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1、西南大学考研 管理学复习笔记管理学复习笔记第一章 绪论一、管理的概念（一）管理的起源(书P3）管理是人类共同劳动的产物管理是人们在一定的组织环境下从事的一种智力活动，是社会组织的产物（二）管理的发展(书P4 P5)1.组织的规模2.科学和技术3.生活质量的提高4.竞争的加剧和环境的速变（三）管理定义management,administration第一类定义是从管理者与被管理者的相互关系来给“管理”下定义第二类定义是从管理职能的角度给“管理”下定义。第三类定义从系统的角度阐述管理活动第四类定义从管理活动的过程来给“管理”下定义第一类定义这类观点演绎于科学管理理论之父弗德里克W泰勒（Freder

2、ickW.Tayloy，很多书翻译成泰罗）对于管理的理解。我们可以将“管理”理解为“指导他人有效地完成工作从而实现组织目标的活动”。第二类定义这种观点源自法国管理学家亨利法约尔（HenriFayol）对管理的理解我们可以将“管理”理解为通过管理的计划、组织、指挥、协调和控制五种职能，整合组织的各种资源，从而实现组织的目标。第三类定义基于切斯特巴纳德（ChesterBarnard）将组织理解为协作系统的观点。我们可以将“管理”理解为管理就是要协调组织内部各个子系统之间以及组织系统与环境之间的关系，消除或缓解紧张与冲突，不断地寻求平衡，从而实现组织的目标。第四类定义这类定义是从管理组织和协调各种相

3、关的人和活动以实现既定目标的一个过程的角度定义管理，认为管理贯穿于实现群体目标的整个过程。二、管理学的性质、研究对象与研究方法（一）管理学的性质管理的性质:管理具有二重性。 一方面，管理是人类共同劳动的产物，具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，管理同生产关系、社会制度相联系，具有社会属性。管理学的性质:1.管理学是一门综合性学科2.管理学是一门应用性学科3.管理学是一门科学与艺术相结合的学科（二）管理学的研究对象(书P30) 研究的对象主要集中在组织、人及其行为和组织的绩效。（三）管理学的研究方法(书P30) 马克思主义辩证法是管理学的方法论基础。 系统方法与具体矛盾具体分析

4、法是管理学的最基本的研究方法。三、西方管理理论回顾（一）传统管理学派泰勒的科学管理理论 主要观点：（1）对工人操作的每个动作进行科学研究；（2）科学地挑选工人，并加以科学地训练，提高其工作技能；（3）加强工人之间的相互协作；（4）合理划分管理人员和工人之间在工作中的权力和职责。重要意义：（1）将科学引进了管理领域，这是管理理论认识上的进步，也为管理实践开创了新局面。（2）由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率大大提高，推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期的发展需要；（3）由于管理职能与执行职能的分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作。 局限性：（1）泰勒把工人看成是会

5、说话的机器，不再是一个具有思维和自主能动的人，只能按照管理人员的决定、指示、命令进行劳动，在体力和技能上受到最大限度的压榨；（2）泰勒的“标准作业方法”、“标准作业时间”、“标准工作量”，都是以身体最强壮、技术最熟练的工人进行最紧张的劳动时所测定的时间定额为基础的，是大多数工人无法忍受和坚持的。因此，泰勒制被认为是资本家最大限度压榨工人血汗的手段；（3）他把人看作是纯粹的“经济人”，认为人的活动仅仅出于个人的经济动机，忽视企业成员之间的交往及工人的感情、态度等社会因素对生产效率的影响。法约尔的行政管理理论 主要观点：（1）提出了管理的五要素：计划、组织、指挥、协调和控制，这也是管理的基本功能，

6、基本过程。（2）提出了14条管理原则（见书P10-11）韦伯的官僚组织理论主要观点：（1）明确的分工；（2）自上而下的等级系统；（3）人员的考评和教育；（4）职业管理人员；（5）遵守规则和纪律；（6）组织中人员之间的关系。（二）近代管理学派管理过程学派（书P13）过程学派认为管理的五大要素是一个适用于任何一个部门或领域的共性过程，管理人员的工作被视为存在着相互联系的各功能的过程； 管理过程学派发展了一系列的管理原则，这些原则只是工作的指导方针，不是绝对不可变的；数量学派(书P14) 把管理视为运用数量方法和工具，辅助管理者解决与行业和生产有关决策的知识体系。 数量学派提出了优化（最大化）与次优

7、化的概念。 数量学派可以认为是科学管理学派的延伸，不同的是数量学派是以数学科学为基础，科学管理学派是以工程方法为基础。行为科学学派(书P14)人际关系学派（霍桑试验）（书P15）工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”；开始认识到人们的工作态度对人们行为的决定性作用；证实了工作团体中的非正式组织对完成组织目标的影响；证实了工人或小组的满意感对完成组织目标的重要作用。人力资源学派阿吉里斯主要从组织角度来分析影响职工发挥潜力的原因，他呼吁企业管理人员应从组织上进行改革，鼓励职工多负责任，让他们有成长和成熟的机会，以此来调动人们的积极性。麦格雷戈认为人具有有自我控制的能力，只要妥善加以引

8、导，一般来说人们均能充分发挥其潜力。管理者应让职工多担负责任，以发挥他们的潜力。(X理论 、Y理论 书P16)组织行为学派（书P16） 这一学派关心的是一定群体中人的总体行为，而不是一般的人际关系和个人行为；它以社会学、人类文化学、社会心理学为基础，而不是以个人心理学为基础。这个学派着重研究各种群体的行为方式，从小群体的文化和行为方式到大群体的行为特点，均在研究之列。决策理论学派 管理就是决策，管理活动的全部过程都是决策过程，决策过程不是像在他们以前的经济学家们那样看作是“理性”的抉择过程，相反，他们认为管理人员只能根据现实的限制条件作出“有限的理性”的抉择，并认为，管理者迫于条件在决策中只追

9、求“满意”，而不过分强调“最优化”。因而，他们这一学派把决策者视为“管理人”而不是“经济人”。（三）现代系统管理学派巴纳德的早期系统观点 提出组织是一个合作系统，必须通过信息沟通使人们愿为实现组织的共同目标进行工作（服务），组织系统才能存在和发展。联系与信息沟通是构成组织的能量来源的动态因素，它在个人服务意愿与实现共同目标之间起着桥梁作用。权变管理（情景管理）（1）管理的主要任务在于寻求组织与其环境的最佳适应性；（2）要辨证地看待环境变量与管理变量之间的关系（3）要根据不同的情况，制定不同类型的计划；（4）组织结构的设计要因地制宜，因时设计；（5）组织内部多种因素是领导方式选择的基础四、中国古

10、代管理思想精髓1.儒家2.道家3.法家4.兵家商家第二章管理过程一、管理的基本任务与内容（一）取得良好的业绩与效益 管理的基本任务在于通过制订和实施组织的目标，取得良好的业绩和效益。绩效的层次性绩效目标是一个时间向量时间与绩效标准示意图（书P38 图 2-1 ）（二）提高完成业绩的能力1.不断改革和更新2.增加投入3.提高技术水平4.加强人员培训（三）管理过程是决策的过程决策的分类： 程序化决策可按照预先拟定好的决策准则为指导，按章办事，可以由较低层次的管理部门较易作出； 非程序化的决策就不能按照固定的决策指南或准则就能轻易作出决策。决策的目标性（书P40） 决策都要有利于实现其目标，不管是短

11、期目标还是长远目标。有时，某些目标、优先序、战略、策略和计划是很明确的，但多数情况下，具体的目标与策略并不十分明确，在这种情况下的绩效决策，要求决策者依靠和运用自己积累起来的智力和信息源网络（上级、同事、下属和外部的协作者）。决策的动态性 （书P41）（问题树 、 决策树）决策往往不是一劳永逸的，决策过程是一个不断学习、提高决策水平逐步前进的过程。决策具有风险性。（四）管理过程体现于其基本职能(书P41)管理工作的内容可以以其功能来体现。管理工作的分工，不完全按照管理的功能进行二、管理过程的功能（一）管理功能的环（书P42 P45）目标设置 组织的一切管理活动都是以目标为依据的。组织目标是管理

12、活动的出发点，同时，组织目标也是效率评价和成果考核的基本标准。所以，它也是一切管理活动所指向的终点。把人们的行为导向目标，往往需要一定的引导与激励。目标设定在组织的不同管理层次上有不同的表示方法，形成一个组织的目标体系。计划:计划应提供一个可将组织内不同时期的决策加以综合的框架，包括综合性计划（高层）、实施计划（基层）和战术计划（中间层）。战略规划着重考虑下四个问题： 环境机会组织应该做些什么； 能力与资源组织实际上能做些什么； 管理者的期望组织想干什么； 对社会的责任组织应干什么。资源配置 资源包括人力、物力、财力和技术，管理者的职责就是配备所需要的资源并督促人们用好这些资源。组织 建立组织

13、结构包括纵向分工和横向整合。 结构的模式与相互关系往往用组织结构图和工作流程图来体现。组织结构图要表明分工情况、生产指挥系统与职能部门的关系，上下左右的关系及各部门的责权。流程图要反映生产过程或提供服务的工作流程。组织结构应随环境改变而改变。实施实施的关键因素是领导艺术和激励。有效管理者应具有以下行为： 支持和鼓励：要使人们感到从事该活动有价值而且重要； 相互促进：创造良好的氛围，使成员间形成亲密、融洽的关系； 强调目标：鼓励成员间积极地完成目标，达到优秀的绩效； 创造工作条件：通过计划、协调和材料、工具与技术知识的准备，帮助人们去更好地完成目标。控制 控制的功能是使组织的活动不偏离目标，它同

14、计划功能是密切相连的。计划为控制过程提供了操作的框架，同时，控制阶段的反馈又向计划提出进行计划调整或修正的需要。 控制工作不仅要关系工作的结果（产出多少），而且要密切注意工作的质量（如完成的手段是否合法、资源利用率是多少、工作者的精神状态如何等）。做好控制要求管理者必须要有正确可靠的信息。（二）管理过程各功能的相互关系（书P41 图 2-2）（三）组织的社会责任（书 P45） 组织除了完成其组织目标和绩效外，必须履行其社会责任。 在很多情况下，组织的绩效与其应履行的社会责任是统一的。在这种情况下，促进组织发挥功能、提高绩效是一个社会组织的首要社会责任。 组织绩效同履行社会责任出现背离的情况时，

15、必须使本单位绩效同履行社会责任的矛盾统一起来，有时必须以履行社会责任为第一位，牺牲其绩效三、管理过程决策制订与实施的过程（一）决策的类型与特点决策的概念decisionmaking：从两个以上的备选方案中选择出一个方案的过程就是决策。（P210) 决策一般包括五个基本要素：决策主体（决策者）、决策客体（或决策对象）、决策目标、决策信息和决策技术、决策环境（或决策情景）。（二）决策过程的程序（书P47 图2-3）确立目标及完成的预期结果 决策目标要明确具体;目标要切合实际;多目标决策，决策目标应有主次之分;对决策目标可以计量其成果，可以规定其时间，可以确定其职责定义问题 首先，要发现问题;其次，

16、要对问题进行界定;最后，要分析问题产生的原因和制约因素拟订备选方案 拟定方案要遵循多样性原则和独立性原则;多方案是优方案的前提;独立性原则要求各个方案之间的关系必须是一种相互排斥的关系，即每个方案本身都是独立的，各个方案之间应有原则性的差异方案评价与抉择（书 P48） 要求：一是领导要亲自抓重大决策的实施，把所订决策转化为整个组织的行为；二是要加强信息沟通，使层层下属了解所订决策的重要性，并能把下属对决策实施中的问题及时反馈给高层；三是要制定具体的实施计划、措施和步骤，特别是防范措施。控制与评价 如果发现有偏差，便需要进行分析：是执行中的问题，还是原订目标不切实际，如属后者，必须对原订目标进行

17、调整以重新拟定目标，这将导致重新确定目标，拟定决策。（三）决策的组织与分工1、决策制订者与执行者的分工 2、上层管理者与下层管理者之间的分工 3、按管理职能的横向分工（四）组织影响决策执行的方式1、权力;2、对组织的忠诚;3、信息沟通;4、培训四、管理过程信息联系过程（一）信息联系（沟通）的性质信息沟通是一个双向过程，既包括上层向下层传达信息，也包括下层向上层反馈信息，因此，信息沟通是一个向上、向下沟通并最终遍及全组织的过程。信息沟通有三个要素：信息源（信息发送者）、接收源（信息接收者）和信息内容。（二）组织中的信息联系功能（书P54）1、信息联系是把人们连接到组织目标的桥梁2、信息的反馈是正

18、确决策赖以进行的物质基础3、信息沟通是改变人们行动和调动人们积极性的重要手段4、信息沟通是组织综合和实现各项管理功能的手段5、只有通过信息联系，组织才真正成为与环境相互作用的开放系统（三）信息联系过程在现代高速管理中作用的变化(书P55) 在高速管理中实现了以下几种信息联系过程：1）相互联系的协商过程 2）经常的会议联系过程 3）多功能的小组活动过程 4）对达到世界水平竞争者的发展过程做典型研究。（四）信息沟通的类型和网络1、链式;2、轮式;3、环式;4、全渠道式;5、Y式（五）提高信息沟通效率的途径1、倡导管理沟通文化2调整组织机构3畅流管理沟通渠道4提高沟通者自身的沟通技能5建立管理沟通反

19、馈机制五、管理过程正确处理矛盾的过程（一）对矛盾的基本认识（书P56） 传统管理学派认为矛盾对组织是有害而无益的，他们把矛盾同暴力、破坏、缺乏理性等同。因此，他们认为管理的主要责任是保证避免出现、消除和杜绝组织中的一切矛盾。 行为管理学派认识到组织中矛盾的不可避免性，试图用心理学、社会学等方法来认识组织中存在的各种矛盾现象并寻求其正确的解决途径。（二）正确处理组织中矛盾的重要性书P57 图2-6 书P58 图2-7（三）矛盾的类别及成因人际矛盾表现：员工之间的矛盾、工作者与管理者的矛盾、领导与群众之间的矛盾，最主要的是后两者。原因：（1）地位、观点、目标上的差异；（2）领导者与管理者的作风；（

20、3）由于政策处理不当。解决方式：（1）加强信息交流和沟通；（2）改进领导作风，提高群众的觉悟和全局观；（3）从组织的实际出发改进政策的处理，平衡责权关系。部门矛盾表现：生产部门与技术部门的矛盾、技术部门与营销部门的矛盾、上级公司（总部）与下属分公司（分厂）的矛盾等。原因：（1）由于所处功能地位不同而引起的。（2）由于资源的有限，部门间在资源分配上的矛盾。（3）总部集权过多，对下级部门干预过多引起矛盾。解决方式：（1）从加强整体观点的思想教育着手；（2）采用部门工作人员的轮换制；（3）扩大资源来源，分配中兼顾效率和公平。（4）尽量做到“责权”统一。组织与环境的矛盾表现：组织与市场的矛盾、组织与政

21、府的矛盾、组织与用户（群）之间的矛盾、组织与供货组织之间的矛盾等。原因：没有适应环境的变化解决方式：调整组织的战略与策略，进行组织内管理体制改革，使组织适应外部环境的变化。（四）正确处理矛盾的方法1.激发矛盾2.控制矛盾第三章管理的环境与组织文化一、管理环境及其分类（一）定义 管理环境是指存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。（二）管理环境的分类 1.管理环境2.外部环境3.内部环境 一般环境因素：政治、经济、社会文化、技术等 任务环境因素：资源供应、服务对象、竞争对手、政府主管部门、社会组织等 组织文化：共同的价值观、行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等 经营

22、条件：人员素质、资金实力、可以力量等一般环境因素定义： 一般环境环境因素通常又叫做宏观环境，是指可能对组织活动产生影响但其影响的相关性却不清楚的各种因素。一般包括经济、政治、社会（民族）文化、宗教、法律和科学技术等。特性：一般环境因素不只涉及某一个具体的组织，它的影响是广泛的、普遍的；这些因素对某一特定组织有什么样的影响及其影响力大小不是很清楚；这些因素的影响往往可能是很重要的因素。任务环境因素定义： 任务环境因素通常又称为微观环境，是指对某一具体组织的组织目标的实现有直接影响的外部因素。一般包括原料供应者、竞争对手、服务对象（顾客）、政府管理部门及社会上的各种利益代表组织。特性： 任务环境有

23、时是唯一的； 影响是直接而具体的；组织文化 组织文化是处于一定经济社会文化背景下的组织在长期的发展过程中，逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。组织经营条件 组织经营条件是指组织所拥有的各种资源的数量和质量情况，包括人员素质、资金实力、科研力量、信誉等三、组织文化（一）组织文化的内涵（P70）控制的程度结果导向性管理者与员工之间的关系对员工的基本看法对风险的承受冲突的宽容度沟通模式团队意识协作意识奖励的指向整体意识系统的开放性（二）组织文化的特点历史依赖性 在组织文化的形成过程中，组织创始人起了关键性的作用，创始人的使命和价

24、值观塑造了组织早期的文化。组织文化来源于组织创始人的志向、设想与组织第一批成员的经验。 组织文化的产生和存在是不以人们的意志为转移的。组织文化总是存在着，并影响着管理者和员工的思想和行动。个异性 任何组织的文化都有其鲜明的个性，但其文化对管理的影响程度是不同的，有强有弱。组织文化的强弱与组织规模、组织发展历史、职工的流动性及组织的发展速度等有关。民族性 一个组织必然要受到所在地区民族文化的影响，其组织文化也必然带有地域性、民族性和时代性，稳定性 组织文化一旦形成，就具有稳定性，而且具有继承性，可以长期流传下去。（三）组织文化的管理组织文化的建立 组织创始人在组织文化形成过程中起了关键性的作用，

25、因此，组织领导人要有意识地引导良好的组织文化的形成：应提倡企业精神，以良好的企业精神来激励员工；确定组织长远目标，使员工围绕目标开展工作；建立一整套的规章制度，以规范员工的行为；处事客观，使组织内部形成民主的气氛；关系和体贴下属，使员工团结一致，产生向心力；以身作则，在组织中树立榜样，以榜样的力量带动员工。组织文化的改变 发生重大危机。危机可使人对习惯了的东西进行反思，从而促进已有文化的改变。 领导层发生变动。新的领导层可能带来一套新的价值观念，而且由于他们常被看作是具有改变危机能力的人，因而其观念相对来说也易被员工所接受。一个成功的领导者对企业的改造例子很多。 组织成立不久且规模较小。组织成

26、立的时间越短，组织文化越不稳固，同时，当组织规模较小时，管理人员也更容易与员工沟通以建立新的价值观念，正所谓船小好掉头。 组织文化较薄弱。组织文化渗透得越广，组织成员对组织文化的认同感就越高，组织文化就越难改变。四 公司治理 （书P73P76）第四章组织的结构一、组织结构的概述（一）概念 组织结构是指（P79）：把工作进行精确分工，然后在分工基础上进行协作以完成工作目标的种种途径，包括设定工作岗位、将工作岗位组合成组（建立部门）、确定上下级关系和相互作用的框架。其目的在于实现组织的战略目标，达到更好的组织绩效。（二）构建组织的基本步骤书P80 图4-1二、工作设计（一）工作专门化 分工与专门化

27、的优点：提高劳动生产率、工作效率。原因：第一、分工后易提高人们的对本职工作的熟练程度；第二、可以减少变更工作所需的准备与调整时间；第三、便于使用专门化的装备。 缺点：使员工感到工作过于单调，缺乏挑战，按部就班，员工觉得没有前途，容易造成人才流失。（二）各种专业化的方法1.工作轮换2.扩大工作范围3.丰富工作内容4.工作特性法 工作特征理论示意图(书P82 图4-2)（三）设计工作组的工作（书P83）给一个小组设计工作内容，然后在小组中自行选择和分配各个员工的工作内容。其优点在于员工能感到他们对工作有较大的自主控制和较多的亲自参与决策，通过员工民主管理，可以大大减轻一、二线管理人员的工作量，甚至

28、减少管理人员。三、工作单位与部门的组建（一）部门化的基本形式书P84P85（二）职能部门与生产（业务）指挥系统 生产指挥系统：直接参与组织业务和对生产产品和劳务做出贡献的，形成一种自上而下的垂直指挥系统； 职能系统：为整个组织提供服务与支撑条件，作间接贡献，所作的贡献难以直接度量，但又不可缺少。四、建立多层次结构（一）指挥链 指挥链是一个组织中从最高领导层贯穿到最底层的操作层的权力线（权力链）。 通过自上而下的各种垂直线来表示。 规定了考核关系。（二）管理辖度管理辖度是指受管理者所直接管辖的下属人数。管理辖度宽：主管的下属数多，窄则主管的下属人数少。管理辖度的大小取决于以下因素：主管人员及下属

29、的能力；主管人员和下属及下属间工作地点的集中程度；主管人员所担负非监督性工作量的大小；主管人员和下属间相互联系和作用的强度下属人员工作程序的标准化程度；主管所监督的工作的相似性；新问题出现的频率；主管人员与下属的个人偏好；主管人员与下属信息沟通程度。（三）瘦长型组织与扁平型组织书P89 图4-5五、责权分配（一）组织授权的步骤 第一步：上级将工作责任交付给下属人员 第二步：授权，主管人员给下属完成其所分配任务的必要的权力 第三步：确立业绩责任制。（二）集权与分权书P91。（三）部门分工和整体化的必要性（书P93）在科技高速发展、竞争日趋激烈、环境多变的情况下，加之组织日趋庞大复杂，部门间必须进行高度的分工，以便集中力量研究分析和解决组织业务和管理领域的种种问题，以实现组织目标，提高绩效。分工导致不同的工作方式、观念与工作作风：时间观念、人际关系、内部组织结构、对待工作任务的态度科技研发：注重技术、善于长远考虑生产部门：时间观念强市场营销：社会活动能力强、目的性强。（四） 协调与整体化的机制与途径：机制：相互调整直接监