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1、电信行业的竞争战略doc 43页电信行业的竞争战略(doc 43页)电信业的竞争战略进攻和防御：在电信业竞争的新范例今天的电信业存在着前所未有的创造价值的机会。但是许多尝试利用这些机会的公司正遇到很大的挑战。一些公司在追寻新的机会时试图从他们已有的市场地位和业务组合中获取最大价值；另一些公司试图将在建立集中优势和创造强劲增长方面的初步成功转化为长期竞争优势。这两类公司都发现，为了在今天激烈动荡的环境中取得成功，他们必须做到攻守俱佳。当席卷电信行业的变革风暴愈加强烈时，攻守俱佳的能力将变得更加关键。的确，电信行业已经经历了巨大的变革。许多新进入者，譬如Qwest，Level 3 通讯和 Voda

2、fone AirTouch 已在寻求利用新技术和管制放开来攻击和颠覆老牌企业完整的价值链；另外一些公司，譬如Worldcom，德国电信和SBC通讯已在尝试从地方性公司扩张为世界级公司。然而，即使变革已经如此广泛，它们还仅仅是一个更加剧烈的变革的前奏曲（参见图1）。变革的结果将是史无前例的不确定性。随着管制的放开，新技术的引进，竞争对手的产品和服务激增，具有创新精神的公司将会在电信业每一个细分市场中发现机会。但是没有任何一家公司的市场地位能够岿然不动。例如,现在控制宽带服务这个较小市场的公司可能会不敌那些拥有新一代技术的公司，这一技术将使提供视频点播之类的大众应用服务变得经济可行。这些技术包括固

3、定式无线本地环路和光纤到路边技术。在这样的环境下，老牌企业和挑战者都将需要改变他们审视和管理业务的方式：他们必须同时成为进攻者和防御者。这种新模式下对进攻者和防御者的理解与传统观点有三大不同。首先，大多数的行业高级管理人员将新崛起的竞争对手等同于进攻者，将老牌企业等同于防御者。那种分类现在过时了。新的进攻者可以是任何企业 - 老牌或新进入者 - 它集中全力追求在一个特定市场的增长；新的防御者将可以是任何关心利润并努力从其市场地位收取价值的企业。其次，拥有不同业务组合的公司将不得不同时在各个细分市场成为进攻者和防御者。例如在美国，像Verizon（由Bell Atlantic和GTE合并而成）这

4、样的老牌电信公司目前在国内市场的本地电话业务中是防御者，但是他们准备在长途电话和互联网业务中成为进攻者。最后，每个企业将不得不依据自身情况，在建立新的竞争地位与捍卫既有竞争地位之间作出选择，并在进攻和防御之间适时转换。在这样的环境中竞争需要全新的思维 - 无论对技术、产品还是客户均显著不同并且更加复杂的思维方式。例如，当一个企业在捍卫它的地位时，拥有客户就可能比利用某个特定的技术创造利润更为重要。应用一种新技术可能仅仅是为了留在这场比赛中应付的费用 - 因为它可以留住有价值的客户，防止他们转向竞争对手。这种新的竞争环境也许看起来一片混乱，但实际并非如此。波士顿咨询公司的研究表明，存在一个具有明

5、显阶段性的可识别的进攻和防御周期，而沿此周期而动是一个可管理的过程。高级管理人员能够决定某项业务处于周期的哪个阶段并据此预测他们需要为下一个阶段做何准备。在这个行业的动荡年代，精通这一过程将成为利润和增长的关键。进攻者与防御者如何界定因为进攻者和防御者的目标迥异，他们在业务的许多其他关键方面自然也大为不同，包括产品和服务的定义，目标顾客的选择，组织结构的构建，员工的聘用，薪资的设计，以及公司的财务结构等（参见图2）。进攻者不懈地追求增长，无论该增长是指提高收入、扩展市场份额还是客户数量的增加。进攻者高度专注于他们所提供的产品和服务以及他们所进入的市场。一般来说，进攻者瞄准的老牌对手具有高成本结

6、构，用高盈利的产品、服务或顾客来补贴其它业务，他们的服务一般，不愿创新，或者不能给客户带来持续价值。进攻者并不会去满足所有顾客的需求，或者服务于过于广泛的地区；与此相反，他们往往挑选最有吸引力的地区市场、客户细分市场和电信价值链中的环节。并且，进攻者具有精简的、灵活的组织结构。许多进攻者使用股份和股票期权，而不是高工资和慷慨的福利来激励员工。同时，他们的财务结构也如同高风险企业那样 -股份的比例超过债务。业的统治。已经打入美国电话市场的有线电缆运营商和Orange公司（一个从英国电信手中抢走了顾客的无线运营商）都显示了如何做到这一点。通过充分利用和升级他们的基础设施以提供有线电缆电话，有线电缆

7、运营商已具备攻击老牌电话公司的成本和价格结构的能力。例如，除了提供更低的价格（约低于老牌当地电话运营商10%），COX通讯还给予顾客合并有线电缆和电话月费帐单的便利。在COX瞄准的电话服务市场中，它已经说服约8%的潜在顾客转为使用其服务的实际客户。在英国，Orange寻求那些虽然拥有固定电话和移动电话，但实际上只需要移动电话服务的顾客。它把自己定位为无线通讯服务商并去说服那些愿意停用固定电话的顾客群。这种定位对于英国电信公司这类既提供固定电话服务又提供移动电话服务的老牌企业来说是不可能的。不断前进。进攻者不断改进产品和服务来推动他们的业务。一个经典范例是美国在线不断地重新定位其顾客价值计划以提

8、高服务的有效性和简单性。另外一个进攻者的范例是Omnitel Pronto Italia，一家无线业务运营商。它通过对意大利市场进行细分并迅速开发新产品将自己与老牌市场领导者意大利电信区分开来。自从1996年进入意大利迅速增长的无线市场以来，Omnitel已经开发了许多开创性的服务和特色项目，并迅速跟进积极的市场营销进行推广。通过这种方式，它在竞争中始终比对手领先一步。Omnitel最成功的产品之一是针对二十多岁的年轻人的一项移动电话服务，该顾客群认为移动电话是固定住宅电话的替代品。Omnitel也在针对商务用户的服务方面，以及诸如文字短信转换为语音短信等先进的特色项目方面超出了竞争对手。因此

9、，Omnitel占据了约38%的意大利无线市场。声称机会无限。增长导向的企业严重依赖股票市场的价值高估来为收购活动融资和吸引人才。但是为了达到高股价，高级管理人员不得不向投资者描绘一个诱人的远景目标，并且使他们确信公司的管理层有能力实现。许多企业或者在这个阶段没有将视野定得足够高，或者没有有效地传递他们的远景目标。进攻者需要解释一系列问题：为什么这个产品很重要？市场可能多快地增长？现在收入和成本的关系以及将来如何变化？顾客为什么会认为他们的产品和能力比竞争对手有价值？为了建立可信性，公司应当拥有一个业绩良好，并能清晰传达投资信息的管理团队。致力于增长。除了拥有一个好概念，进攻者还要证明扩大该商

10、业模式规模的能力。他需要证明，一个在相对较小的缝隙市场中成功的概念也将在更大的范围内成功。在这个阶段，进攻者试图抓住机会中最大最好的那部分 - 也就是说，市场的大头。利用这样的机会一般需要赢得比企业现在服务的早期使用者更为保守的顾客。这样做也许需要采用更为细分的营销方式以传递适合于不同细分市场的信息。在周期中的这一阶段取得长期成功所需扮演的角色和具备的能力也许与先前不同。所有的利益相关者 - 供应商、投资者、特别是员工- 必须理解这些新的能力。他们也必须理解他们在达到目标中的特定角色。例如，在某个确定日期之前必须雇佣的新软件开发员的数目，必须铺设和投入使用的电缆公里数，必须完成的客户合约数，必

11、须完成的安装项目数等。寻求扩大组织规模的方式不是一次性的工作。当市场状况变化或者当有了新信息时，进攻者可能需要修改他们的商业模式。高层管理人员必须不断地重新定义扩大业务规模的必备条件。这也许包括仔细考虑建立以前曾拒绝过或者从未打算过的合作关系。这也许是一个新的企业发展过程中最为关键的阶段。这也是许多公司功亏一篑的阶段。但是，成功越过这个阶段的进攻者能够继续前进，捍卫他们已经赢得的地位。防御者一旦进攻者已经建立了重要的顾客基础，正在获得利润，并且在市场上建立了有吸引力的价格，它就会变得易受攻击。它必须积极防御以最大化现金流和市场价值。防御者必须采取下列行动：赢得时间。在防御周期的早期阶段，当进攻

12、者开始攻击时，防御者的一大危险在于反应过度并放弃得太多、太快。防御者应当小心提防过度削价，并且精心选择降低哪个价格。动摇或推翻进攻者应该是首要的战略选择。另外，防御者应该想方设法利用他们对管制的专门知识和财务优势为自己创造最大价值。然而，这样的战术难以长期遏制进攻者。因此，在这个阶段，防御者也必须制定准备更深思熟虑的战略以保护他们的顾客基础和现金流。巩固顾客关系。许多防御者犯了一个根本性错误：当应该捍卫他们的顾客基础时，他们捍卫的是产品和技术。首先，一个企业需要精确地定位哪些是最值得捍卫的顾客群。这要求深入了解各个细分顾客群和市场的现有及潜在价值，以及在这些细分市场中顾客的需求、愿望、不满和忧

13、虑。下一步，为了阻止顾客转向竞争对手，防御者应该想尽一切办法：他们的品牌、分销渠道、聪明的定价、忠诚度计划以及来自其他业务或者其它公司的互补性产品和服务。同时，他们应该无情地削减成本-不仅尽可能地保持利润率，同时又增加定价的选择。思科公司是其中的一个范例。虽然它经常被视作进攻者，但在它的现有业务中，思科没有相匹敌的防御者。它通过收购补充产品线空缺来巩固顾客关系。在这方面十分出色的电信服务公司是Alltel，它起步时是美国东南部和中西部乡村的一家地方服务提供商。随着时间的推移，它增加了新的服务并扩张了地域。最近，这家公司已在尝试在一个更加集中的地域内增加它在顾客电信服务支出中的份额。为了达到这一

14、目标，Alltel投资互联网服务提供商（ISPs）并与其合作，与竞争对手置换无线资产并大力投资于改进IT系统。Alltel现在以具有竞争力的价格出售电信捆绑服务 - 本地、长途、移动和互联网服务，并且在保持对其顾客关系的完全控制上处于有利地位。无论是Alltel还是它的联属企业提供的某项服务，顾客看到的唯一面孔都是Alltel。顾客只收到一张帐单，并且他们能够就其任一种产品向Alltel的服务代表咨询。自从它开始提供捆绑服务，Alltel的顾客保持率显著提高了。杜绝多愁善感。防御者必须就哪些细分市场或地区市场值得捍卫作出艰难的选择。他们也必须作好准备，牺牲赢利的产品和服务以留住有价值的顾客。换

15、句话说，他们必须愿意通过攻击自己来预先取代将来可能的进攻者。US West在90年代后期就深刻理解这一点：为了紧紧把握在高速数据服务方面的顾客，它选择了自我牺牲它高度盈利的T-1业务。那时，它不清楚顾客对于数字用户线（DSL）服务会如何反应，而像Covad电信这样的进攻者正开始提供这种服务。US West没有坐等结果，而是推广了一项低价服务，这导致它的宽带收入下降了20到25个百分点。但这项举措使得它能够成为DSL业务的领先者并成为互联网服务供应商（ISP）。实际上，US West（现在是Q West的一部分）说服了它的许多DSL用户使用其ISP服务。激活组织。防御者也必须准备自己成为进攻者。

16、保持防御的姿态会使一个组织付出代价，部分原因是许多最好的人才被进攻者具有挑战性的工作和潜在的更高的经济回报吸引走了。这给必须先打好基础以寻求新的冒险机会的防御者带来了问题。他们需要那些能快速学习，及时预见意外事件并抓住机遇的经理和员工。吸引和保留这样的人才并让他们保持斗志是一个主要的挑战。在许多方面，电讯业防御者在这个阶段所面临的挑战与在电子商务竞技场上竞争的老牌公司十分相似 。像那些公司一样，电讯业防御者不得不重新审视他们的组织结构，并具备改变核心业务和现有管理体系的勇气。例如，为了迅速获得关键能力，企业也许不得不积极的建立合作与联盟。他们也许需要赋予企业的某些部门更大的经营自由以加速决策过

17、程。并且，他们还应该设计清晰而有意义的员工激励政策。诺基亚，一家从多元化公司转变为移动通讯巨擎的公司，提供了激活一个组织应做些什么的范例。除了将它的业务组合集中于无线电讯设备和电话，诺基亚高级管理层采取了重要的措施来重塑企业文化和激励员工。例如，在每个市场，诺基亚都指定年轻的、精力充沛的员工担任重要职位，并给予他们在其市场采取大胆行动的自由。正如诺基亚的经验所表明的，激活组织与特定的战略和组织结构关系不大而更与有效的领导有关，这包括传递整体紧迫感的能力。不能成功做到这一点的防御者会经历市场份额和价值的加速下滑，并且失去向进攻者角色转换的机会。管理进攻和防御的业务组合新技术、行业价值链的解构和管

18、制放开为电信公司创造价值提供了巨大的机会。但是为了实现这些价值，高层管理人员必须积极地管理进攻和防御周期。他们将不得不克服业务组合、组织和能力的一系列挑战。这些挑战对于有着多元业务的复杂公司来说更为巨大。一些企业沿着进攻和防御周期行动的步伐以月计，而另一些公司的速度则慢得多。一个重要的挑战是决定向哪里投资。高层管理人员需要通过复杂的评估和平衡来决定哪些业务扩张，哪些业务培育，哪些业务收获成果，哪些业务出售、剥离或退出。例如，必须将单个业务自治或剥离的好处 （使它们的价值对投资者透明）与拥有一个联系更紧密的组织的好处（成本更低、能提供给顾客更广泛的产品）相平衡。类似的，在集权和分权之间也有着重要

19、的平衡。一个高度整合的集中决策的组织也许在识别跨业务的机会时比一个扁平的，更分权化的组织有效得多。但是一个整合的组织也许不能快速行动或者不能吸引利用这些机会所需的创业型人才。管理既有进攻又有防御的业务组合并从一个模式转换到另一个模式需要具备许多公司都不具备的能力。组织需要具备足够的灵活性以同时和连续地实施不同的战略，组织还需要具备足够的敏捷性以在最佳时刻从一种模式转换到另一种模式。进攻者如果开始防御得太早，就难以充分实现其市场或利润的潜力；但是等待的时间太长又可能意味着丧失利润。当需求和目标变化时，公司还必须学习如何开展和管理不同类型的合作。对于许多大型老牌公司而言，这还是一个陌生领域，但掌握

20、这些能力将是必须的。在这个动荡的时代，电信行业的高层管理人员必须重新审视他们业务的每个方面的基本情况。第一步是理解每项业务在多个方面的竞争态势以确定增加价值的方式（见图5）。除了决定哪项业务是进攻者，哪项业务是防御者之外，高层管理人员还必须评估每项业务处于进攻 - 防御周期的哪个位置。他们也必须确定需要采取的步骤以保证每项业务能够以与竞争环境相适应的速度沿周期发展。高层管理人员必须通过进攻和防御这枚棱镜注意每件事情 ：研发的技术，提供的产品和服务，服务的地区和瞄准的顾客 ；并且他们必须准备采取激进措施-甚至退出不能再给公司带来附加价值的长期业务或者整个市场。在电信行业创造价值的旧规则已经失效。

21、这个行业最有活力的竞争者正在学习如何集进攻者与防御者于一身。完美风暴：欧洲电信市场大淘汰在经历了几年的迅猛增长和有关第三代（3G）无线通讯服务的盲目乐观之后，欧洲的电信公司现在正陷入为生存而战的境地。陈旧的经营方法已遭冲击。只有那些理解变革的严重性和多面性、并及时做出反应的电信公司才能生存。就像完美风暴中陷入无情大海的渔船，电信公司正陷入破坏性力量的强烈冲击中-有一些是他们咎由自取。其中的每一股力量自身都很强大；结合在一起便形成了历史重锤。一方面，电信公司因在2000年的投资狂潮中在3G上押下了巨额赌注而备受冲击。欧洲公司为3G牌照投入了1000亿美元，在网络建设中投入更多-其数目今天看来很荒

22、谬。但另一方面，电信公司也在其日常业务（本地接入和长途通讯）之新的竞争浪潮中风雨飘摇。同时，增长的新引擎-外国投资、宽带通讯和无线通讯正在启动。简而言之，欧洲的电信公司正面临巨额债务，同时其盈利能力和经营现金流量在萎缩。尽管这一切看起来已经够糟了，但风暴还不止于此。为融资，许多电信公司已变卖部分资产或在股票上市中分拆一部分资产。但支持这些举动的气候环境正在持续恶化，因为行业绩效疲软，对3G无线通讯近期前景的预期越来越暗淡。事实上，大多数欧洲电信公司的股票价格已下跌到不及2000年3月一半的水平。这些力量的强烈作用已经在改变行业的面貌。电信业巨头不再渴望成为那种在尽可能多的业务领域中成为完全一体

23、化的竞争者。为了安然度过难关，电信公司必须精心整顿，变得更为灵活和集中。这就意味着电信公司必须投弃大大超过预想的资产，同时要确保发现并保留做得最好的业务。为了避免触礁，电信公司还必须在设计发挥所长的长期战略的同时，采取短期的策略性举动-削减成本，支撑利润，并阻击竞争者。问题，到处是问题2000年初，当许多欧洲电信公司的口袋里装满现金、股票价格高昂时，他们预期着长时期的增长和业务多元化。然而自1997年以来，电信公司的平均债务负担增加了300%以上，现在，这个行业的突出问题是如何管理债务。如果不是因为传统的高利润业务（如固定线路接入和长途通讯业务）的盈利能力下降以及现金流量减少，高额债务负担可能

24、就不会成为如此突出的问题。然而，对于投资于3G许可证和无线网络改造活动的许多公司，接下来几年的债务偿还可能要消耗其大部分的息税前折旧和分摊前所得。大多数欧洲电信公司的赢利前景确实灰暗。例如，目前本地接入业务为主要的既有竞争者（如英国电信和德国电信）创造了近一半的利润。然而，一旦管理当局允许新的竞争者进入这一业务时，利润率将缩水，与长途业务中已经历的情况几乎一模一样。在过去几年中，竞争导致许多国家长途业务的价格每年平均下降10%，而许多既有竞争者看到他们在长途市场的份额从几乎100%下跌到不足70%。波士顿咨询公司所作的一项模拟估算表明，在20012004这段时间内，本地和长途业务的税前利润可能

25、下降10个百分点。不幸的是，营运商近来投资的几个领域-国外市场、宽带和3G无线技术-没有一个能在未来23年内帮助偿债。例如，许多对外电信投资项目在最初几年中是现金流失的。数据和宽带服务尽管有盈利潜力，但在短期内不可能产生大量的现金回报。而3G业务显然也无法提供营运商所期望的近期收益。BCG预计移动营运商将因为服务延迟亮相，缺乏相应的手机，技术问题，以及对市场渗透率之预测的下降而在3G业务上将多年亏钱，。由于上述种种原因，冲击欧洲电信市场的激流还不可能很快平息。事实上，最大的挑战仍在前头。机构重组的压力一些公司像BT和KPN已经开始收缩业务，并宣布了进一步计划。这只是个开始。在接下来的23年中，

26、欧洲电信业将经历痛苦的震荡，大多数大型一体化电信公司面对积累的债务即将到期痛苦挣扎，同时还要对抗一些即将到来的新型的专业化竞争者。最初，某些提供多种服务-例如固定线路、移动业务和数据服务-的公司将出售全套营运系统以便降低成本和获得现金。然而，这一回合的机构重组不久将激发一场动态的重组浪潮，并将扩展到行业的整个价值链。专业型竞争者不同于一体化竞争者，它将在各种细分市场和业务种类的经济差异中获得优势。例如，在本地业务和无线业务中，竞争者将在单一细分市场?网络、增值服务、内容或销售和营销中运营。技术进步只会加剧业务间的经济差异。当行业解体时，专门化的竞争者将继续找到削减成本和创造价值的出路，进一步威

27、胁成本结构过高或缺乏清晰定位的产品（服务）的其它竞争者。电信公司的短期回应不存在什么银弹方案，以便在不可预测的将来求生存。相反，电信公司必须准确无误地采取大量的短期和中期行动，同时准备好为了长期成功重建业务组合。电信公司需要强调的短期行动应包括以下几方面：在持续展开新技术降低长期成本的同时，削减营运成本，提高资产生产率 通过增加资本和减少股利，重建资产负债表的强势地位 采取策略性定价和政策性手段，以便阻止竞争者侵入现有市场 通过引入新产品和服务，增加分销渠道和建立营销联盟，刺激需求，以便到达新的顾客群，并赢得新服务电信公司的长期机会无论短期策略多么重要，它们能实现的只有这些。能逃出风暴并建立长

28、期竞争优势的竞争者，应该是善于利用混乱所创造出机会的公司。尽管没有银弹，但这场风暴中所积聚的乌云里确实显现出银色的镶边。从既有电信营运商的角度来看，可获得三种类型的收益：可以从陷入财务危机的公司获得价格极具吸引力的资产和业务；实际和潜在竞争者数目的减少将缓解价格压力；与管理当局谈判的背景将有所改善。在接下来的几年中，赢家将可能是致力于从这些机会中获取价值的竞争者。收购资产和业务。欧洲的电信业正在进入一个重要的企业重组时期。出售方的价格预期已大幅度下跌，跌到甚至让纯粹金融性竞争者也想进入市场的地步。试图以真正的协同效应建立专业性地位的购买方，将发现通过有目标的收购来创造价值是有可能的。兼并和收购

29、的步伐和水平在不久的将来不会达到以往的高峰，但交易流在开始加速。从减轻的价格压力中获益。因为资本市场已经干涸，来自新进入者和新兴企业的竞争威胁也将减弱。驱使从因特网接口到移动电话的所有一切疯狂定价的圈地逻辑已不再能引起共鸣。金融市场现在重视利润甚于客户数量。结果，过于进取的定价压力减轻了。剩下的竞争者需要回顾一下自己的定价策略，用产品和客户细分市场来对其作出评估。目标是确保这些战略能反映今天的竞争现实，以及它们从所提供的服务中获得了公平的市场价值。我们已经看到，在下降趋势中似乎被锁定的市场开始出现了一些价格的回升。与管理当局达成更好的条件。新的市场环境将创造机会，以从管理当局获得某些让步。德国

30、管理当局允许移动服务运营商共享网络的决策显示法规气候将会如何变化的迹象。管理当局转变的好处可能是巨大的。在许多欧洲国家，管理当局一直在依靠新的进入者和市场竞争，以求实现一定的公共政策目标。在竞争程度稍差的环境中，一些管理者可能愿意对同意帮助推进公共政策目标的既有竞争者做些让步。电信业的许多近期活动将以公司建立特定业务领域为核心。然而，积极的竞争者将寻找机会以其他方式强化市场地位。他们或者通过在更大的地理区域内进行范围更狭窄的专业服务，或者通过将更广阔的产品捆绑在一块以吸引特定顾客群，来达成这一目标。我们期待着这些竞争者在诸如针对企业的本地业务、针对消费者的捆绑业务，和针对特定企业和消费者群体而

31、设计增值方案等领域中出现。具有健康的资产负债表的公司在收购新资产和集合出众的产品中将一马当先。但所有公司都面临同样重大的挑战。他们必须建立基于集中商业模式的组合，而且他们必须不断寻找改进产品的出路，并使它们比竞争者的更有价值。当前的债务危机将许多欧洲电信公司推向了历史的转折点。大多数既有竞争者现在认识到，他们的问题是根本性的和深层次的-并且需要激进的方案来解决。最终的赢家将不是仅仅逃出风暴的企业，而是那些善于驾驭狂风使之于己有利的企业。国际电信业的神话很多电信业的高层管理人员认为，电信业是全球化大趋势的必然获益者。在他们眼里，规模效应是这一行业的战略致胜点。然而，严谨的经济效益分析证明事实并非

32、如此。波士顿咨询公司把跨国电信运营商的全球化战略分为五类，其中三类只具备非常有限的盈利能力；另外两类则必须分别依靠为跨国企业服务及为运营商提供批发式服务-这些战略选择只有少数企业有可能采用。因此，电信业管理人员必须在一番深思熟虑之后方能制定全球化策略。他们中很多人最终会发现：在本国开展业务或许比全球化更具潜力。我们对电信业全球化的盈利前景表示质疑的原因之一是：建立跨国企业只能在电信业价值链中的一小部份增加价值。那些规模性显著的部分，如网络运营及客户服务等都需要本地化。另一原因是：一度紧缺的全球信息骨干的容量已大幅提高，费用亦很低廉。虽然电信企业可以尝试与其他国家的分公司共享采购及操作技术以增加利润，其增幅却是少而又少的。若想掌握全球化浪潮中为数不多的机遇，就必需研究经济因素如何影响很多公司正在推行或打算推行的战略。战略之一：地理分散这是最简单、最流行的全球化战略。在成熟的国内市场享有垄断地位但利润空间受到国家限制的企业大都会采用这一战略。海外投资不但增长快，回报率又往往不受管制，还可以弥补国内市场不景气。再者，这些投资回报可立即转化为公司收益。Ame