精益管理工具库---六西格玛简介.pptx

1、,提升企业管理水平的精益管理培训,讲师简介：,姓名：王金龙部门：综合管理部职务：物流分析师邮箱：电话：18601138746,精益管理基础培训六西格玛简介,国内企业面临严峻挑战,市场环境愈加复杂严峻国际经济形势异常动荡，国内经济形势不确定性加剧：次贷危机、人民币升值、价格大战等等。顾客需求个性化愈加突出业务“地球村”，产品的生命周期越来越短、快速并准时交货、需求品种增加、特殊定制、不断改进质量及降低销售价格。,寻求出路机遇与风险,多元化发展股市、楼市规模化经营规模扩大所带来的一系列组织、管理等问题技术创新失败是创新的常态，成功是一种非常态,寻求出路机遇与风险,无论何种方式都伴随着巨大的风险和挑

2、战，国内企业要积极学习国外成功企业先进的经营理念与方法。风险小成效大,六西格玛的摇篮摩托罗拉,Bob Galvin(摩托罗拉总裁)“摩托罗拉导入6 Sigma 因为我们在市场竞争中不断被外国公司击败，这些外国公司能够以更低的成本生产出质量更好的产品。”,质量大师,约瑟夫朱兰（Joseph M.Juran)影响美国历史的新移民,菲利浦克劳士比（Philip Crosby）零缺陷之父,休哈特（Walter A.Shewhart)统计质量控制(SPC)之父,爱德华兹戴明(Edwards Deming)现代质量改进之父,费根堡姆(V.Feigenbaum)全面质量控制之父,石川馨(Kaoru Ishi

3、kawa)日本式质量管理的集大成者,1995年，联合信号公司的CEO博西迪向韦尔奇介绍联合信号实施六西格玛的情况。1996年初，韦尔奇在GE公司500名高级经理人聚集的年会上正式宣布启动六西格玛计划,六西格玛成为GE的三大战略之一。六西格玛是GE持续发展的保证。,六西格玛的开拓者通用电气,单位：亿美元,摩托罗拉,IBM,DEC,ABB柯达德州仪器,联合信号通用电器,康柏陶氏化工杜邦迪尔洛克希德.马丁日本电器帕卡布捷技术西门子索尼东芝惠尔普,花旗银行美国运通伏特汽车霍尼韦尔约翰逊控股强生J.P摩根LG集团爱立信美泰克抗星安讯资讯诺基亚飞利蒲雷声普莱克斯三星电子旭电住友联合技术美国邮政服务,六西格

4、玛的传播,何谓六个西格玛,它是一种思维方式，一种决策方法。在需要时所运用的工具或技巧。就好似驾驶汽车。您是否记得您第一次学习并排停车是多么困难？,六西格玛是一种展望，一种基于数据制定决策的方法，一种致力于改善客户质量的承诺。六个西格玛的工具和技巧将提供更加有效的方式来解决问题及制定决策。,12,6 目标是,脱离目标 Target(虽然精密但是不准确),与目标对象相比分散大(虽准确但不精密),处于目标 Targe(精密度,正确度高),Su,Sl,X,Su,Sl,X,Su,Sl,X,偏 重 保 障,散 布 中 心,工序中心化减少散布,六西格玛是这样一种状态,六西格玛的目标,减少偏差带来的效果,14

5、,6规格的上限和下限之间 包含6s 的Data此时测定的不良率为3.4PPM,6,3.4ppm,中心值,规格上限,规格下限,+6,-6,+3,-3,3,6.68%,统计意义上的 6,六西格玛方法不仅仅是一个质量评价指标,六西格玛是一种系统化的持续改善方法,六西格玛管理模式的核心理念,三个西格玛公司：故障成本耗费15-25%的销售额每百万次机会产生66,807个缺陷依靠检查来发现缺陷认为高质量是昂贵的 没有规范的解决问题的方法以竞争对手作为参照基准进行比较认为99%已经足够好从自身内部出发定义质量关键点（CTQ）,故障成本耗费5%的销售额每百万次机会产生3.4个缺陷依靠有能力的工序防止缺陷产生知

6、道高质量制造商就是低成本制造商使用测量、分析、改进、控制和测量、分析、设计、验证 以世界上最好的公司作为参照基准进行比较认为99%是无法接受的从外部出发定义质量关键点（CTQ）,六个西格玛理念,六个西格玛公司：,六个西格玛理念,六个西格玛以客户和消费者贯彻始终客户：位于工序后阶段的人士，可以是内部或外部人士。例：内部客户-装配线是涂瓷部门的客户 外部客户-接收家电产品，但自身并不使用的企业或部门(商场、家电分配中心等等。)消费者：产品的最终用户，通常是指外部消费者，如房屋主人。,何谓客户(消费者)“提示”？提示是在购买或再购买决策中所关注的”合适“、”感觉“、”功能“或”服务“等 领域。消费者

7、/客户提示举例：炉灶必须加热到所设定的温度 投诉必须迅速回复 存货必须及时送达仓库,在六个西格玛项目开始之前，“消费者的呼声”(消费者提示)必须转换成为“工序设计者的表达方式”(技术要求),当炉灶的自动调温装置设在350o时必须产生350o5的温度呼叫接收者必须在90秒钟内应答95%的入局呼叫(迅速应答电话),QFD(质量功能展开)是经常使用的转换方法！,(需要测量和/或控制尺寸/参数),校准自动调温器的角度 应答率(应答入局呼叫的百分率),CTQ和技术要求是所有六个西格玛项目的基础它们必须预先确定！,炉灶必须加热到所设定的温度 呼叫接收者必须及时应答呼叫,六个西格玛始于消费者的要求,21,六

8、西格玛6大特点以客户为导向以流程为中心全员参与预防为主以项目为基础实际的财务效果,六个西格玛分析相关的工具,1.质量功能展开2.过程图3.结构树 4.柏拉图(Pereto)5.测量系统分析6.合理分组7.现状分析8.六个西格玛设计9.假设检验10.回归分析11.试验设计(DOE)12.统计过程控制(SPC),六个西格玛过程,Y取决于其它变量与客户相关的输出结果表征监视,X1.XN独立变量工序的输入原因问题控制,为了得到结果，我们应该把注意力集中在Y还是X上？,f(X),Y=,控制X来控制Y,何谓项目Y？,定义阶段以客户要求为中心，确定项目的质量关键点CTQ(s)。对于任何给定的产品或程序，都存

9、在输入、过程和输出三个环节。项目Y 是我们测定客户CTQ的方法。,如果Y与客户要求无关，那么，您就未拥有正确的Y。,输 入,输 出,过 程,客 户,六个西格玛是系统地应用一系列解决问题的工具的严密的方法，它能应用于任何存在缺陷的情形。六个西格玛(DMADV/DMAIC)项目可能是有关-制造-交易质量(TQ)-商业质量(CQ)商业质量项目以极其贴近客户或消费者的过程为中心，如：-收款和订单处理过程-维修服务安排-推销刊物分发给家电零售商店-产品发运到家电分销中心,六个西格玛项目将DMADV 和DMAIC 中的工具应用于生产和商业质量之中,六个西格玛方法应用广泛！,模拟练习,你每天的上班时间为8:

10、30,同时允许正负2分钟的范围，为了方便，你每天8:12出门，你的“目标”时间是18分钟到办公室。收集整理你一周上班时间的数据：18.4、20.2、16、19、16.4。本周你的上班流程的西格玛水平是多少？你于是采取行动来改进你的上班行程，改进完成后，你又收集了新一周的上班数据：18.4、17.7、17.8、18.5、17.6。改进后你的上班流程的西格玛水平又是多少？,用“西格玛水平”评估流程绩效带来的好处,以客户为中心提供了一个公制与一个远大的目标相联系,六西格玛管理的实施方式,对六西格玛管理的不同解释,6SIGMA管理是通过减少波动、不断创新，达到缺陷逼近百万分之三点四的质量水平，以实现顾

11、客满意和最大收益的系统科学。（上海质量管理研究院）一项旨在从每一件产品、过程和交易中几乎消灭缺陷的方法。（英国金融时报）六西格玛是一项在全公司范围内改进流程性能的战略活动，其核心目标是减少成本和增加收入，既适于应用于制造业又适应于应用在服务业。六西格玛的核心是定型化、系统化、强烈的结果趋向、一个项目一个项目的改进方法。六西格玛是工程师及统计学家用来精确调整产品及生产过程的高技术方法。,一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公司的成功。它需要对顾客需求的理解，对事实、数据的规范使用、统计分析，以及对管理、改进、再发明业务流程的密切关注。（美 罗伯特）六西格玛管理法是以质量为主线、以顾

12、客需求为中心、利用对事实和数据的分析、改进提升一个组织的业务流程能力，从而增强企业竞争力，是一套灵活的、综合性的管理方法体系。从客户角度出发，着眼于公司流程，并且藉助于统计工具的强大数据处理能力与有效性，在跨功能的参与下，以项目的形式所进行的大幅度改善行为。,对六西格玛管理的不同解释（续）,六西格玛管理法框架,领导者的承诺,最优秀员工的参与,流程改进/设计项目,支持性的基础设施,组织机构、项目筛选和评估系统、培训系统人事制度、奖励制度、财务制度、业务计划,改进型项目与设计型项目,改进型项目关注与改进已有流程或产品关注于（通常来说）一个CTQ纠正驱动CTQ表现的根源,质量功能展开（QFD）,因果

13、图,设计型项目 关注于设计新的流程或产品 关注于多个CTQ和子流程的设计优化 打造符合客户预期的产品或服务,改进项目改进路线图(DMAIC),六西格玛项目第一阶段：定义,定义阶段的目的：定义一个有意义、可测量并且定义完整的项目定义阶段该完成的东西：一份清楚又简洁的问题陈述和做此项目的理由项目的目的和经济效益目标项目的范围，该完成的任务及进度表客户之声和各种关键质量要求指标,定义阶段工具：客户之声（VOC）,客户对产品、服务的看法和感受的集中反映；用以确定产品、服务流程达到客户满意需具备的关键质量特性；流程改进、产品创新的驱动力。,什么是客户之声（Voice of Customer）？,客户之声

14、搜集方法,定义阶段工具：关键质量特性（CTQ）,满意度,授信评级要求低一些,必须具备的基本需求,特性需求,潜在的、激动人心的需求,质量,0,担保抵押物要求低一些,企业内部管理方法的咨询、建议,客户经理服务态度的好坏,无差错的办理业务,融资定价灵活多样些,融资价格低一些,还贷方式的选择多样些,借贷周期的选择多样些,能否为企业量身定做,从开始申请到使用上产品所花费时间短一些,信用额度的高一些,企业投资、融资的咨询、建议,企业主个人理财的咨询、建议,金融信息方面的培训,客户经理业务素质的高低,定义阶段工具：KANO模型,A=潜在的激动人心的属性M=必须具备的基本属性O=特性需求属性I=次要属性（无关

15、属性）R=与假设相反的属性Q=有问题的回答,KANO模型,六西格玛项目第二阶段：测量,测量阶段的目的：理解流程并采集数据以量化其目前的表现好坏测量阶段该完成的东西：细节的现状流程图测量系统分析收集反映目前表现的数据-每百万失误率及西格玛水平利用失效方式和后果分析去理解失效原因及预防,测量阶段工具：失效模式与后果分析（FMEA）,失效模式与后果分析是一种用系统的方法评价流程或产品的潜在失效，并将其按优先级顺序排列以避免失效再次发生的工具。,举例：,六西格玛项目第三阶段：分析,分析阶段的目的：识别根本原因，为潜在的解决方案提供基础分析阶段该完成的东西：利用鱼骨图建立关于原因的理论通过统计检验的方法

16、验证原因理论找出影响流程绩效的关键少数流程参数,分析阶段工具：鱼骨图,分析阶段工具：因果矩阵,分析阶段工具：帕累托图,分析阶段工具：五个为什么,六西格玛项目第四阶段：改进,改进阶段的目的：为问题寻找一个长期的解决方案改进阶段该完成的东西：用试验设计寻找潜在的解决方案通过试运行确认所选择的解决方案建立并描绘出该采纳的流程建立控制计划,改进阶段工具：实验设计（DOE）,六西格玛项目第五阶段：控制,控制阶段的目的维持流程改进的成果控制阶段该完成的东西：部署并管理好前述的解决方案持续监控关键质量指标并审查绩效情况建立实时的管理程序以确保及时的发现和解决问题,控制阶段工具：控制图（SPC）,控制阶段工具

17、：控制图（SPC）,项目的里程碑和阶段验收,Tollgate Reviews（阶段验收评审）,1,2,3,4,5,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,（定义）,（测量）,（分析）,（改进）,（控制）,波 动,周期时间,产 出,流程改进,利润,成本,承诺,顾客满意,市场份额,收入,底线循环 顶线循环,六西格玛的竟争力,失去提高效率的机会潜在市场份额的损失潜在延长生产周期的风险隐性返工人力投入成本处理差错而至的隐性成本,课堂实践活动,编写问题陈述问题陈述一般要回答五个问题:谁?什么?什么地点?什么时间?什么影响?理解流程现状绘制业务流程图分析问题产生的原因第一步:头脑风暴第二步:因果图第三步:失效模式和影响分析,步骤,1、编写问题陈述,2、理解流程现状,3、头脑风暴,4、因果图,5、失效模式和影响分析,新产品和服务的开发,已有产品或服务已非常破损或过时。已有产品或服务达到极限,六西格玛设计既可用于新产品设计也可用于老产品的重新设计,什么时候使用六西格玛设计（DFSS）,新产品,重新设计,六西格玛设计（DFSS）项目,谢谢大家！,THE AND,