社会工作行政人力资源管理.docx

1、社会工作行政人力资源管理第五章人力资源管理第一节人力资源管理一、 人力资源管理的涵义社会服务机构是人力资源密集型组织，主要依赖员工的能力，如知识和技巧 为服务对象提供优质的服务，所以员工可以说是机构最重要的资源。人力资源管 理对社会工作或社会工作机构而言有着重要的意义，特别是社会工作机构经常而 临员工的高流动率、低成就感，甚至经常有疲乏耗竭之现象。对员工而言，良好 的人力资源管理将激发其潜能，并增进其对组织的参与感；对组织而言，度好 的人力资源管理将可以促进组织的创新与凝聚力，以对付福利服务民营化所带来 的竞争，而成为竞争制胜的利器，对接受服务的对象而言，也能因此而亨受品质 的服务。人力资源管

2、理及其一般过程1、人力资源管理与人事管理。所谓人力资源，就是把人力当作一种财富而 加以投资，使员工的能力、知识、技术和态度符合组织发展的需要；人力资源管 理是一种策略方法，目的就是有系统地发展所有人力的获取、运用和维护的管理 活动，并达到组织和个人的冃标.人力资源管理包括四项功能：人员的获得、人 员的装备、人员的激励以及人员的维护等。人事管理与人力资源管理常会混同使用，然而二者有其不同之处。人事管理 起源于第一次世界大战，它是从招聘、训练、酬劳大量从事战时生产的新工人中 产生。通过所谓人事管理，主要是一些没有什么内在联系的，杂七杂八的技巧。 其中一部分是档案员的工作。另一部分是管家的工作、一部

3、分是社会事业工作者 的工作。有位学者曾尖锐的指出：人事管理是把所有并不与人的I:作有关的事和 所有并不与管理有关的事纠集在一起，称之为人事管理。人力资源管理与人事管理的区别：人力资源荷理人事管理1、 以成员为主，把组织成员当作资源加以规划、 管理、分析和设计，发挥其潜能和专长2、 偏重协助成员的发展3、 把人力当作生产和投资4、 特别强调训练1、 以组织为主，目的是使成员在组织中运作， 达到组织目标2、 偏重执行组织的既定政策3、 把人事当作消耗4、 申视控制2、人力资源的管理过程。人力资源管理过程的重点要素如下表。它所反映的八项活动或步骤如果得到妥善的实施，可以使组织配备到能干的高绩效的员

4、工，这些人将在一段较长的时期内保持良好的绩效水平。二、 员工的招募与甄选技巧员工的招募与甄选是要在最短的时间内，不能花费太多的金钱和可供选择的 人力资源供应不足等局限下找出最佳的人选以填补职位空缺。因此招工者只能尝 试借助申请者的和现在的资讯以预测其未来的工作表现。有鉴于此，这里介绍儿 种常用的预测职位申请者未来工作表现的技术，每一技术均可提供不同类别的资 讯，供招工者参考，并对适当的人选做出明智的选择。(1) 传记资料。传记的表格一般包括中清者的个人资料(例如年龄、婚姻 状况、子女数目、身体健康状况、居住状况、国籍、出生地点、体重、 身高和性别等)、全面的家庭背景资料、教育资料、工作经验、技

5、能、 参与社团资料、个人兴趣疫好及咨询人资料等。上述传记资料可以帮 助招工者对中清者作初步的考察，并剔除那些不合格者。(2) 面谈。有效的面谈可帮助招工委员会识别那些应试者将会在工作上获 得成功的可能性。下而是一份而谈评量表供参考。(3) 工作试验和模拟。人力资源管理己经发展出一种趋势、就是设计甄选 的技术，以容许中请者在甄选的过程中执行一些与其工作极其相似的 工作，这种设计称为情境的测试。其中，有两种类型的情境测试技术 已被釆用：第一、工作试验。要求有可能被雇用的申请者执行工作中 某项试验活动，以判断他执行整体的工作能力。第一、模拟。模拟常 于评鉴中心，这种技术主要是设计活动以模拟实际的工作

6、表现。(4) 测验。社会工作机构可应用各种不同形式的测验作为甄选程序的一部 分。测验比面谈更可客观的甄别应征者的能力、学识及经验，以便选 拔最佳人选担任适当的工作。值得注意的是，测验并不是招工者的最 好方工，它们只起到辅助作用。下面是一些常用的测验类型：第一、智能测验。这项测验，即一般所指对聪 明、才干、机智及应变能力的测验；第二、性格测验。性格测验是用以判别一个 人的性格成熟程度、社交能力、责任感、耐心、自信和其他特质；第三、性向测 验。性向测验用来衡量某些特殊能力和工作潜力；第四、成就测验。成就测验用 作测定应征者现已掌握的学识和技能。第五、兴趣测验。兴趣测验用以衡量个人 对某种职业的兴趣

7、程度，对就业辅导方面的帮助较大。第二节员工训练与培育技巧员工训练与培育是人力资源发展的重要内容。即通过改变员工的态度，或是 增加其技巧和知识以期改善他们现在或未来的工作绩效。一、下面介绍员工在训练与培育中，常采用的一些方法：1、 评估员工学习需要的方法。评估员工学习需要的方法主要有八种：第一，从上度绩效考核中决定该员工应参加何种培训活动。一个良好的 绩效考核制度可提供管理人员有关其下届明确的K短处的反馈，以及 提供宝贵的资讯，以引导对员工培训活动的设计；第二、根据职务要 求来确定。受聘于社会服务机构的每位员工，通常均会发给一份“工 作说明书”，注明担任某项工作的员工所应具务的知识、技能和经验,

8、 并列明任职的最基本教育程度。机构主管可根据职务要求来甄选不符 合要求的员工参加培训活动；第三、培训需要调查。调查的方法可通 过直接访问和问卷方式进行，以搜集员工培训所需要的资料；第四、 评估机构在现何服务推行上的问题。机构主管可召集机构内服务的提 供者，利用脑荡法、德菲法、名义小组法等，找出现有服务提供上所 遇到的困难和问题，并寻求解决的方法，由此W以确定员工的学习需 要；第五、面谈对员工的建议。员工可在督导的面谈时间内，向直属 主管提出建议，表达出期望要参加的培训活动、或在员工座谈会上反 映意见，供机构主管考虑。第六、咨询管理者。在机构里担任督导职 别的人员，由于经常与下属接触，并通过日常

9、对员工的绩效的观察， 对员工未能感以或未能表达的需要都会有概括性的认识，因而对员工 的学习需要可做出适当的建议；第七、机构的长远计划。通过机构的 总冃标及其长远计划，可分析机构的发展方同和着重点，有助于决定 新的训练和培训活动的内容。第八、评鉴中心。应用多种考核方法或 技巧，并由多位考核人员做出考核，以便判断员工的训练和培育的需要。2、 制定培训目标时应遵循SMART原则，第一、目标必须明确。第二、冃标必须可以衡量。目标的设立应可以衡量、可以评佔其成效和达成率, 第三、冃标是可以达到的。冃标不能定的太高，最好训练目标要让员 工知道，受训后可学的技能和知识即可时应用于其工作上，而且所学 到的都是

10、他们最需要的。第四、目标是实在的，针对际情况来说明, 否则学员觉得只是徒具形式、或作为暂时避开单调工作的借口。第五、 冃标要有时间性。冃标应列明培训的时间，并期望经过培训后，多久 时间内可达到预期效果，通常在评估时可以测量出它的时间效益。3、 四段训练成效评估法。通常培训的目的可以分为四个层次；第一层次,反应一一使受训者对培训活动做出积极的反应：第二层次，学习一一 使受训者学有所获；第三层次，工作行为一一使受训者的工作行为有 所改变；第四层次，组织绩效一一使组织绩效有所改善。这四个层次 是-条互为因果的链条，其中的任何一环均可能脱节。因此，在评估 培训方案时，需要从这四个方面逐级展开，由此就形

11、成“四段训练成 效评估法”二、员工督导技巧 员工督导是一种互动的专业训练方法，它是由机构指定的资深工作者，对机构内新进工作者或学牛借助个别或团体的定期或持续的互动方式，传授专业服务 的知识与技巧，以増进被督导者的专业技巧，并充分发挥其所有才能，以期达到 机构制定的目标，最终能使服务使用者接受优质。有效的督导对丁完成机构的使命、协助员工发挥潜能、提升服务品质，都是不可或缺的因素。督导者通过不同的模式、方法、安排以及采取不同的风格，对员工进行适当 的督导工作。督导模式。督导模式主要有四种：第一、正式的有计划的模式，即督导者预 先知会被督导者谈话内容、时间及地点，使整个督导过程有计划地进行；第一、

12、正式的临时性的模式，即被督导者只知道而谈的时间和地点，但而谈的内容则视 需要而定；第三、非正式的一有计划的模式，即督导者的谈话内容已预先拟定， 但时间和地点则视需要而定。第四、非正式的一临时性的模式，即督导工作会随 时随地进行，被督导者事前并不知道会谈时间、地点和谈话内容。督导方法。讨论法；包括自由发表式及个案讨论式。策划法；经有关人员的 思考、判断及计算，制定在某一特定时间内所要达到的目标及程序方法，作为执 行的依据。问题解决法；模拟法；直接督导法。督导安排。四大类：个别督导、一对督导、小组督导及团队督导。七种形式:督导安排督导者的角色个别o O 直接督导一对O 9 直接督导队列式 c一A

13、监察者非直接式直接督导督导小组、占 宜接督导同辈监察者团队卜yS .点接督导督导风格。自由放任型。参与式。顾问式。独裁式。三、 员工绩效考核方法员工绩效考核是通过一系统化的方法，去评估员工在一段时间内的工作表现 和成效，以便形成客观公正的人事决策过程。良好的绩效考核制度，不但W以激 发员工的工作动力，愿意为机构做出更大的贡献，而且绩效考核本身即是机构控 制和评估系统一部分，它可以为人力资源规划提供依据，并指导晋升、岗位轮换 及解聘决策，从而能够达到评佔与发展的双重目的O分等评价法。此法是将员工的人格特质、才能与其他工作绩效因素分为多方 面的准则，在每一准则内给予不同等级工作绩效价值，并在每个绩

14、效价值项FI内 均以简单描述。很不理想有待改善般很好优异组织能力缺乏组织能力冋或出现欠缺 组织能力的表 现有组织能力，但不突出有W好的组织 能力，为他人所 尊重很好的组织能 力，非常令人钦 佩可靠性需要经常督导， 经常不听从指 示需要较多的督 导，间或不听从 指示需要正常的督 导通常是可靠很少需要督导，很可靠对工作的兴趣对工作不热诚间歇性的兴趣， 往往缺乏热诚对工作有适当的兴趣和热诚工作投入，很热 诚工作很投入，非常热诚对督导的态度经常抗拒经常不接纳有建议性的督导持一般的态度， 不抗拒也不积 极愿意接纳建议 及有建议性的 批评感激督导者给予的协助对同事的态度自私、嫉妒、挑 剔、不合作与同事的关

15、系 差，常有争吵与其他同事没 分别合作友善非常合作及友 善，常提供帮助给各同事仪表经常穿着不干 净的衣服，不修边幅常忽视仪表及 整洁穿着整洁，仪表平庸穿着醪洁，仪表得体穿着整洁，仪表 大方，修饰得体分等评价法是一种简单实用的方法，有较容易设计、实施及只需少许指导便 可应用等优点。但是，此方法也有下列缺点：第一、每-价值纯粹是一个抽象的 评价，不同的考核者对同一员工的绩效考核，往往有很大的差异，导致此方法的 信度低。第二、所设计的工作准则，往往与实际工作有出入，形成所谓效度的问 题。第三容易产生晕轮效应和集屮趋势的错误七1是指只根据被考核的员工某一重要特质或工作绩效情况而作出考核，而不管其他的绩

16、效情况。2 乂称中间落墨，是指考核者不能有效地辨认出员工中谁优谁劣或不喜欢区分员工工作的有效或无效，而 只给予每个员工-个大致相同的和平均的等级I标管理法。此方法是指主管在新年度开始前连续有及有系统地与属下员工 制定目标，共同拟定达到冃标的工作计划以及员工所必须完成的工作任务，然后 不断检视员工的工作绩效与所定目标是否有差距。在该年度内，员工于工作执行 时随时与主管做工作检讨，而主管为使下属能完成所拟定的工作，故对他们的工 作加以监督、咨询和辅导。期间除对所制定的目标及工作计划做检讨外，也可加 以修订。年终时，再依据工作目标对员工分别是先行考核，然后就绩效考核及员 工事业发展前程作恳谈。冃标管

17、理法是对管理人员和专门职业人员进行绩效评估的首选方法。姓名：单位名称：性别：职位：任职时间：在此单位年资：负责工作：A）上次目标：1、 2、3、 达成情况：1、 2、3、B）成败原因：1、 2、3、C）重新厘定目标:1、2、 3、D）具体计划或达成目标方法:1、 2、 3、E）工作进度表F）预计资源：1、人力2、物力 3、财力G）其他：11）下资面谈日期：职员姓名：签署:日期：督导姓名：签署：口期：II标管理法的优点：第一，每位员工都清楚了解机构和单位的目标，并获悉机构利单位对白己的期望；第二、主管与属下共同订立目标利在不断检视进度的 过程中，提供很多彼此接触和沟通的机会，减少了不和谐情况的出

18、现。第三、机 构的目标能落实到具体工作上，员工更加明了他们的责任以及如何履行。第四、 协助员工发现自己的能力、技巧和兴趣，并使之在工作中反映出来。第五、使整 个考核过程更公平。缺点：第一、考核往往与员工的地位、薪酬调整、升迁机会等有关，因此利 用该种方法进行员工考绩工作，往往会引同工的紧张和不满。第一、并非所有员 工的工作绩效都能量度及量化；即使能量化，但工作计划的完成也常常是共同努 力的结果，非一人能够完成。第三，冃标管理法受冃标、管理方法、人际关系等 多种因素的影响。关键事件记录法。此法是指考核者不断搜集那此坷观察到的事件，而这些事 件对员工工作绩效的优劣有关键性的影响。直属主管须经常观察

19、其属下员工的工 作情况，并提供有关的纪录或报告。大体而言，被观察的事件必须满足下列一项 或一项以上的情况方可构成其关键性：第一、对工作成果或员工士气有影响的； 第一，与擢升，调迁或其他人事任命方面有关系的；第三、促使各员工普遍关心 及讨论的。此法的优点：一、可协助主管检讨工作需要，改善工作绩效或态度，以及改 善工作方式等。二、保证评估员工的工作是基于实际的事例，而非应用内容空泛 和与工作没有切合相关的语句作为考核的标准。三、员工与其主管讨论实际事件 时，能获得较有意义旦具体的意见和反映，第四、主管若将大量关键事件加以摘 要和分类整理后，可作为员工甄选、训练及人力资源运用的参考资料。缺点：一、很

20、多员工不喜欢，觉得被监督。二、若以日记的方式，太繁琐；三、此法要求主管有较好的分析和撰写能力；四、若定期讨论关键事件的时间隔 得久，有关该事件的独特性将不能取得主管与员工的即时效应。第三节员工激励一、员工激励的方法激励问题是组织管理学的核心问题，而激励问题的核心是要了解员工的要 求、欲望、需要和动机，从这里就可以理解为什么关于激励问题的理论研究最多, 而最著名的激励理论，如马斯洛的需要层次理论、麦克格雷的X-Y理论、双因 子理论：激励一保健理论。（激励保健理论是由心理学家所提出的，他提出，人 们从其工作中所希望获得的是什么？他要求受访者详细描述在其工作中觉得特 别好或不好的情境是什么？其分析发

21、现，有些因素与工作满足有关，例如，成就、 认可、工作本身、责任、成长等，当受访者回答觉得其工作是好的，则倾向于将 之归因于这些内在因素。反之，有些因素与工作不满足有关，例如，公司政策与 行政、督导、人际关系，以及工作条件，若受访者冋答不满意的，则倾向于将之归因丁这些外在因素。）都侧重研究人的需要和动机，或者说激励理论就是动机 理论。因此有效的激励方法也必须建立在双重基础上一一实践中对人性的洞察以 及相应的理论成果。在社会服务机构里，行之有效的激励方法主要包括以下儿种：1、 外在激励。外在激励可说是最基本的激励方法，就是对符合某种期 望行为或工作表现标准的员工予以金钱上的奖励，以激励他们继续执行

22、工作或有 更优良的工作表现。但是，有几个因素决定了社会服务机构应该以内在激励的方 式为主：第一、外在激励方法长期实行的结果是其带来激励效果的与日俱减，久 而久之，员工会视奖金的获得为理所当然；第一、以奖金来激励员工，有可能会 影响到社区人士对机构形象产生负而评价，以为社会服务机构变成了 “类商业机 构”；第三、社会服务机构资源有限，决不能经常采用外在激励的方法。内在激 励是指工作者及其工作本身有直接的关系，旦常是自发的；例如，成就感、挑战 感，以及由完成工作而感到有自信心等。外在激励是指与工作环境有关的外在因 素，通常是由外人所加诸于当事者的激励。如报酬、福利、以及不同模式的督导。 因此激励系

23、统基本上包括三种要素：个人、工作本身与工作环境。2、 实施职位轮调。职位轮调是避免职务专业化及其缺陷的一种早期努 力。实际操作中有两种类型的职务轮调：横向的和纵向的。纵向轮调指的是升职 或降职。但我们一般谈及的职位轮调，都意味着水平方向上的多样变化。社会工作员在某一岗位上做同样的工作极有可能感到枯燥乏味，实行 职位轮调之后，可.以拓宽他们的工作领域，给予他们更多的体验，可以减轻乏味 的程度，也可以藉此评鉴员工的潜能，便于机构未来人力需求的规划。但是职位轮调也有缺点：一、将员工从先前的位置上转换到新的位置，这 需要增加培训成本，还会导致效率降低。二、职位轮调还可能使那些聪明而富有 进取心的员工其

24、积极性受到影响，因为这些人喜欢在他们所选定的专业领域承担 更大、吏具体的责任。三、有一些证据也表明，非自愿地对员工进行职位轮调， 可能导致旷工和事故的增加。3、实行工作扩大化。增加员工任务的横向多样性其另一种早期努力是工作 扩大化。这一方法使员工职务范围增大，也就是增加了一项职务所完成不同任务 的数目，并减少了职务循环重复的频率。通过增加员工所执行任务的数n,就提 高了工作的多样性。同样社会服务机构主管通过增加那些既有能力又愿意承担更 多工作职责的成熟员工的工作数量，可以降低他们对工作的厌恶感。但是，工作扩大化努力取是的结果远不尽如人意。工作扩大化试图避免过度 专业化造成的多样性缺乏，但它并没

25、有给员工的活动提供多少挑战性和实际意 义，甚至不过是从过去只有一份烦人的工作到现有在儿份烦人的工作罢了。4、实施工作丰富化。对于解决工作扩大化中的一些缺陷，工作丰富化具有 较好的效果。相对于工作扩大化，工作丰富化是增加工作深度的表现。社会服务机构管理者W考虑重新设计工作职位，使员工对工作任务的推行有 更大的自主性，能自行决定工作的方法和步骤，管理者同时要提供更多有关员工 工作成果的回馈。换言之，机构管理者要设法改善员工的工作特性，如自主性、 完整性、重要性、回馈性、合作性及友好性等，以满足员工的髙层次需要和提高 工作动机。此外，还有一些方法：在机构里成立自治小组；提供员工参与机构决策过程 的机

26、会；协助员工制定其事业前程发展方案；建立完善的考绩制度和良好的升迁 制度；设计和提供符合员工学习需要的员工发展活动。二、问题员工的处理技巧设计一个有效的方法以处理问题员工，乃是现今管理人员所面临的一项重大 挑战。因为任何一位管理者，即便擅长于人际关系利领导技能，也会面对一些问 题员工，除非管理者能发展一个一致、明确和公平的方法去处理这些问题员工， 否则整个机构的工作士气和组织气氛，都会受到影响。管理者处理问题的方法通常有两种：1、 现成的射击法，传统的管理者多釆用此方法解决问题，强调对问题 员工应采取纪律处分，避免问题的扩大和蔓延。处分的方式有两种：第一、口头 警告；第二、口头责备。当口头警告

27、失效时，便可采用此法。第三、书面责备。 此上两种均无效，上司便可对员工进行书面责备。在书面责备里，上司应清晰的 列明该员工犯错误的经过、口头警告和口头责备的内容和F1期，以及机构将如何 处理员工，并要求员工在短期内整改。第四、最后的书面责备。在期限内仍未改 善的员工，其上司应对其最后E而责备。其内容是讲明该员工所犯问题的严重性, 并要求员工尽快作出改善，否则必针受严厉处分。2、 确实的射击法。这是一种处理问题的新方法，强调解决问题应找出 问题的成因并消除它，它需要有系统的去解决问题。这一方法包括六个步骤：第 一、界定问题。基冃的主要是协助机构的行政管理者对问题能有一个较全面的认 识。可应用问题

28、识别表。第二、认明引发问题主要原因。管理者开始时应尽可能 列出全部有可能引发问题的原因，并认明哪些是主要因素。第三、尽可能列明令 部可能的解决办法。管理者开始时应尽可能列岀全部有可能引发问题的原因；第 四选择最好的解决方法；第五、采取行动。在决定采取行动时，管理者应决定需 要采取什么步骤，并列明每一步骤完成的时限。第六、支援计划.探讨足以引起 任何突变的因素，并做出应变计划，以避免行动失败。第一层次 第二层次 第三层次 第四层次参加者的反应学习过程学员学习的成效 工作行为的改善 组织绩效的增加转移所学习的行为成效2、 确实的射击法。这是一种处理问题的新方法，强调解决问题应找出 问题的成因并消除

29、它，它需要有系统的去解决问题。这一方法包括六个步骤：第 一、界定问题。基冃的主要是协助机构的行政管理者对问题能有一个较全面的认 识。可应用问题识别表。第二、认明引发问题主要原因。管理者开始时应尽可能 列出全部有可能引发问题的原因，并认明哪些是主要因素。第三、尽可能列明令 部可能的解决办法。管理者开始时应尽可能列岀全部有可能引发问题的原因；第 四选择最好的解决方法；第五、采取行动。在决定采取行动时，管理者应决定需 要采取什么步骤，并列明每一步骤完成的时限。第六、支援计划.探讨足以引起 任何突变的因素，并做出应变计划，以避免行动失败。第一层次 第二层次 第三层次 第四层次参加者的反应学习过程学员学习的成效 工作行为的改善 组织绩效的增加转移所学习的行为成效