竞争战略、市场细分与目标市场定位.ppt

1、第六章 竞争战略本章主要讲述内容：1、竞争战略的基本原理2、竞争者分析3、几种市场竞争战略4、博弈论与动态竞争战略,第一节 市场竞争企业竞争力量一般有五种（图6-1）,潜在竞争力量,替代品竞争力量,同行业现有竞争力量,买方竞争力量,卖方竞争力量,图6-1 波特的五种竞争力量,潜在竞争力量。随时都有可能进入市场的竞争者。对他们应注意三个方面：1卖方密度；2产品差异；3进入障碍,二 同行业现有竞争力量 有四种基本竞争状态：1完全垄断：在市场上只一家企业提供某一类产品的状况。2寡头竞争：市场上只有少数几家企业提供某一类产品的状况。3垄断性竞争：参与目标市场竞争的企业较多，但彼此提供的产品有差异，某些

2、企业由于其产品的某些优势而获得对部分市场的相对垄断地位。4完全竞争：市场上有许多提供相同产品的企业，产品差异小且边际利润低。进入市场和退出市场的企业较频繁。三 买方竞争力量 买方的竞争表现在对价格、产品质量、服务项目的讨价还价上。具备下列条件时买方的竞争力就强：买方集中程度高、本行业产品差异行销、卖方的转换成本表较低、买方有能力实行向后一体化，自己生产所畜产品、买方对信息掌握充分。四 供货者竞争力量 供货者的竞争力表现在提价、降低货物质量、降低服务标准等方面。在下列条件下供货者的竞争力强：货物由一家或少数几家高度集中的公司控制、替代品不容易找到、供货商有能力实行向前一体化、货物是本行业生产经营

3、的关键并且是不可缺少的资源。,五 替代品竞争力量 其竞争力主要体现在：替代品的价格、性能质量、服务水平。六 竞争环境分析的钻石理论（图6-2，麦克尔.伯特）钻石理论通过四类要素速成的钻石图形来形象地描绘竞争环境：生产要素：人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施；需求条件：本地市场对该项产业所提供产品的需求如何；相关产业和支持产业的表现；企业战略、结构和竞争对手。,图6-2 钻石理论示意图,第二节 竞争者分析 分析竞争者需要了解竞争者五个方面的问题：谁是竞争者？他们的战略是什么？他们的目标是什么？他们的优势劣势什么？他们的反应模式是什么？分析竞争者的步骤见下图6-1。,识别竞争者,分析

4、竞争者的目标,判断竞争者的战略,评价竞争者的优势和劣势,估计竞争者的反应模式,图6-3 分析竞争者的步骤示意图,选择对竞争者的策略,一 识别企业竞争者1 根据产品替代程度，可分为四种类型的竞争者 品牌竞争者；行业竞争者；形式竞争者；一般竞争者。2 根据企业之间的竞争关系，可分为三种类型的竞争者 普通竞争者；愿望竞争者；同行竞争者；,二、确认竞争者目标 包括不同层次的目标，如：公司级目标、经营单位级目标、职能部门级目标、关键经理级目标。通过了解竞争者目标除了重点了解财务目标外还应了解市场地位目标、技术位置目标、社会活动目标等。三 判断竞争者的战略企业要进入某战略群体，必须了解实施相同或相似战略的

5、企业群体的特点：1了解进入障碍；2 如果企业成功地进入了某战略群体，则该群体的成员企业就成为其主要竞争对手。四 评价竞争者的优势和劣势。评价优劣势主要检测对方的市场份额、竞争者在目标市场的销售价额、心理占有率、情感占有率。,心理占有率：在回答“举出该行业中你首先想到的公司”这个问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所站的百分比。情感占有率：在回答“举出你喜欢购买其产品的公司”这个问题时提名竞争者的顾客在全部顾客中所站的百分比。研究竞争者劣势 时，必须设法识别他们为其业务和市场说做的假想有哪些有已经不能成立。五 估计竞争者的反应模式:常见的竞争者反应模式如下：1从容不迫型；2选择型；3凶猛型；4随

6、机型。六 选则对竞争者的策略根据以下情况选择应对竞争者的策略：1 竞争者的强弱：进攻竞争力弱的竞争者，课节省时间和资源，但获利较少；进攻竞争力强的竞争者，可很快提高自己的知名度和竞争力，且获利较大，但时间较长，投入的资源多，风险较大。2 竞争者与本企业相似程度的大小：进攻相似程度大的竞争者。3竞争者的表现良好还是具有破坏性：进攻那些对自己有破坏性的竞争者。,第三节 市场竞争一般策略,市场竞争主要战略可分为：市场竞争一般策略、市场主导者竞争策略、市场挑战者竞争策略、市场跟随者策略策略、市场补缺者竞争策略。基本市场竞争一般策略有以下三种战略。一 成本领先策略。指通过降低产品总成本扩大市场占有率的策

7、略。1 类型：简化产品型、改进设计型、材料节约型、人工费用降低型、生产创新及 自动化型；2 优点：具有价格战的优势、在顾客要求降价的压力下仍有较好的收益、能在较大的边际利润范围内承受各种不稳定因素的影响，同时便于和供应商保持稳定的协作关系、给潜在进入者造成障碍，削弱新进入者对低成本的威胁、不易被替代品打垮。3 缺点：投资大、原有大量投资产生的优势丧失、易使企业忽视顾客需求特性和趋势的变化、提高了退出障碍、对创新反应迟钝甚至排斥。4 使用条件：市场需求有较大的价格弹性；本行业企业大多生产标准化产品；实现产品差异化的途径很少；多数客户一相同的方式使用本产品；客户购物从一个销售商该为另一个销售商时不

8、会发生转换成本，而选择价格更低的产品。,二 差异化战略。通过发展企业独特的营销活动，争取产品或服务，以差异优势提高竞争力的策略；1 优点：降低价格的敏感性，使企业避开价格竞争；提高顾客的忠诚度，给新进入者造成障碍；边际效益较高，提高对供应商讨价还价的能力；削弱顾客讨价还价的能力；受替代品的威胁比其他企业小。2 缺点：实现差异化成本高；在超出顾客支付极限时，竞争力将不如低价格产品；有时需放弃较高占有率的目标市场。3 使用条件：有多种差异化的途径；实行差异化的竞争者不多；研发能力强；企业技术和质量领先的声望高；市场营销能力强。,三 集中(聚焦)战略。企业通过集中企业力量为某一个或几个细分市场提供有

9、效的服务，充分满足一部分消费者的特殊需要，争取局部优势的竞争策略。1 类型：主要有产品线集中、顾客集中、地区集中、低占有率集中(放弃低占有率的项目)四种类型。2 优点：可集中企业所有资源于特定战略目标上；可全面把握市场获得优势；可实现规模效益；3 适用条件：具有完全不同的客户，且客户的需求不同、使用产品的方式不同；其他竞争者不打算采用集中战 略；企业资源不允许追求广泛的细分市场；本行业各企 业在规模、成长率、获利能力方面有很大差异。4 风险：有三方面的威胁。集中战略的目标属于竞争对手的范围，这时企业要加大产品的差异性；其他企业也采用集中战略，这时企业要建立防止模仿措施。替代品出现或顾客偏好变化

10、，这时企业要及时改变策略适应市场的变化。,第四节 市场地位与竞争战略,根据企业在市场所其的作用可分为市场领导者、市场挑战者、市场跟随者和市场补缺者。一 市场领导者战略。市场领导者是指在相关产品市场上占有率最高的企业。它在价格变动、新产品开发、分销渠道的宽度和促销力量等方面都处于主导地位，被同行业所公认。为了保持市场的主导者地位，一般可采取三种战略。1 扩大市场需求总量。有三种途径：发现新用户、开辟新用途、增加使用量。2 保护市场占有率。应当集中使用防御力量保护市场占有率。有六种防御战略可供选择：阵地防御：消极防御形式，只保卫自己目前的市场和产品;侧翼防御：除保卫自己的市场外，还建立某些辅助性的

11、基地来保卫自己较弱的侧翼;,以攻为守防御：在竞争者的市场占有率达到某一危险高度时，就主动出击：反击防御：当遭到对手发动降价或促销攻势、或改进产品、占领我方市场阵地时，应主动攻入对方的主要市场阵地。可实行正面反攻、侧翼反攻、钳式攻势，来切断对手的后路。“围魏救赵”。运动防御：防御目前阵地，扩展新的市场阵地。市场扩大化，将注意力从目前的产品转移到有关该产品的基本需求上，并全面研究开发该项需求的科技。如把石油公司变成能源公司；市场多角化：向无关的其它市场扩展，实行多角化经营。如烟草向酒、饮料食品转移。收缩防御：当所有市场阵地防御得不偿失时，可实行收缩防御。,3 提高市场占有率市场占有率越高投资收益率

12、越大。市场占有率高于40%的企业其平均投资收益率相当于市场占有率低于10%者的3倍。提高市场占有率应考虑以下三个因素：引起反垄断活动的可能性。为提高市场占有率所付出的成本。争夺市场占有率时所采取的市场营销组合战略提高市场占有率措施：通过各种方式了解顾客对产品的意见和要求；根据顾客的要求来不断完善产品，提高质量；以多种产品组合来防范竞争者加入；用自己著名品牌推出新产品实施品牌扩张战略；保持较大的广告投入，巩固和提高产品在顾客心中的地位。,二 市场挑战者战略 市场挑战者是指那些在市场上处于次要地位的企业。这些企业对市场挑战者，要采取争取市场领先地位，向竞争者挑战的战略。首先要明确战略目标和挑战对象

13、，其次是选择进攻策略。1 确定战略目标和挑战对象。攻击市场领导者。这种进攻风险大，但吸引力却很大，要仔细调查主导企业的弱点和失误作为进攻的目标；攻击与自己实力相当者。选择经营不善的亏损者，夺取他们的市场为目标；攻击地方性小企业。,2 选择进攻战略。正面进攻：集中全力向对手主要市场进攻，既攻击对手的强项而不是弱点。必须在产品、价格、广告等主要方面大大超过对手。正面进攻的胜负取决于双方力量的对比。就主动出击：侧翼进攻：集中优势力量攻击对手的弱点。有时可采取声东击西的战术。可从地域和细分市场上寻找其弱点。包围进攻：是一种全方位、大规模的进攻战略。当挑战者拥有优于对手的资源，并确信围堵计划的完成足以打

14、跨对手时可采用此策略。迂回进攻：是一种间接的进攻战略。完全避开对手的现有市场迂回进攻。一是发展无关的产品，实行产品多角化；二是以现有产品进入新地区的市场，实行市场多角化；三是发展新技术、新产品，取代现有产品。游击进攻：当适用于力量较弱的企业。以小型、间断性的进攻干扰对手的士气，达到占据长久性立足点。收缩防御。,三 市场跟随者战略市场追随者是安于次要地位，在共处的状态下求的尽可能多的收益，这不是被动地单纯追随主导者，必须找到一条不致引起竞争性报复的发展道路。以下有三种战略可供选择：1 紧密追随战略：在各个细分市场和营销组合方面，尽可能仿效主导者。使主导者认为它不会从根本上侵犯到他的主导地位。2

15、有距离跟随。选择经营不善的亏损者，夺取他们的市场为目标；3 选择跟随。在某些方面紧跟主导者，而在另一方面又自行其是。在国际市场上还有一种“跟随者”，即名牌货的伪造者或仿制者。,四 市场补缺者战略 所谓市场补缺者，就是精心服务于市场的某些细小部分，也就是在大企业的夹缝中求得生存。而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。这种有利的市场位置在西方称之为“Niche市场利基”，即补缺基点。这种市场位置不仅对于小企业有意义，而且对某些大企业中的较小部门也有意义。1 最好的补缺基点的特征：有足够的市场潜量和购买力；利润有增长的潜力；对主要竞争者不具有吸引力；企业具备占有此补缺基

16、点所需要的资源和能力；企业既有的信誉足以对抗竞争者。,2 市场补缺者战略：最终用户专业化：专门致力于为某类最终用户服务；垂直层面专业化：专门致力于分销渠道中的某些层面。顾客规模专业化：专门为一种过摸的客户服务；特定顾客专业化：只对一个或几个主要客户服务；地理区域专业化：专为某一地区或地点服务；产品或产品线专业化：只生产一大类产品；客户订单专业化：专门按客户订单生产预定的产品；质量价格专业化：专门生产某种质量和价格的产品；服务项目专业化：专门提供其他企业没有的服务项目；分销渠道专业化：专门服务于某一类分销渠道；如只生产适合于超级市场销售的产品。,第五节 博弈论与动态竞争战略 一 博弈与博弈论(对策论)1 完全信息的静态博弈。博弈双方对所处环境信息都完全了解。但双方在不了解对方的行动情况下做决策。2、完全信的动态博弈。博弈双方对环境信息了解，但一方在了解了对方的行动后再决策。3、不完全信息静态博弈。双方对周围的信息不完全了解，双方都根据预测结果做决策。4、不完全信息动态博弈。双方对周围的信息不完全了解，但一方在了解了对方的行动后信息再决策。,二 竞争与合作1 囚徒困境与合作竞争假设囚徒A、