基建项目管理规定.docx

1、基建项目管理规定中国南方电网有限责任公司 发 布中国南方电网有限责任公司基建项目管理办法中国南方电网有限责任公司基建项目管理办法1 总则1.1为规范中国南方电网有限责任公司（以下简称公司）基建管理，实现国际先进目标，根据公司中国南方电网有限责任公司项目管理规定和中国南方电网有限责任公司基建管理规定，特制定本办法。1.2 本办法适用于公司电源、电网工程、小型基建项目管理。2 规范性引用文件执行以下规范性文件时,公司制度以最新版本为准： 中国南方电网有限责任公司投资管理规定中国南方电网有限责任公司项目管理规定中国南方电网有限责任公司投资规划管理规定中国南方电网有限责任公司基建管理规定中国南方电网有

2、限责任公司物资管理规定中国南方电网有限责任公司基建技改规划管理办法中国南方电网有限责任公司安全生产风险管理体系中国南方电网有限责任公司供应商管理办法中国南方电网有限责任公司物资需求管理办法中国南方电网有限责任公司招标管理规定中国南方电网有限责任公司物资品质控制管理办法中国南方电网有限责任公司仓储配送管理办法中国南方电网有限责任公司工程财务管理办法项目管理知识体系指南（PMBOX?指南）（第五版）国际项目管理专业资质认证标准（IPMA Competence Baseline 3.0）资产管理标准（PAS55-2008）质量管理体系（GB/T 190012008/ISO 9001 : 2008）建

3、设工程项目管理规范（GB/T 50326-2006）建设工程质量管理条例（国务院令第279号）建设项目竣工环境保护验收管理办法（国家环境保护总局令第13号）电力建设工程质量监督规定电建质监200552号中华人民共和国档案法（中华人民共和国主席令1996第71号修正）国家重大建设项目文件归档要求与档案整理规范（DA/T 28-2002）建设工程文件归档整理规范（GB/T 50328-2001）科学技术档案案卷构成的一般要求（GB/T 11822-2008）中华人民共和国安全生产法（中华人民共和国主席令2014第十三号）建设工程安全生产管理条例（国务院第393号令）生产安全事故报告和调查处理条例（

4、国务院第493号令）电力安全事故应急处置和调查处理条例（国务院第599号令）工程造价咨询企业管理办法（建设部令第149号）。工程建设项目招标代理机构资格认定办法（建设部令第151号）建设工程价款结算暂行办法（财建2004369号）3 术语和定义3.1电网规划3.2固定资产3.3固定资产投资3.4基本建设3.5基建项目3.6项目管理流程3.7建设单位3.8项目范围3.9项目前期工作3.10前期费用3.11初步设计3.12施工图设计3.13竣工图设计3.14设计变更3.15风险3.16项目风险3.17项目安委会3.18采购管理3.19质量3.20项目质量3.21质量门（Quality Gate，Q

5、G）3.22工作分解结构（Work Breakdown Structure ，WBS）3.23指导工期3.24进度管理3.25沟通管理3.26工程造价3.27工程造价管理3.28工程造价文件3.29 初步设计概算3.30 施工图预算3.31工程签证3.32 工程结算3.33 工程总结算3.34赢得值分析3.35项目后评价3.36职业发展3.37通道3.38项目管理成熟度（Project Management Maturity）3.39项目管理成熟度模型（Project Management Maturity Modle,PMMM）3.40 PMO具体定义详见附录A。4 职责4.1公司基建部归口

6、负责基建职能管理。负责向人力资源部提出公司基建管理模式；负责编制全网统一的基建A类管理制度及流程、技术标准、业务指导书和作业标准；负责制定公司基建管理指标体系；负责公司基建信息系统统一建设；根据管理权限负责基建工程设计、招标、结算等相关事项的审批，下达一级（里程碑）进度计划和公司年度重点工作计划。4.2分子公司延续总部基建管理职能。负责编制分子公司内统一的基建B类管理制度及流程；负责执行公司基建管理制度及流程、技术标准、业务指导书和作业标准；经总部批准或委托负责相关技术标准、作业标准的制定或细化；负责基建指标的执行、统计分析和汇总上报；根据管理权限负责基建工程设计、招标、结算等相关事项的审批，

7、下达一级（里程碑）进度计划，执行并分解下达公司年度重点工作计划。4.3地市供电局负责部分职能管理。负责执行基建管理制度及流程（A类和B类）、技术标准、业务指导书和作业标准；负责基建指标的执行、统计分析和汇总上报；根据管理权限负责基建工程设计、招标、结算等相关事项的审批，负责执行一级（里程碑）进度计划，下达项目二级进度计划，执行并分解下达上一级公司年度重点工作计划；负责或协助建设单位履行基建工程项目的属地对外协调，开展征地、拆迁、内外关系协调等工作。 4.4建设单位受公司基建部或分子公司委托对项目建设管理负总体责任。建设单位牵头组织完成工程建设准备和协调工作，组建业主项目部（项目公司）并负责指导

8、、检查、监督、考核和协调业主项目部工作。建设单位包括超高压公司、调峰调频公司、各省公司、广州、深圳供电局项目管理机构、各级供电企业等。4.5业主项目部（项目公司）是公司基建管理的基层组织，代表建设单位对项目建设管理负直接责任，开展项目建设管理各项具体工作。4.6计划发展部负责基建工程项目可行性研究、核准等前期工作，负责制定并下达与项目进度计划匹配的公司年度基建投资计划、重点工程计划、前期费用计划；负责前期费结算，参与项目总结算；负责基建工程项目后评价工作。5 管理内容和方法5.1流程和角色5.1.1项目分类和分级5.1.1.1根据基建项目的投资规模，结合业主项目部管理的实际，将基建项目进行分类

9、和分级，见下表项目类别项目分级需国家行政审批的项目（包括跨省电网项目，跨区和区外项目，涉外项目等）A抽水蓄能电源项目跨分子公司项目公司总部直接投资的小型基建项目；分子公司及所属单位投资的，总投资1亿元及以上或总建筑面积30000平方米及以上的小型基建项目；专业子公司本部大楼建设项目。专业子公司总投资大于其所有者权益10%的项目省内500kV电网项目B分子公司直接作为建设单位的小型基建项目220kV电网项目/组，跨地市项目C分子公司所属单位作为建设单位，总投资1000万元及以上或总建筑面积3000平方米及以上的小型基建项目35-110kV电网项目/组D不满足A、B、C级小型基建项目条件的小型基建

10、项目20kV及以下电网项目E5.1.1.2项目以公司投资计划为准，子项工程不得另外单设项目。项目建设单位在项目建议时不得随意调整项目等级。5.1.1.3不同等级的项目应选取持有对应专业资质认证等级的人员担任项目经理，不得降低资质等级配置。5.1.2项目管理流程5.1.2.1公司基建项目管理流程由以下管理的国际通用标准构成：（详见附录B）：（1）项目管理知识体系（PMBOX?指南）（2）客户关系管理（Customer relationship management，CRM）（3）供应链管理(?Supply Chain Management，SCM)（4）资产全生命周期管理（Life Cycle

11、Asset Management，LCAM）5.1.2.2 A/B/C/D/E级项目必须遵循项目流程，不得逾越、颠倒、省略任一环节。 5.1.2.3所有项目管理成员均应熟悉项目流程、节点及工作标准。5.1.2.4项目经理应明确流程中各个节点的管理角色。5.1.2.5每个流程和节点应明确交付成果（含实体及输入、输出文档等组织过程资产）。5.1.3业主项目部管理5.1.3.1项目列入前期工作计划后，建设单位应及时组建前期工作业主项目部。5.1.3.2 项目可研批复后，建设单位应及时组建业主项目部或将项目纳入已成立的业主项目部管理。5.1.3.3业主项目部项目经理及成员应通过签署书面文件进行授权。5

12、.1.3.4项目建设单位应根据项目规模、数量、建设时序等科学合理地配置业主项目部人员数量。5.1.3.5项目建设单位其他职能部门可根据具体项目需要配置相应角色，明确职责并纳入业主项目部管理和绩效评价。5.1.3.6 业主项目部成员须按不同角色使用系统，注重系统数据准确性、完整性和及时性，提升信息系统实用化水平。5.2项目决策5.2.1项目提出5.2.1.1 基建项目的提出按照中国南方电网有限责任公司投资规划管理规定和中国南方电网有限责任公司基建技改规划管理办法执行。5.2.1.2投资总体规划经公司董事会审议通过后，计划部门据此构建前期项目储备库，临时项目通过紧急立项手续进入前期项目储备库。5.

13、2.2项目前期决策管理5.2.2.1前期决策的准入条件和评价标准，由公司计划部制定。项目经过前期决策，并根据前期费投资计划管理流程列入计划后，才能开展前期工作。5.2.2.2前期决策由计划部负责组织开展，项目必须来源于前期项目储备库，除新能源配套送出工程、电气化铁路配套供电工程、电网卡脖子工程、城市改造配套工程等特殊项目外，基建项目开展前期工作须具备如下条件：（1）距规划投产年份不超过8年的抽水蓄能电站新建工程；（2）距规划投产年份不超过7年的500千伏及以上输变电工程；（3）距规划投产年份不超过5年的500千伏扩建工程、线路工程，220千伏电网输变电工程；（4）距规划投产年份不超过4年的22

14、0千伏扩建工程、线路工程，110千伏输变电工程；（5）距规划投产年份不超过3年的110千伏扩建工程、线路工程及35千伏及以下电网工程。（6）具备开展前期工作的小型基建项目。5.2.2.3前期决策重点是根据外部经济形势和内部经营状况，秉承资产全生命周期管理理念，校验规划项目必要性，合理启动项目前期工作时序，把好项目投资决策第一道关。5.2.2.4连续三年未能列入前期费投资计划的小型基建项目，建设单位应根据外部经济形势和内部经营状况，认真校验规划项目必要性。5.2.2.5基建项目前期决策由各级计划发展部门分级决策、分级负责，具体权限划分见附录C。5.2.3项目前期工作5.2.3.1基建项目前期工作

15、包括可行性研究、支持性文件办理和项目行政审批。项目前期工作由计划部负责组织开展。5.2.3.2项目前期工作须采取招标方式选择符合资质要求的供应商，基建项目原则上要求3年内完成前期工作。5.2.3.3项目可行性研究主要从技术经济上论证项目建设的必要性和可行性。项目可行性研究报告的编制应由具备相应资质的工程咨询单位按照公司相关规定开展。5.2.3.4支持性文件办理按照属地管理原则，由属地单位协助建设单位办理，公司在工程相关奖惩考核中同奖同罚。5.2.3.5 A级项目由项目建设单位负责取得项目核准所需的所有支持性文件，组织咨询单位编制项目申请报告，由公司计划部向国家或相应政府主管部门申请项目核准及配

16、合开展核准评估，非国家核准的跨分子公司A类项目由项目建设单位向相应政府主管部门申请项目核准（或备案）。B/C/D/E级项目由项目建设单位负责取得项目核准（或备案）所需的所有支持性文件，组织咨询单位编制项目申请报告，由各分、子公司或其所属下一级单位计划部门按核准（或备案）权限向相应政府主管部门申请项目核准（或备案）。5.2.3.6 小型基建项目征地由项目建设单位负责，具体管理要求另行明确。5.2.3.7项目可行性研究报告通过审批后，可进入投资项目储备库。5.2.3.8涉及两个或以上同级公司的基建项目，由上级公司指定一个负责单位，总体负责组织开展各项前期工作，其它单位协助开展。可行性研究报告由负责

17、单位报送上级公司审批。责任单位划分原则如下：（1）输变电工程：变电站所在营业区内的分子公司作为责任单位。（2）线路工程：由受益方作为责任单位。5.2.3.9项目前期工作应按年度开展评价：（1）公司各级计划部门每年对下属公司开展项目前期工作总体评价，评价结果直接影响下年度建设单位电力基建项目前期工作任务和项目前期决策审查。（2）公司各级计划部每年对参与项目前期工作的咨询单位进行总体评价，评价结果将作为下个周期咨询单位中标评定的重要参考。5.2.3.10基建项目前期工作由各级计划发展部门分级负责，具体权限划分见附录C。5.2.4项目投资决策管理5.2.4.1投资决策管理以提升公司核心运营指标和价值

18、创造能力为指引，全面分析项目建设充分性，核实项目建设条件，优选投资项目，把好投资决策第二道关。5.2.4.2投资决策的准入条件和评价标准，由公司计划部制定。开展投资决策的项目必须来源于投资项目储备库。项目经过投资决策，并根据投资计划管理流程列入计划后，才能开展后续的设计和建设工作。5.2.4.3 基建项目投资决策工作由各级计划发展部门分级决策、分级负责原则，具体权限划分见附录C。5.3范围管理5.3.1公司基建项目范围管理是指对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控制，包括项目建设实施的实体范围和各级组织项目管理范围两个部分。5.3.2公司基建项目建设实施的实体范围通过规划、可行性

19、研究、初步设计、施工图设计等阶段审批逐步细化明确。5.3.3公司基建项目相关方均可对项目建设实施的实体范围提出变更申请，但必须履行公司基建管理规定的程序。变更申请由变更范围涉及的项目阶段审批责任部门出具书面意见，决定是否变更。如批准变更，则需明确变更的范围。5.3.4项目建设实施的实体范围变更时，需要重新评估相关合同、项目目标、项目管理计划等是否需要随之进行变更。如变更，则需作相应的更新并履行规定的程序。5.3.5公司各级项目管理组织管理范围由公司根据项目建设管理时间轴，以项目管理任务清单方式统一明确，各级项目管理组织严格执行。5.4项目统筹5.4.1项目相关方管理5.4.1.1项目管理团队在

20、获得授权后，应从影响项目和项目影响两方面开展项目相关方识别。5.4.1.2对已登记的项目相关方，业主项目经理应组织开展分析评估，确定重要性的顺序并加以量化。5.4.1.3经过识别、分析评估，需形成项目相关方登记表，包含（但不限于）单位/姓名、职位、需求、地点、角色、联系方式等。5.4.1.4对于登记的项目相关方，应制定相应的管理计划，可与项目沟通计划、项目管理计划合而为一，授权专人负责跟进执行。5.4.1.5 A/B/C/D级项目，适用于单个项目。E级项目适用于根据类型、区域按项目组。5.4.2工作分解结构（WBS）5.4.2.1项目管理团队在接受项目授权后，应进行项目工作分解结构（WBS），

21、形成工作内容单一，便于组织管理的工作包，并按层级和优先顺序进行排列。5.4.2.2项目进度、费用估计及资源分配等应以项目工作分解结构（WBS）形成的工作包作为对象。5.4.2.3项目质量、进度、费用目标应分解到项目工作分解结构形成的工作包中，并根据工作包开展风险分析。5.4.2.4项目管理计划应根据项目工作分解结构（WBS）形成的工作包进行编制。5.4.2.5项目建设单位应不断建立、完善工作包，形成基建项目WBS词典。5.4.2.6 A/B/C/D级适用于单一项目，E级适用于某一类型的项目组。5.4.3项目目标5.4.3.1项目目标应由建设单位对项目经理授权时进行明确。5.4.3.2项目目标应

22、包含（但不限于）：（1） 质量目标（2） 安全目标（3） 进度目标（4） 费用目标5.4.3.3项目目标应随着项目交付成果范围和工作范围的渐近明细而不断完善、细化。5.4.3.4项目目标确立应遵循SMART原则（S=Specific（明确性）、M=Measurable（可衡量性）、A=Attainable（可达成性）、R=Relevant（相关性）、T=Time-bound（时限性）。5.4.3.5项目质量、安全、进度和费用的目标之间应有科学、合理的平衡关系，达到有机统一。5.4.3.6 A/B/C/D级项目，适用于单个项目；E级项目，适用于某一类型项目组。5.4.4项目管理计划5.4.4.1

23、项目管理计划应包含（但不限于）：（1）基于网络计划技术，涵盖物资到货及资金需求的进度计划（2）质量管理计划（3）风险管理计划（4）资源费用计划5.4.4.2业主项目部应在开工前对参建单位进行项目管理计划交底，并要求参建单位对应分解，成为相对独立，又紧密相关的有机协调的子计划系统。5.4.4.3项目管理计划要遵循5W2H（What,Where,When,Who,Why,How，How much）原则进行细化明确。5.4.4.4项目各管理计划间密切关联，在执行和调整时，应注意动态平衡。5.4.4.5 A/B/C/D级项目，适用于单个项目。E级项目可根据项目类型按建设时序对项目组制定项目管理计划，但

24、仍需对每一个项目的具体特点进行充分的分析、评价。5.5进度管理5.5.1指导工期5.5.1.1基建项目建设应严格执行指导工期，在指导工期规定的范围内建成投产。5.5.1.2基建项目指导工期应充分考虑国家法律法规、物资采购及制造供货周期、项目建设规模、环保要求、布置型式、地基处理、线路长度、地形特点、架设方式等因素。5.5.1.3基建项目指导工期由公司定期组织修订和颁发。5.5.2 前期进度计划与管控5.5.2.1 年度前期进度计划由各级计划发展部门分级负责，具体权限划分见附录C。5.5.2.2年度前期进度计划以前期费投资计划为依据，主要包括项目里程碑进度计划和一级、二级进度计划。项目里程碑进度

25、计划和一级、二级进度计划应用“赢得值”方法进行管控。5.5.2.3网、省公司以里程碑进度计划为总抓手，实现对项目的宏观控制，实现对建设单位的宏观管控。建设单位以项目详细进度计划为总抓手，可分级制定一级、二级进度计划，推进项目每一个环节按计划开展。5.5.2.4前期里程碑进度计划应包含项目的基本信息和以下里程碑节点：可研报告评审请示上报时间、可研报告评审时间、可研报告批复时间、行政审批（备案/核准/审批）申报时间、行政审批完成时间。5.5.2.5一级进度计划包括可研招标、合同签订以及支持性文件办理简况等；为确保项目前期工作各个环节有序推进，项目建设单位可根据实际工作需要，进一步细化前期工作节点，

26、作为二级进度计划。5.5.2.6 项目前期进度计划实行 “谁下达、谁管控”，定期将项目前期实际进度与前期进度计划进行比较。5.5.2.7年度前期费投资计划和前期里程碑进度计划原则上不予调整。5.5.2.8列入年度前期里程碑进度计划的项目，出现下列情况项目建设单位可申请取消项目前期工作，由项目前期决策单位审核同意，已产生的前期费用计入本单位财务当期损益。（1）因不可抗拒的外部因素，无法开展前期工作。（2）因城乡规划调整，项目无建设必要性。（3）其他导致项目无法实施的情况。5.5.3 建设进度计划与管控5.5.3.1基建项目进度计划由一级（里程碑）、二级、三级进度计划逐级分解构成。5.5.3.2基

27、建项目进度计划实行分级下达：（1）A/B级项目一级（里程碑）进度计划由项目建设单位负责编制，经分子公司审核后报公司下达。（2）C/D/E级项目一级（里程碑）进度计划由项目建设单位负责编制，分子公司下达。（3）A/B/C/D/E级项目二级进度计划由业主项目部负责根据一级（里程碑）进度计划编制，建设单位下达。（4）A/B/C/D/E级项目三级进度计划应以项目工作分解结构（WBS）形成的工作包为对象，由施工项目部根据二级进度计划编制，报监理项目部审核、业主项目部审批后执行。5.5.3.3基建项目进度计划以指导工期和设备材料指导供货周期为基础进行编制。5.5.3.4基建项目三级进度计划应满足二级进度计

28、划目标，运用网络计划技术、关键路径等方法进行编制。5.5.3.5基建项目进度计划编制、下达应融合项目物资供应计划，并充分考虑和沟通系统停电安排，做到协调一致。5.5.3.6基建项目进度管控实行进度计划“谁下达、谁管控”，进度计划调整实行“谁下达、谁审批” 原则。5.5.3.7定期将项目实际进度与进度计划进行比较：（1）A/B/C/D级项目：施工、监理项目部每周，业主项目部每月（2）E级项目：施工、监理、业主项目部每周5.5.3.8基建项目进度管控应运用挣得值分析法，实现项目进度与费用的协调控制。5.5.3.9基建项目进度管控实行动态监测，当项目实际进度与进度计划产生偏差时，应分析产生原因以及对

29、工期、安全、质量、费用等目标的影响程度，及时采取有效的纠偏措施。5.5.3.10基建项目进度计划执行、调整应与项目物资供货里程碑管控协调一致，实现JIT（Just In Time（准时化供应）目标。5.5.3.11基建项目三级进度计划应运用甘特图、网络图等直观展示，并定期跟踪。5.5.4质量门（Quality Gate，QG）5.5.4.1质量门是基于预防性的质量管理，以便在早期识别可能存在的错误源和负面影响。5.5.4.2项目管理质量门的设置应参照（但不限于）以下原则：（1）业主方管理环节（2）项目管理流程中涉及跨职能部门的交接（3）参建单位之间的工作交接节点（4）项目一级（里程碑）进度计划

30、或二级进度计划节点（5）工程实体施工转序或重要隐蔽工程关闭前（6）针对单个项目5.5.4.3项目质量门分为两个等级，分层级管控。一级质量门（附录D）由业主项目部负责管控，建设单位基建部门负责确认。二级质量门（附录E）由业主项目部负责管控、确认。当项目未组建业主项目部或未分配入已组建的业主项目部时，项目各级质量门由建设单位计划部或基建部门负责管控和确认。5.5.5质量门管控5.5.5.1质量门管控是为了让所有可能危及项目成功的问题(技术的、资源的、进度的、合法合规的问题等等)都得到系统的分析和及时的处理，确保项目质量目标得以顺利实现。5.5.5.2质量门控制的主要内容包含（但不限于）：（1）项目

31、合法合规性手续、文件办理完成情况。（2）项目流程通过质量门是否具备条件。（3）项目质量目标核对及质量趋势判断。（4）项目质量管理计划偏差识别、原因分析及纠偏措施的有效性。（5）质量门之前阶段的项目文档准确性和完备情况。5.5.5.3质量门控制的方法包括（但不限于）：（1）召开质量门会议。（2）质量门标准文档清单核对。（3）采用红绿灯控制，绿灯方可通过质量门。标准文档清单中1个关键项或低于40%的文档清单不满足，即以红灯标示。低于90%的标准文档清单不满足即以黄灯标示。高于90%的标准文档清单得到满足且剩余部分在下一个质量门之前可以完成，即以绿灯标示。（4）质量门相关方及质量门管理者书面确认。5.5.5.4建设单位职能部门和业主项目部是质量门控制的责任主体，其独立性必须得到保证，并拥有终止项目过程实施的权力。5.5.6沟通管理5.5.6.1项目管