互联网科目考点总结.docx

1、互联网科目考点总结1商务活动业绩的决定因素主要有：商务模式、商务运作的环境和变化2 互联网基础框架包括五个主要部分：骨干网路、路由器(数据交换器)、端点(POP)、计算机服务器以及用户与网络相连的计算机3互联网的特殊性包括：（1）媒介技术 （2）无处不在 （3）网络外部性（4）分销渠道 （5）消除时间的局限 （6）减少信息的不对（7）无限虚拟容量 （8）低成本标准 （9）创造性的破坏 （10）减少交易成本4一个构造良好的商务模式可以使它的各个组成部分都能盈利。商务模式的各个部分包括：客户价值、范围、定价、收入来源、关联活动、实现、能力、持久性。5评价一个商务模式的好坏最好的办法是将它与公司竞争

2、者的商务模式的盈利性进行比较；利润率、市场占有率和收入的增长率对于以知识为基础的产品来说是很好的利润预测手段，我们可以利用它们来评价互联网商务模式。6为客户设计和传送价值需要进行很多基于信息交换的活动。其中包括5种活动：协调、商务、社团、内容和交流，称之为5C。7从向客户提供的价值中获取利润非常重要的一环是对所提供的价值正确地定价。有5种主要的定价方式：明码标价、一对一议价、拍卖、反向拍卖和物物交换。8公司可使用8种不同方法让其产品差别化：产品特性、时间选择、地点、服务、产品组合、功能之间的联系、与其他公司联盟和声誉。9市场营销在价值链中确实扮演两种角色：一是刺激产品的需求；二是根据的市场容量

3、的预期对产品差别化定位。这使得产品有了一定程度的差别化 。10价值链注重的是效率、过程以及降低成本。价值商店注重根据客户的需要、新产品开发和产品服务差别化提供客户化的服务。价值网络注重经纪服务、建立由使用者(购买者)和供应者组成的网络、接触管理、提供服务和设备操作。对于价值网络型的公司，互联网使它们的网络规模变得更大，地域覆盖更广，网络外部性的效果发挥得更快。11初创公司通过首次公开发行上市IPO将公司的股份卖给公众。12自由现金流来自公司业务运作，可将它分配给对公司有要求权的人，他们向公司提供资本；折现率是公司资本的机会成本。它是公司投资相同风险项目所获得的预期收益率。它反映了公司的系统风险

4、，这种风险是不能分散掉的。市盈率反映了投资者对未来收入的预期。13对公司业务估价，使提供融资的人了解它们的投资价值。有很多种办法可以用于公司估价：自由现金流法、市盈率(P/E)法、价格收入增长率比率(PEG)法和商务模式法。14迈克尔波特指出，有五种力量可以削弱公司的盈利能力：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、现有的竞争对手的竞争和替代产品的威胁 。15能力陷阱是指不能抛开过去做事的成功方式去寻求新的方法。16面对互联网的管理者非常重要的特点：开拓者和监护者。17什么是客户价值的差别化什么是客户价值的低成本 只有公司提供的产品能够向客户提供一些竞争者不能提供的东西的

5、时候客户才会购买。这种竞争者不能提供的东西，或客户价值，可以通过两种形式提供：差别化或低成本的产品/服务。 差别化：如果客户感觉到某种产品有某些价值而其他产品不具备，那么我们说这种产品是差别化的。公司可以使用8种不同的方法让其产品差别化：产品特性、时间选择、地点、服务、产品组合、功能之间的联系、与其他公司联盟和声誉。 低成本：意味着一家公司提供的产品或服务比其竞争者花费客户更少的金钱。18什么是可模仿性和辅助资产 戴维迪斯(DavidTeece)认为，公司从其发明或技术创新中获取利润的程度由两个因素决定：可模仿性和辅助资产。 可模仿性是其技术可以被其竞争者模仿、替代或超越的程度。较低程度的可模

6、仿性源于对技术等智力财产的保护，或源于试图模仿的人的失败。 辅助资产是除了那些与技术和发明有关的资产外，所有其他需要开发利用的能力。它们包括品牌、生产能力、市场营销能力、分销渠道、服务能力、信誉、产品生产的基础设施、与客户或供应商之间的关系以及其他技术。 19什么是基本创新什么是辅助创新 技术的进步通常导致新的产品或服务的出现，使原来已有的产品或服务不再具有竞争力，或使已有的产品价值得到提高，或者新旧两种产品能够同时存在。 基本创新：若技术进步导致新的产品和服务使已有的产品不再具有竞争力，则称为基本创新。此时，在市场上拥有主宰地位的已有公司可能不愿意投资于新技术。 辅助创新：如果技术进步导致原

7、有产品/服务价值提高或其竞争力不变，那么称其为辅助创新。此时，已有的公司拥有对新技术投资的兴趣。20什么是竞争力的削弱什么是竞争力增强 要从开发利用新技术中获取利润不仅仅需要对新技术的投资的兴趣。成功还取决于新技术所需要的能力(知识、技能、资产、关系)能够从原有能力基础上获得的程度，或者说新技术所需要的能力与原有能力的区别程度。如果这些开发利用新技术的能力与原有的有很大区别，那么从组织观点来说，这种改变是基本的，或是竞争力的削弱。 如果开发利用新技术所需要的能力能够基于公司原有能力，创新是辅助性的，这种创新可以称之为竞争力增强。绝大多数技术进步是辅助性的，已有的公司通常都可以以此巩固它们的竞争

8、优势。21简述创造性破坏的形式 创造性的破坏的发生有三种形式： 新产业诞生。Web软件(例如浏览器)或服务(例如互联网服务提供商ISP提供的服务)提供商对互联网的发展起到了重要的推动作用。 互联网改变了其他产业的结构、运作和业绩，很多情况下互联网使得原有竞争优势的基础变得过时了。旅行、报纸和保险业是要经历创造性的破坏的众多产业中冰山的一角。这些以向客户提供价值的产业受互联网的某种或某几种特性的影响而彻底改变了。 其他一些产业获得竞争优势的基础被扩大了。像Intel这样一直处于半导体技术的前沿的公司，互联网在全社会企业和个人间的普及大大地推动了对它的需求，使其拥有了更强大的竞争优势。22互联网价

9、值网络可以分成几个主要部分并说明各个部分的分类 可以分成三个主要部分：用户、通信服务提供商以及供应商。1.用户电子商务用户，指那些在网上销售货物的公司内容集成商，那些从各种渠道归集内容并将其显示在自己网站上的公司市场制造商2.通信服务提供商骨干网络运营商ISP/OSP ISP之互联网接入服务提供商 OSP指在线服务提供商最后一公里服务：互联网与消费者的连接3.供应商 内容制作商软件提供商硬件提供商（1）内容制作商：媒体/内容提供商是智力资本的开发者和拥有者。（2）软件提供商：向终端用户或公司销售软件产品以支持它们的互联网应用。（3）硬件提供商：通信设备生产商指各种路由器和其他数字交换器的制造商

10、；电脑设备生产商终端用户计算机和服务器设备的制造商；硬件配件生产商向电脑硬件公司和通信设备公司销售电脑配件和周边产品。25说明互联网商务模式的各种类型部分 经纪商模式：（1）买/卖配送（2）市场交易（3）商业贸易社区（4）购买者集合（5）经销商（6）虚拟商城（7）后中介商（8）拍卖经纪人（9）反向拍卖经纪商（10）分类广告（11）搜索代理 广告商模式：（1）大众化门户网站（2）个性化门户网站（3）专门化门户网站（4）注意力/刺激性营销（5）免费模式（6）廉价商店 信息媒体模式：（1）推荐者系统（2）注册模式 销售商 生产商模式 合作附属模式 社区服务模式 内容订阅模式 效用模式 26为了向不同

11、的客户输出价值，公司必须进行一些能够支持这些价值的活动。公司进行哪些活动的选择标准是什么 这些活动必须与公司提供的价值相一致 这些活动还应该相互支持 活动应该充分利用帮助本产业取得成功的有利因素这些因素往往对产品成本和差别化有很大影响 这些活动应该利用公司已经具有的或可以获得的特殊能力这一有利因素 必须协调组织这些活动，使这个产业对公司显示出更大的吸引力26. 在互联网的挑战下，公司商务模式的成功的决定因素是什么 在互联网的挑战下，公司商务模式的成功取决于向客户提供的价值、向哪些类型客户提供这些价值、提供哪些产品或服务能够包含这些价值、如何对这些价值定价、它的收入来源的类型、进行价值创造需要的

12、活动的方式、这些活动和价值创造的实现情况、这些价值创造活动所依赖的公司核心能力以及公司保持竞争优势所采取的策略。 27互联网对传统经济竞争优势的威胁的因素是什么 对于很多产业，互联网都是一种破坏性的技术，它威胁了传统的竞争优势的基础，并使很多新的竞争者有机会涌入产业中去。对传统经济竞争优势的威胁源于以下列出的一种或三种因素的结合：（1）互联网能够使公司向客户提供比传统经济中的公司更好的价值（2）产业价值链中关键活动的运作方式发生了根本改变（3）互联网推翻了原来产业取得成功的基础，例如原来那些竞争优势依赖于信息不对称的产业，将面临潜在进入者带来的严重威胁28简述公司保持竞争优势的三类策略 对于在

13、互联网世界中，没有什么是静止不变的。拥有竞争优势的公司必须找到一些办法来保持它的优势。主动改变或应激改变以获取并保持一种优势通常需要三类策略的结合：阻塞、快跑、联盟： 在阻塞策略中，公司在其产品市场周围设置壁垒 快跑意味着改变商务模式的一些组成部分和连接环节，或重新创新整个商务模式向客户提供更好的价值 联盟是通过采取与其他公司的某种战略联盟、合资企业或收购等措施共同承担风险，分享利益 29在技术尚未定型时，潜在的新进入者如何将其定位于价值网络中 在技术尚未定型时，潜在的新进入者将其定位于价值网络中的某个位置，以期望获取利润，选择定位并不一定是完全科学的，但是企业可以根据下面三个因素的数据做出更

14、好的决策。第一，企业必须确定自己在所选择的潜在产品市场的位置上所能够解决的产品问题，在解决这些问题中企业能够给客户带来的价值，以及要解决问题需要在其商务模式中增加哪些部分。第二，企业应该对产业进行分析，来了解目标产业的吸引力所在。第三，公司应该确定自己拥有的能力以及能力的缺陷，从而设计出成功的商务模式，在每个产品市场上运作。30简述互联网产业的技术生命周期1初始期：2000年前，很多利用互联网的产业都出现了。这时公司必须做出自己的选择，以决定自己在互联网价值网络中的定位：做ISP，骨干网路提供商，还是内容供应商，或是利用互联网对其现在的价值链或价值网络进行改造。2成长期：2000年互联网的很多

15、产业都进入了成长期。Web领域不断标准化。公司正在建立它们的网络(为了网络的外部性)，树立品牌，争夺客户，在不确定性消除之前改进它们的模式。3成熟期：对于2000年来说，互联网的这个阶段还没有出现。31 什么是价值商店价值商店有哪些活动互联网是怎样影响价值商店的主要活动的 1.价值商店的逻辑不是生产某种产品，而是寻找客户真实需要，并找到一种办法满足它。 2.价值商店的主要活动抽象为下图所示：（1）发现和获取问题：包括与客户一起确定问题或客户需求的特点，而且还要确定从头至尾接近问题的计划。（2）提出问题的解决方案：产生一系列解决问题的想法和行动计划（3）选择解决方案：就是要在各种方案中进行选择。

16、（4）实施解决方案：包括“沟通、组织和实现”前面的决策，或进行前面所决定的处理。（5）控制和评估：包括监控，以及衡量解决方案对原有问题的解决效果是否达到了目标。这种反馈使我们回到第一步活动发现和获取新的问题。33互联网的发展通过几种重要的途径对价值商店的主要活动产生影响。主要途经有4个：（1）它使公司能够进行更大规模的运作（2）它使公司服务的地域更加广阔（3）它使服务提供商能够搜集并处理更多的信息。（4）它使公司拥有了一种新的价值传输媒介或机制。注意，这些影响对服务提供商来所不都是只有好处，每一种都有其有利的一面和不利的一面34公司可以有几种方法为其创业活动进行融资 内部资产，公司可以重新分配

17、它已有的资源来满足创业的需要； 股票融资，公司向风险资本公司、个人或公众发行股票来获得融资； 负债融资，公司可以以某种形式举债； 辅助资产融资，公司可以通过战略联盟或并购获得辅助资产。 34. 对公司的业绩产生影响的环境是什么 第一种是产业或竞争环境：供应商、客户、配套产品或服务提供商、竞争对手、替代品以及潜在的新进入者，它们都会与公司发生各种关系，公司在制定战略决策时需要将这些都考虑进去 第二种是宏观环境，地区或中央政府和其他机构制定的政策，各种产业的公司都必须在这种环境下运作。 35智力资本包括哪些部分 智力财产：智力财产部分指那些以某种编码形式存在的，公司拥有其所有权的智力财产，包括专利

18、权、着作权、商标、品牌、数据库、工程图纸、合同、交易秘密、公司文件，以及其他无形资产。 人力资本：智力财产本身不能给公司带来竞争优势。它还需要员工的技能、专有技术、经验和能力来创造智力财产或使用它为客户送去更好的价值。它还需要人力资本中蕴含于员工头脑中的专业知识。 组织性资本：是公司内外的因素使公司将其智力财产和人力资本转化为客户价值，并不断培养发展更多的智力财产。 36简要说明进入和退出某一产业的公司数量如何紧随技术的发展变化 在技术的发展早期，风险资本和其他投资者愿意对它投资，创业者希望抓住这个技术带来的机遇，利用基于这种技术的产品和服务，趁技术尚处在模糊阶段、有大量新进入者而鲜有失败者时

19、去争取优势。 在增长期，公司进行标准上的竞争，建立与客户的关系，建立品牌忠诚度并争夺市场份额。对于绝大部分互联网初创公司来说，这意味着需要争取用户，建立大规模的网上社区，赢得“注意力占有率”，树立自己的品牌。同时，客户业正在“发现”他们的需要。 最后，某些产品/服务的设计成为主流。一些公司被迫退出，其他公司纷纷进行合并，随着技术发展进入稳定的阶段，仍生存着公司的数量大大下降。直到2000年，互联网还没有到达这个产业的成熟期。37公司的宏观环境的那些因素更有助于创新 公司的宏观环境通过影响公司的竞争环境和商务模式间接地影响公司的业绩。它的作用是通过影响竞争环境产生的。某些因素比其他情况更有助创新

20、。这些环境因素有四类： 提供融资支持并对创新给予回报的机制； 可以容忍失败的文化； 相关产业、大学和其他研究机构的存在； 政府的政策。 38什么是高级管理者他们有哪些主要责任 高级管理者：可以是公司的首席执行官(CEO)、总裁、首席运营官(COO)、副总裁、部门主管、行政主管、生产线经理、利润中心经理或其他对具有多方面功能的组织的业绩负有责任的人 管理者的主要责任：引导其组织达到业绩目标或完成某项任务，使公司获得并保持竞争优势。在互联网时代，高级管理者的责任还包括使用新技术巩固已有的竞争优势，或获得新的竞争优势 ；39什么是主流管理逻辑主流管理逻辑对公司竞争优势的影响 每个管理者都为决策带来了

21、各种意见、信念以及关于公司的目标市场的假设。这一系列的意见、假设和信念就是管理者的管理逻辑。根据公司的战略、系统、技术水平、组织结构、文化和过去成功的经验，会有一种主流的管理逻辑，是公司管理者处理商务事物一般做法在相对稳定的环境中，或者没有根本性变化时，主流管理逻辑是一个非常有竞争力的武器。因为在业务照常的情况下，使用主流的管理逻辑进行管理可巩固甚至扩大公司的竞争优势。然而，在面临根本性变革(如互联网)时，主流管理逻辑可能会造成非常不利的结果。使管理者不能充分理解新技术带来的理念，更不用说采用这种新技术了。而当最终理解时，由于他们还是以植根于他们身上的主流逻辑，像处理过去的业务那样思维和操作，因此很难实现新技术带来的功用。 精心搜集整理，请按实际需求再行修改编辑，因文档各种差异排版需调整字体属性及大小