、。六战略变革的实现在战略变革中对人的行为的掌控是最重要也是最困难的。需要从变革的支持者、抵制者两个方面入手做好工作，克制变革的阻力，以保证战略变革的实现。2.变革受到抵制的原因与实现障碍。变革会对人们的境遇产生重要的影响：1生理变化。2环境变化。3心理变化。迷失方向。不确定性可能导致无安全感。无助。基于上述的不同因素，变革会面临如下障碍： 1文化障碍。原有企业文化的惯性会阻碍变革。 2私人障碍。习惯。变革对个人收入的影响可能相当大。对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣，因为他们可能缺乏自信去迎接新的挑战。员工往往选择性地承受和处理信息，并因此忽略管理层对于变革的要求。 3.克制

3、变革阻力的策略。在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面： 1变革的节奏。 2变革的管理方式。对话是有效掌控和消除抵制的方法。鼓励个人参与也是减少抵制情绪的方法。3变革的X围。可以考虑采用变革X围比拟小的方式。第二章 战略分析第一节企业外部环境分析 一、宏观环境分析熟悉关键要素可以分为四个方面：PEST分析1政治和法律因素；2经济因素；3社会和文化因素；4技术因素。一政治和法律因素：1、政治环境因素分析1所在地区和国家的政局稳定状况。2政府行为对企业的影响。3执政党所持的态度和推行的根本政策，与连续性和稳定性。4各政治利益集团对企业活动产生的影响。 四技术环境Technological

4、：技术环境对战略所产生的影响包括：1能对市场与客户进展更有效的分析。2使社会对本行业产品和服务的需求增加，从而扩大经营。3可创造竞争优势。4导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期。5可更多关注环境保护，企业的社会责任与可持续成长问题。二、产业环境分析一产品生命周期掌握4个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。二产业五种竞争力掌握1.五种竞争力分析。1潜在进入者的进入威胁。进入行业的难易程度，“结构性障碍，行为性障碍。结构性障碍。七种主要障碍，归纳为三种主要进入障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制以与现有企业的市场优势。行为性障碍或战略性障碍。报复手段主要有两类：第一，限制进入定价。低

5、价。第二，进入对方领域。2替代品的替代威胁。性价比。3供给者、购置者讨价还价的能力。买方或卖方集中程度或业务量的大小。产品差异化程度与资产专用性程度。纵向一体化程度。信息掌握的程度。4产业内现有企业的竞争。2.对付五种竞争力的战略。寻求几种战略来对抗这些竞争力量。首先，自我定位本钱优势或差异优势。其次，集中战略。最后，去改变这五种竞争力。3.五力模型的局限性。第六个要素互动互补作用力。哈佛商学院教授大卫亚非提出了第六个要素，即互动互补作用力。三、竞争环境分析战略群组分析战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以与公司战略变化可能引起的对竞争的影响。 1有助于很好地了解战略群组间

6、的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同。2有助于了解各战略群组之间的“移动障碍。3有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。4利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。第二节企业内部环境分析一、企业资源与能力分析基准分析练习。一个企业进展基准分析的成败主要取决于高层管理人员的行为，他们必须清楚地认识到企业需要改革的地方。选择作为基准对象的过程责任分配确定潜在的合作伙伴交流分析实施评价。a)管理人员在明确基准对象时需要尽可能地准确。b)下一步是建立工作小组，小组成员需要包括涉与每项活动的战略上、功能上与战术上的代表成员。c)接下来的工作是决定进

7、展基准分析的问题，并决定对哪家企业做这样的分析。借助专家顾问、产业协会以与产业新闻媒介的力量，企业可以作出正确的决定。d)收集对方的数据进展分析，把本企业的业绩与对方的业绩进展比拟，以帮助自己找到可以改良的地方。工作小组通过衡量消除自身与对方差距的收益与本钱来决定企业如何改良。二、价值链分析价值链的两类活动：根本活动和支持活动两大类。根本活动：1内部后勤。又称进货物流。2生产经营。3外部后勤。又称出货物流。4市场销售。5服务。支持活动：采购、技术开发、人力资源管理、根底设施。企业资源能力的价值链分析要明确以下几点：1.确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。2.明确价值链内各种活动之间的联系。3

8、.明确价值系统内各项活动之间的联系。三、业务组合分析掌握一波士顿矩阵四个区域中，分别为：1高增长强竞争地位的“明星业务。需要大量的投资。适宜战略是：积极扩大经济规模和市场机会。管理组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。2高增长低竞争地位的“问题业务。最差的现金流量状态。对问题业务应采取选择性投资战略。重点投资或扶持的对策。最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险的人负责。3低增长强竞争地位的“现金牛业务。能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的开展。可采用收获战略。对于这一象限内的市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进展市场细分，维持现有市场

9、增长率或延缓其下降速度。适合于用事业部制进展管理，其经营者最好是市场营销型人物。4低增长弱竞争地位的“瘦狗业务。撤退战略。最好与其他事业部合并，统一管理。1在实践中确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比拟困难的。2波士顿矩阵过于简单。3波士顿矩阵暗含了一个假设：企业的市场份额与投资回报是成正比的。但在有些情况下这种假设可能是不成立或不全面的。4波士顿矩阵的另一个条件是，资金是企业的主要资源。但在许多企业内，要进展规划和均衡的重要资源不仅是现金，还有技术、时间和人员的创造力。5波士顿矩阵在实际运用中有很多困难。二通用矩阵1.根本原理。首先，坐标轴上都增加了中间等级；其次，多个指标。产业吸引力

10、和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置。矩阵中圆圈面积的大小与业务规模成正比，圆圈中扇形局部画线局部，表示某项业务的市场占有率。企业中处于左上方三个方格的业务适于采取增长与开展战略，企业应优先分配资源；处于右下方三个方格的业务，一般应采取停止、转移、撤退战略；处于对角线三个方格的业务，应采取维持或有选择地开展的战略，保护原有的开展规模，同时调整其开展方向。2.通用矩阵的局限。1综合指标在不同产业或不同企业的表现可能不一致，评价结果也会由于指标权数分配的不准确而产生偏差。2分划较细，方法比拟繁杂。第三节SWOT分析SWOT分析的应用掌握增长型战略SOI多种经营战略STIV扭转型战略WO防

11、御型战略WT第I类型的企业具有很好的内部优势以与众多的外部机会，应当采取增长型战略，如开发市场、增加产量等。第类企业面临着良好的外部机会，但受到内部劣势的限制，应采用扭转型战略，充分利用环境带来的机会，设法去除劣势。第类企业内部存在劣势，外部面临威胁，应采用防御型战略，进展业务调整，设法避开威胁和消除劣势。第类企业具有内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多种经营战略，利用自己的优势，在多样化经营上寻找长期开展的机会；或进一步增强自身竞争优势，以对抗威胁。第三章战略选择最最重要的一章，多看几遍一定有回报。第一节总体战略一、总体战略的主要类型掌握企业总体战略可分为三大类：开展战略、稳定战略和收缩战

12、略。一开展战略企业开展战略强调充分利用外部环境的机会，充分开掘企业内部的优势资源，以求企业在现有根底上向更高一级方向开展。开展战略包括3种根本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。1.一体化战略：一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。分为纵向一体化和横向一体化。1纵向一体化战略。是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。好处：有利于节约与上、下游企业在市场上进展购置或销售的交易本钱；控制稀缺资源；保证关键投入的质量；获得新客户。弊端：会增加企业的内部管理本钱。分为前向和后向一体化

13、战略。A.前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略。前向一体化战略的好处：通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场；增强对消费者需求变化的敏感性；提高企业产品的市场适应性和竞争力。前向一体化战略的主要适用条件包括：现有销售商销售本钱较高或者可靠性较差难以满足销售需要；所在产业增长潜力较大；具备前向一体化所需的资金、人力资源；销售环节利润率较高。B.后向一体化战略是指获得供给商的所有权或加强对其控制权。后向一体化战略在汽车、钢铁等产业采用得较多。后向一体化战略的好处：有利于企业有效控制关键原材料等投入的本钱、质量与供给可靠性，确保企业生产经营活动稳步进展。后

14、向一体化战略主要适用条件包括：企业现有供给商的供给本钱较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；供给商数量较少而需求方竞争者众多；企业所在产业的增长潜力较大；企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；供给环节的利润率较高；企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料本钱，从而确保产品价格的稳定。企业采用纵向一体化战略的主要风险包括：不熟悉新业务领域所带来的风险；纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉与的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出本钱。2横向一体化战略。是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。主要目的：减少竞争压力；实现规模经济；增强自

15、身实力以获取竞争优势。比拟适宜采用横向一体化战略：企业所在产业竞争较为激烈；企业所在产业的规模经济较为显著；企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；企业所在产业的增长潜力较大；企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。掌握1市场渗透现有产品和现有市场。2市场开发现有产品和新市场。主要途径包括开辟其他区域市场和细分市场。3产品开发新产品和现有市场。3.多元化战略掌握采用多元化战略的3大原因：在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。提高资金使用效率和效益；与在现有产品或市场中的扩X相比，多元化战略意味着更高的利润。企业采用多元化战略具有如下优点：分散风险，当现有产品

16、与市场失败时，新产品或新市场可能为企业提供保护。能更容易地从资本市场获得融资。当企业在原产业无法增长时找到新的增长点。利用未被充分利用的资源。运用盈余资金。获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。企业必须充分认识实施多元化战略的风险：来自原有经营产业的风险。市场整体风险。产业进入风险。产业退出风险。内部经营整合风险。二稳定战略掌握稳定战略又称维持战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况根本保持在战略起点的X围和水平上的战略。稳定战略的适用条

17、件：对战略期环境的预测变化不大，前期经营相当成功的企业，采用这种战略的风险比拟小。稳定战略的风险：外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，企业就会陷入困境。容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。三收缩战略掌握收缩战略，也称为撤退战略，是指企业缩小原有经营X围和规模的战略。1.收缩战略的原因。大致可分为主动和被动两大类。1主动原因。大企业战略重组的需要。小企业的短期行为。2被动原因。外部原因。企业或企业某项业务失去竞争优势。2.收缩战略的方式。紧缩与集中战略：机制变革。财政和财务战略。削减本钱战略。转向

18、战略：重新定位或调整现有的产品和服务。调整营销策略，在价格、广告、渠道等环节推出新的举措。放弃战略：1.特许经营；2.分包；3.卖断；4.管理层与杠杆收购；5.拆产为股/分拆；6.资产互换与战略贸易。3.收缩战略的困难。收缩战略对企业主管来说，是一项非常困难的决策。困难主要来自以下两个方面。1对企业或业务状况的判断。2退出障碍。几种主要的退出障碍：固定资产的专用性程度。退出本钱。内部战略联系。感情障碍。政府与社会约束二、开展战略的主要途径掌握一开展战略可选择的途径开展战略一般可以采用三种途径，即外部开展并购、内部开展新建与战略联盟。外部开展并购是指企业通过取得外部经营资源谋求开展的战略。内部开

19、展新建指企业利用自身内部资源谋求开展的战略。内部开展的狭义内涵是新建。战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。二并购战略2.并购的动机。1避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，躲避各种风险。2获得协同效应。3克制企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。3.并购失败的原因。主要原因有以下几种：1决策不当。2并购后不能很好地进展企业整合。3支付过高的并购费用买贵了。4跨国并购面临政治风险。三内部开展战略内部开展，也称内生增长，是企业在不并购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩X。动因：开发新产品的过程使企业能深刻地了解市场与产品；

20、不存在适宜的并购对象；保持统一的管理风格和企业文化；为管理者提供职业开展机会；代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额；并购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部开展不太可能产生这种情况；这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；可以有计划地进展，容易从企业获得财务支持，并且本钱可以按时间分摊；风险较低。内部开展的本钱增速较慢。缺点：激化某一市场内的竞争；企业不能接触到其他企业的知识与系统，这可能更具风险；从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；当市场开展非常快时，内部开展显得过于缓慢；进入新市场可能要面对非常高的障碍。应用条件：产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。进入

21、本钱可能比拟低。产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。企业有能力克制结构性与行为性障碍，或者企业克制障碍的代价小于企业进入后的收益。克制进入障碍的能力往往表现在以下几个方面：现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强相关性。进入后，有独特的能力影响行业结构，为自己服务。进入后，有利于开展现有经营内容。四企业战略联盟动因：1促进技术创新。2防止经营风险。3防止或减少竞争。4实现资源互补。5开拓新的市场。6降低协调本钱。3.企业战略联盟的主要类型。从股权参与和契约联结的方式角度来看：股权参与：合资企业将各自不同的资产组合在一起，共担风险共享收益，一半一半和相互持股投资交换彼此少量股份，一种

22、长期的相互合作的关系。契约联结：功能性协议，无资产性投资的战略联盟。第二节业务单位战略掌握一、根本竞争战略掌握一本钱领先战略优势：1.形成进入障碍。2.增强讨价还价能力。3.降低替代品的威胁。4.保持领先的竞争地位。可以获得高于其行业平均水平的利润。实施条件：1.市场情况。产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户；产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化；购置者不太关注品牌，大多数购置者以同样的方式使用产品；价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换本钱较低。2.资源和能力：规模经济。降低各种要素本钱。提高生产率。改良产品工艺设计。提高生产能力利用程度。选择适宜的交

23、易组织形式。重点集聚。风险：1技术的变化可能使过去用于降低本钱的投资如扩大规模、工艺革新等与积累的经验一笔勾销。2产业的新参加者或追随者通过模仿或者以更高技术水平设施的投资能力，达到同样的甚至更低的产品本钱。3市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。二差异化战略掌握优势：1.形成进入障碍。2.降低顾客敏感程度。3.增强讨价还价能力。4.抵御替代品威胁。实施条件：1.市场情况。产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；顾客的需求是多样化的；企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。2.资源和能力：具有强大的研发能力和产品设计能力；具有很强的市场营销能力；有能够确

24、保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创新性文化；具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。风险：1企业形成产品差异化的本钱过高。2市场需求发生变化。3竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。三集中化战略掌握优势：1由于采用集中化战略是企业在一定的目标市场上实施本钱领先或差异化战略，所以，本钱领先和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势也都能在集中化战略中表现出来。2集中化战略的实施可以增强中小企业相对的竞争优势。3即使是对于大企业来说，采用集中战略能够防止与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。实施条件：购置者群体之间在需求上

25、存在差异。目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略。企业资源和能力有限，难以在整个产业实现本钱领先或差异化，只能选定个别细分市场。风险：1.狭小的目标市场导致的风险。2.购置者群体之间需求差异变小。3.竞争对手的进入与竞争。四根本战略的综合分析“战略钟混合战略：为顾客提供更高的认可价值的同时，获得本钱优势。以下一些因素会导致一个企业同时获得两种优势：1提供高质量产品的公司会增加市场份额，而这又会因规模经济而降低平均本钱。其结果是，公司可同时在该产业取得高质量和低本钱的定位。2生产高质量产品的经验累积降低本钱的速度比生产

26、低质量产品快。因经验曲线而降低平均本钱。3注重提高生产效率可以在高质量产品的生产过程中降低本钱。二、中小企业竞争战略一零散产业中的竞争战略产业集中度很低，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的开展产生重大的影响。1.造成产业零散的原因。主要来源于产业本身的根底经济特性。1进入障碍低或存在退出障碍。2市场需求多样导致高度产品差异化。3不存在规模经济或难以达到经济规模。如果再考虑其他的因素，如政府政策和地方法规对某些产业集中的限制，以与一个新产业中还没有企业掌握足够的技能和能力以占据重要的市场份额等因素，也是导致产业零散的原因。2.零散产业的战略选择。三类：1克制零散获得

27、本钱优势。连锁经营或特许经营。克制零散最好的方法。技术创新以创造规模经济。尽早发现产业趋势。2增加附加价值提高产品差异化程度。3专门化目标集聚。产品类型或产品细分的专门化。顾客类型专门化。地理区域专门化。3.谨防潜在的战略陷阱。1防止寻求支配地位。2保持严格的战略约束力。3防止过分集权化。4了解竞争者的战略目标与管理费用。5防止对新产品做出过度反响。二新兴产业中的竞争战略新兴产业是新形成的或重新形成的产业。其形成的原因是技术创新、消费者新需求的出现，或其他经济和社会变化将某个产品或服务提高到一种潜在可行的商业机会的水平。从战略制定的观点看，新兴产业的根本特征是没有游戏规如此。缺乏游戏规如此既是

28、风险又是机会的来源。1.新兴产业的内部结构环境。新兴产业共同结构特征：1共同的结构特征。技术的不确定性。战略的不确定性。本钱的迅速变化。萌芽企业和另立门户。首次购置者。2早期进入障碍。专有技术；获得分销渠道；得到适当本钱和质量的原材料和其他投入如熟练劳动力；经验造成的本钱优势；风险。2.新兴产业的开展障碍。1原材料、零部件、资金与其他供给的不足。2顾客的困惑与等待观望。3被替代产品的反响。3.新兴产业的战略选择。1塑造产业结构。2正确对待产业开展的外在性。3注意产业机会与障碍的转变，在产业开展变化中占据主动地位。4选择适当的进入时机与领域。当如下根本情况具备时，早期进入是适当的：企业的形象和声

29、望对顾客至关重要，企业可因作为先驱者而提高声望。产业中的学习曲线很重要，经验很难模仿，并且不会因持续的技术更新换代而过时,早期进入企业可以较早地开始这一学习过程。顾客忠诚非常重要，那些首先对顾客销售产品或服务的企业将获益。通过早期对原材料供给、分销渠道的承诺可带来利益。而在如下情况下，早期进入将是非常危险的：早期细分市场与产业开展成熟后的细分市场不同，早期进入的企业建立了竞争根底后，在产业开展成熟后面临过高的转换本钱。为了塑造产业结构，需付出开辟市场的高昂代价，其中包括顾客教育、法规批准、技术开拓等，而开辟市场的利益无法被企业专有。技术变化使早期投资过时，并使晚期进入的企业因拥有最新产品和工艺而获益。三、蓝海战略三重建市场边界的根本法如此1.路径一：审视他择产业。2.路径二：跨越战略群组。3.路径三：重新界定产业的买方群体。4.路径四：放眼互补性产品或服务。5.路径五：重设客户的功能性或情感性诉求。6.路径六：跨越时间。 第三节职能战略熟悉职能战略，又称职能层战略，主要涉与企业内各职能部门，如何更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率。三、生产运营战略JIT理论的关键要素。1不断改良。2消除浪费。3良好的工作场所整理。4缩短生产准备时间。5企业中所有员工的参与。JIT的优点。1库存量低。