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1、HRBP阿里史上最全阿里政委体系解密分析2016-11-29? 阿里政委在外界看来一直是个神秘的组织，权力惊人，非常强势。陈老师的这节课程，从阿里政委的起源、架构设置、工作内容等三大方面全盘解构阿里政委体系，同时也给出了我们如何借鉴阿里政委体系的建议。1政委是怎么来的？一、政委的起源政委全称叫政治委员制度，来源于意大利共和国雇佣军。政委制度用得最好的是我党，我党的军队，政治等都用过政委体系，包括在大学里都有相应的辅导员制度，其背后有一套非常有好的逻辑，主要有两点：1）枪杆子：起到制衡和监督的作用。2）笔杆子：起到组织文化方面的引导和管理。企业层面，就是价值观的洗礼、团队文化的塑造，思想上的统一

2、。企业为什么要设置政委制度？也是希望HR能够在枪杆子和笔杆子上发挥作用。二、阿里巴巴为什么要用政委制度呢？1）业务上的原因：2004年，阿里巴巴的B2B业务高速发展，人才不够用，从人力资源配置来讲，就需要有另外一条有管理经验的线，有经验有文化的专业线，可以辅助业务部门的经理，建设好队伍。2）战略上的原因：阿里巴巴希望存活102年，政委设立的初衷是想保证企业能够长远地发展，避免业务经理因为短期的业绩压力而采取短期的做法，业务部门的人看季度完成目标即可，而政委至少要看1-2年，甚至3-5年的长远目标。在2004年到2005年期间，阿里巴巴设立政委的灵感来自于当时的军事题材电视剧历史的天空和亮剑。阿

3、里的创始人马云和他的团队，一直在想如何在公司层级的增多，跨区域发展的背景下，一线员工依然能保持价值观的传承，同时业务和人力资源培养方面，有快捷的支持，政委体系就是一个巧妙的载体。所以阿里在2004年-2005年推出了政委体系，2008年-2009年之后，阿里推出了HRBP体系，当时包括国内的很多企业都在陆续引进西方的三支柱体系以后，阿里巴巴才将政委体系转变成了如今的HRBP体系。阿里的政委体系并不完全等同于HRBP体系，它的政委体系将会优先于国内其他BP体系的发展。 相同点：基于企业的发展和需求，突破于六大模块的创新。 不同点：BP来自于国外的理论，而政委体系来自于阿里巴巴的土生土长。三、阿里

4、巴巴有四个发展时期，匹配它的政委发展。1）政委种子期：1999年-2003年是阿里巴巴培养政委体系的种子期。最关键的一年是在1999年，阿里巴巴B2B有一个核心产品：中国供应商，一种直销的体系，中国供应商衍生出阿里铁军，铁军文化衍生出政委体系，是这么一个水到渠成的过程。2）政委萌芽期：2003年非典时期，阿里巴巴有了他们的淘宝，淘宝激活了C端市场，同时又反过来关联了B2B,B2C的市场。3）政委发展期：2009年以后，阿里巴巴的天猫上线，还有蚂蚁金服，阿里云，菜鸟物流，业务体系急速扩张。4）政委生态期：2014年之后，阿里巴巴提出了大数据时代，电子商务平台化，更多的时候是成为这个生态的端，云，

5、还有金融，有生活，有音乐，有体育，各个领域都已经在生态化，所以阿里的政委也在往生态化的方向发展。四、阿里的政委体系出现是偶然还是必然？中西合璧，政经结合。国内的企业形式远远没有赶上欧美企业，员工普遍缺乏，职业感和事业感。西方的成熟理论都是基于社会大分工，如果我们直接照搬西方的管理理论，肯定是过犹不及。比较理想的方式是以中式的政委为主，辅以西方的HR管理，双管齐下，互为补充。五、阿里巴巴的政委和传统的人力资源差别在哪里？六、阿里政委体系相比于传统人力资源体系有哪些创新？1）贴近业务传统HR会自成一体，与业务部门分离。阿里政委，包括现在的BP模式，是希望把传统的HR部门拆掉，把BP派驻到业务线，让

6、政委更贴近业务线，更了解业务，更有效地支持和服务。2）端对端的交付传统HR是职能分工，分头支持业务，从业务提出需求到HR满足需求，这当中很容易脱节。而政委是中端，强调端对端，把握中间环节。2阿里政委是如何设置的？一、阿里政委的定位：上得厅堂，下得厨房。上得厅堂：能进行组织诊断，发现真正的问题，具备HR专业能力，提出并实施解决方案。下得厨房：做有温度的HR，陪伴和跟随员工成长，有独立的思考和判断，敢于说真话丑话。二、阿里政委和业务经理的关系。监督与制衡：阿里政委在用人、组织文化方面有一票否决权。对于业务经理，一方面在思想上、方向上进行指引和帮助，另一方面，对于业务线的决策有明显制衡作用。作用力与

7、反作用力：业务线关注短期目标，业绩导向；政委关注长期目标，文化传承和干部培养，两者之间是一对作用力与反作用力。三、阿里的政委都是女生吗？阿里巴巴也有男政委，跟女政委的工作一样，男政委负责除了薪酬，专业OD等之外的HR工作。有一个阿里政委能知道所有女生的生理期，每个员工家里有几个小孩，知道同事今天有什么样的状况，所以做阿里的政委没有那么高大上，有的很辛苦，需要做得很细致。四、阿里的政委目标是什么？四个核心目标：1）懂业务：如果不懂业务，没法和业务经理达成真正的默契。2）提效能：不遗余力地提升所在部门的人效产出。3）促人才：促进整个团队人才的增值和成长。4）推文化：推动公司价值观和文化的落地。五、

8、阿里政委的四个角色学过HRBP理论都知道尤里奇提出的HRBP四个角色：变革推动者，战略合作伙伴，员工代言人，运营专家。而阿里政委的四个角色：人的合作伙伴，公司与员工的同心结，企业文化的代言人，帮助员工成长的角色。六、阿里政委六个画像，分三层。1）第一层：正能量和好奇心。这源自于阿里政委的个人特征。如果没有正能量，怎么去稳定团队？可以观察我们身边的阿里人，不管是做业务还是做HR，老阿里人都特别有激情，好像都自带血包，不用睡觉，有不断奔跑的能量。好奇心是希望每个阿里人，能够不断地拥抱新的时代。我认识的阿里小政委，其实工作年限都很长，但是跟90后一起学习的时候，态度都非常谦卑，给我的印象非常深刻。我

9、曾经写过一篇文章，我们为什么追不上阿里的政委，首先人家已经在混生态，借着生态的力量成长，第二他们一直保持着好奇心，保持饥饿和童真。而我们很多90后的HR们已经老气横秋了。2）第二层：知心姐姐和贴心小棉袄。每个组织都有一些弱势员工或者问题员工，他们经常被边缘化和忽视，阿里政委不会轻易放弃这些员工。这时就需要知心姐姐和贴心小棉袄的角色出现，贴心小棉袄的另一层含义是要做有温度的HR，要感觉团队的冷暖变化，要了解员工个人，家庭等生活情况，这样才能有效地提供帮助。3）第三层：指明灯和协作对抗。指明灯给迷失的员工指路，让自信的员工更笃定。有的员工需要大棒，有的员工需要糖，HR就要精准地交付。协作不是简单地

10、支持，是要下决心去做，同时要承担责任。而一般的HR都不敢做，习惯了这个事情不归我管。七、阿里政委发挥了什么样的作用推力：好比开车，这个动作叫加油。很多创业公司都喜欢推明星员工，业绩就会立竿见影。但是当明星员工和团队出走以后，公司就岌岌可危了。 所以HR要主动推动变革，从明星员工和团队中提取基因，萃取经验，让这个团队的其他成员可以复制和传承下去，这时就需要HR要有很强的推动作用。拉力：还是比作开车，这个动作就叫踩刹车。业务线永远会关注眼前KPI，如果没有完成KPI，这个团队可能就完了。过度关注KPI会导致本位主义，很多部门会强行凑业绩，这种违背公司价值观的事情，HR一定要站出来干预。八、做阿里政

11、委还是不太容易，他们有两大特性。悟性：“在阿里做政委，需要有悟性，他们就像老和尚教小和尚一样，不会有清晰明确的要求，如果你试图寻求明确的要求，那就不够阿里味儿。在阿里，很多领域没有文字或者明确的要求，都是靠自己总结的，不会有人明确地告诉你该如何做”。灵性：“在阿里，很多决策权在下面而不是等着上面的指令，这样就形成了一个高效的工作网络，这个网络中 的节点是由每一个小的战斗单位构成的，他们拥有充分的决策权。也就形成了自下而上的、自我驱动的机制”。九、阿里政委架构这样的架构设计并不代表HR没有向业务线汇报，只是说HR线会在公司里有比较强的话语权。因为马云是教师出身，所以他会对政委这条线很重视，跟小马

12、哥和李彦宏完全不一样。3阿里政委是如何开展工作的？一、阿里政委的能力模型1）判断力：判断力其实就是洞察力。团队有什么问题，组织有怎样的温度，HR要提前感知确认，并且预知接下来会有怎样的发生，变化和结果，且有相应的预防措施。2）运营力：HR能不能在组织运营过程中，配合业务策略去完成内容的落地。3）专业力：从员工关系，招聘，培训，绩效都要精通。很多阿里政委也在兼做全区域的工作，比如员工成长，黑名单，圆桌等管理工作。阿里政委的并不像大家想得那么神秘，但确实又多了很多其他工作。二、阿里政委的特色工作。1）通业务：经常说的有“三陪”，培训（陪同学习员工需要了解的基本业务、文化知识），陪练（陪着员工去练习

13、业务管理的场景），陪访（陪着员工访问客户）。2）闻味道：用专业的诊断和模型测评团队。阿里有一些工具：六个盒子，对组织进行判断，上半年都会做一些盘点，这都是闻味道的抓手。反复观察，反复沟通，悟出来调研不到的内容。跟团队通过正式和非正式的沟通，看看团队，看看组织，看看个人。3）摸温度：要去感知团队的目前状况。阿里会用一些专业的OD工具：三板斧，六个盒子等，还有通过“共创会”将价值观摇摆的人识别出来。4）照镜子：对待上级有胆量，对待平级有肺腑，对待下级有心肝。照镜子还有一个关键抓手：以别人为镜子，创造一个简单信任的团队氛围。4我们如何借鉴阿里政委体系？一、阿里政委的玩法如何借鉴？1）行业：阿里政委目

14、前在阿里系和淘宝系落地比较顺利，特别是电商，互联网O2O的成长公司。2）规模：劳动密集型，团队成员比较多，落地效果较明显。3）企业文化：阿里政委适合的是以销售文化为导向的公司，而不是工程师文化和精英文化。4）主营业务：地推、电销，客服等。二、政委体系应该怎么落地？1）定位明确：公司上层要定位好政委的作用，是贴心小棉袄还是提升组织效能，业绩提升。2）职责明确：上层定位明确后，下层要把价值观、愿景、员工的信仰，行为，习惯捆在一起，这样政委可以找到抓手，知道政委跟原来的HR区别在哪儿。三、阿里政委（HRBP）的汇报线阿里政委在文化和价值观中占了很大的比重，一定是归人力资源管理。阿里的政委都会由总部派

15、出去，好处是能够调动总部的资源，坏处是很难得到业务真正的信任。所以派驻式适合新成立的项目和公司。汇报线：大部分的HRBP汇报给业务线，劳动关系已经转到了BU。这时会出现总部的人力资源部对BP的管控力度变弱，最极端的情况，政委和BP都会淹没在业务线里。我们的建议是采取渐进式的，有些团队需要更多的人力资源支持，那么汇报线倾向于总部，而有些团队已经自成体系，那么汇报线倾向于业务线。四、阿里巴巴的人力资源配置如果其他公司要借鉴阿里的政委体系，先考虑自身有没有能力做三支柱。阿里政委能有效地做业务沟通，员工情况的摸底，那是因为他们企业目前三个支柱的支持。人家资源专家中心，企业内部薪酬福利，组织发展，员工关

16、系等会由这些专家来承担。人力资源共享中心，员工的薪酬，入转调离等都会有共享中心来提供服务。政委有了这两大支撑以后，才能更好地做好他自己的工作。五、阿里政委怎么成长的？三重境界1）享受孤独：不管是做政委还是BP，在业务团队内部，当爹又当妈，走起来越来越孤独，这种孤独很难用语言描述，学会享受就对了。2）克服焦虑：当你BP做到一定时候，你不知道往哪里走，在我们推行三支柱的时候，有的公司一会推政委一会推BP，一会要组织升级，一会要保持稳定，在焦虑的组织里头，HR很纠结很痛苦很迷茫，但是只要接受它，扛过去就好了。3）学会忘我：我们很难回到原点。拿我自己来说，我不是很喜欢上课，我更喜欢搭台子让其他老师上台

17、讲。但是有很多粉丝要求我上台讲，我就这么讲了2-3年，做到现在我都忘了自己的定位，但好像我都没有错过什么。六、跳出阿里政委的能力模型，HRBP成长的四个阶梯1）海量积累：想海绵一样吸收，做碎片化的吸收，像钉子一样去做专业的研究，做社交化的连接。2）结构化梳理：自我梳理。跟Excel表格一样，要把自己的核心能力和机会点，做一个垂直和水平的梳理。因为你一定要有很多不同的目标，但是外部有很多约束性的条件。你有什么资源，你的核心能力是什么，跟其他同事相比，你的优势是什么？除了做好本职工作，还可以尝试兼职做其他企业的HR，或者转型做讲师，做培训，做人才顾问。做行业版的HR，不要只拘泥于一个平台。3）个性化呈现：跟PPT一样，可以用一句话，一个图就能精准表达一个意思。也可以像我一样，不停地重复，传播你的情怀。4）扎根业务：根据我们的调查，做得好HR不是HR出生，做得好的HRBP也不是HR出身。因为业务出身的BP对于业务天生有种敏感度，我们HR就缺乏这种感知，所以我们HRBP要去做业务，往业务里扎，而不是跟HR混在一起，提高业务理解能力，具体解决经营问题。