信息化项目PLM项目实施规划.docx

1、信息化项目PLM项目实施规划2008年，成功实施ERP项目后，公司总经理提出实施PLM项目，应该说该项目是我们公司信息化建设中重要项目，总经理的原则是要求，实施PLM项目需要和ERP系统无缝集成，为此，我草拟了一份公司实施PLM项目的规划书，现在发出来，和大家分享，希望大家多多多多给出建议：XXXXX公司PLM项目实施规划书PLM项目是一个应用层面比较广的系统，其项目实施过程中，需要根据XXXXX的组织架构、数据管理以及流程改善目标等有清楚的认识；由于我公司是典型的电子元器件制造企业，在实施PLM系统的过程中，需关注和实施的重点很多，需要在总体规划和分步实施的总体指导思想下，首先以产品线管理为

2、核心的产品数据管理应用层次，其次是以项目管理为核心的项目应用层次。在实施过程中逐步完善和优化。采取先固化后优化的应用原则实施PLM项目； 1. XXXXXPLM系统实施规划第一阶段：实现产品数据管理、实现工作流管理、产品变更管理、产品工艺设计实施范围：苏州工程部实施目标： 建立CAD制图标准规范，统一设计环境 建立编码规范，实现自动编码 实现与ERP系统的系统集成，建立XXXXX信息化应用平台 实现自动为ERP提供工程数据 设置零件参数、属性 建立产品结构树 整理产品数据，包括设计数据、工艺数据、工装等 实现电子审签 实现产品配置管理，加快产品送样速度 实现产品变更范围控制 实现产品工艺快捷设

3、计 保证纸质图与电子图的一致性 建立公司产品知识库预计功能需求：编码管理、权限管理、文档管理、数据管理、与CAD、ERP等系统集成、流程管理、项目管理、变更管理、产品配置管理、企业知识库管理、与CAPP、OA等系统集成第二阶段：实现无纸化管理实施范围：工程部、生产部、质量部、车间实施目标：规格书、设计文件、工艺文件、通知单、更改单等资料全部以电子形式下发。预计功能需求：生产线电子看板项目实施2. XXXXXPLM项目组织结构及人员职责角色人数建议人员职责项目总监1总经理1、 全力支持项目实施，监控项目进展和指导项目方向；项目实施中所需人、财物的保证，对项目做宏观控制；2、 对重大管理改变做决策

4、，保证系统能高效运转；定期听取项目经理关于项目进展情况的汇报，对重大问题做决策。3、 对项目中发生的重大问题决策并参与需求分析报告的评审和项目验收；4、 对项目变更所引起的时间和成本等问题进行决策5、控制整个项目的推进情况项目组长技术副总1、 并检查项目进展状况；2、 对项目中发生的重大问题决策并参与需求分析报告的评审和项目验收；3、 对项目变更所引起的时间和成本等问题进行决策4、 项目经理1XXX1、 与软件厂商项目经理共同讨论项目计划、管理项目风险、进行项目控制；2、 对公司实施组分配任务，安排资源，并协调公司实施组的日常工作；3、 与软件厂商顾问及质量保证人员对实施工作进行检查，保证项目

5、按规定的标准和质量进行；4、 定期主持和参加各重要项目会议。对顾问安排华旃航天电器项目的工作进行检查，保证项目按规定的标准和质量进行；5、 定期与项目指导管理委员会、顾问项目经理有效沟通；6、 主持和参加各重要项目会议。业务应用组长1XXX1、 提供工程部内部流程；2、 组织工程部人员按项目进度计划完成相应工作。3、 定期参加项目会议；4、 参与项目验收。业务操作代表6XXXX1、 协助业务顾问的工作；2、 提供各种必要的现状数据与资料；3、 参与PDM、CAPP、CAD系统标准用户培训和用户需求定义活动；4、 执行用户测试，负责推广系统使用；5、 负责相应业务各项标准的制定。数据录入员1工程

6、部技术员1、 根据软件厂商顾问提供的接口以及要求，准备数据，并进行整理且保证数据的准确性；2、 负责完成数据的导入工作；系统管理员1XXXXX1、 PDM、CAPP、CAD项目实施过程中，配合和学习系统安装、数据库安装与维护、配置；2、 在系统持续运行期间，保证系统的正常运行。3. PLM项目实施推进计划项次项目责任部门时间1项目前期准备阶段ERP项目组2008-20092选型阶段项目领导小组、项目组2009.10-2009.11产品演示领导小组、项目组、业务部门、2009.10-2009.113需求分析评估、确认项目组、业务部门2009.114价格谈判、签订合同项目领导小组2009.115一

7、期项目实施阶段项目组、业务部门2009.11-2010.35.1制定CAD制图规范，恢复标审制度双方项目组5.2公司相关制度培训、PDM基础知识培训双方项目组5.3设计环境确认（使用软件、图纸标准）双方项目组、业务部门5.4产品及零件分类、参数确认、清理双方项目组、业务部门5.5电子、纸质图纸整理双方项目组、业务部门5.6产品数据管理实施双方项目组、业务部门5.7工作流、产品变更、工艺实施双方项目组、业务部门6一期第一阶段项目上线运行项目组、业务部门2010.34. 软件调研选型从2008年开始，苏州ERP项目组就有针对性的开展了PLM系统的调研工作，并且邀请这几家软件公司来公司了解需求，并且

8、都有针对性的出了具体解决方案；通过对内、对外的调研，项目组认为本次选型PLM，定位在国产软件公司。国产PLM软件走过了十余年的历程，其中出现了一大批优秀的国产软件代表；其中调研的比较优秀的过程PLM公司是：清软英泰、艾克斯特、上海思普、CAXA、用友PLM等。希望后续可以重点考虑从以上几家公司选择合适的软件供应商；厂商名称发展历程产品发展方向产品报价北京清软英泰信息技术有限公司1) 英泰成立于93年，前身是北京高华计算机有限公司，主要从事开发国产CAD产品，产品名称为高华CAD；2) 97年成立了清华英泰信息技术中心，最早提出了以零件为核心、BOM为主线的管理思想，并推出了EDM/PDM系列产

9、品；3) 99年英泰与清华同方合并，更名为清华同方软件股份有限公司，推出同方系列CAD/PDM系统；4) 2003年英泰更名为北京清软英泰信息技术有限公司，清华控股公司直接控股；5) 2001年，英泰在国内首家开始研发设计和工艺一体化的产品生命周期管理系统（PLMS）；6) 英泰为企业主要提供CAD/CAPP/PDM/PLM等具有独立自主版权的系列技术管理信息化解决方案。以英泰CAD/PDM/PLM系列产品为基础，主营业务为企业提供一体化的技术管理信息化解决方案。北京艾克斯特信息技术有限公司1) 艾克斯特于94年成立；2) 艾克斯特最早从事2维CAD产品的开发，推出了设计之星系列CAD产品；3

10、) 艾克斯特合股后，成立了北京艾克斯特工业自动化技术有限公司，清华控股公司下的诚志股份直接控股艾克斯特，艾克斯特推出了CAD/CAPP/PDM系列产品；4) 艾克斯特除推出自身2维CAD产品外，还是PTC的总代，代理PTC公司3D产品和Winchill产品；5) 2006年，艾克斯特更名为艾克斯特科技有限公司，并与微软合作ERP，提供ERP解决方案；6) 2008年，艾克斯特与意大利think3合资，正式更名为北京艾克斯特信息技术有限公司，主营业务转为think3系列CAD/PLM产品。自身知识产权的CAD/CAPP/PDM处于维护阶段，主要定位为中小型企业；主营业务转为think3系列CAD

11、/TDPLM产品，主要面向大型企业。上海思普信息技术有限公司1) 思普成立于1998年；2) 思普99年推出了工艺设计系统；3) 思普99年推出以BOM为中心管理的PDM系统；4) 思普在2003年推出了基于JAVA中间件的PLM产品；5) 思普公司主营业务为PDM/CAPP/PLM系列产品，同时代理达索3D产品。思普主营业务为PDM/PLM系统产品解决方案，继续专注PLM技术管理领域。北京数码大方有限公司1) 1998年北京航空航天大学、海尔集团以及美国C-mold公司合资成立了北京北航海尔软件有限公司；2) 北航海尔主要产品为独立知识产权的CAD/CAM系列产品，其中CAXA EB图板是典

12、型的2维CAD产品；3) 北航海尔与金叶合作，推出金叶CAPP产品；4) 2004年左右，北航海尔重新合资，更名为北京数码大方科技有限公司；5) 2005年，北京数码大方科技有限公司（CAXA）与达索合作，推出了CAXA V5系列PDM产品；6) CAXA公司主要以CAD/CAM/PDM为主营业务，为企业提供A5和V5解决方案。CAXA主营业务为CAD产品，走正版化道路。其次，就是V5解决方案，或许会推出独立知识产权内核的PLM解决方案。用友软件公司1) 用友是一家从事ERP的软件公司；2) 2009年，用友以698万收购区域软件公司重庆迈特，正式涉足PDM/PLM领域。2009年5月18日，

13、用友软件正式宣布收购中国本土专业PLM厂商重庆迈特科技，开始进军PLM领域；3）2009年6月30日，用友完成对并购业务的全面交割，同时也在苏州沪光、杭州红苹果、无锡双良（单产突破百万）、宁波久腾、重庆吉力、重庆川武等实现营销突破，预示着PLM业务即将进入用友发展的快车道；4）2009年7月1日，用友PLM（重庆）研发中心成立，用友PDM3.8和用友CPD2.5产品正式发版上市，代表用友PLM业务的全面正式启动；推出PDM/ERP整体解决方案。5.PLM项目实施主要阶段任务项目主要目标是完成产品信息模型的规划、框架的建立和产品研发部门的推广应用，主要实现产品研发部门相关业务的全生命周期管理，同

14、时为工艺、制造生产、采购、库存和售后等相关业务提供产品数据全生命周期管理辅助服务。实施阶段主要工作任务主要工作内容参与人员第一阶段项目详细需求分析和总体规划阶段根据PLM理念，调研、分析企业工程设计部门的管理模型，人员结构模型、数据储备情况，准备建立企业工程设计部门的数字化管理模型。1.系统安装，对项目实施小组进行PLM系统培训；2.对企业领导进行PLM基本原理的培训；3.进行详细调研形成需求分析报告；确定PLM详细实施计划。4.制定数据整理规范（主要是CAD图纸整理、产品结构数据）；5.完成ERP与PDM编码系统的编码原则， 6.方案讨论与确认；领导小组、项目小组、应用小组、标准化、设计、工

15、艺、采购、生产、质量等业务部门骨干第二阶段 系统定制与典型产品验证1.根据项目组数据整理要求制定出相应的数据整理规范；2.在实施工程师的指导下作基础数据的整理工作（一个典型产品）；3.按照系统分析报告进行系统建模，并完成1-2个典型产品的验证。4.定义设计部门的设计归档流程与变更管理流程，并组织初步测试；5.建立产品、文档分类模型，定义零件的属性；6.材料、外购件和标准件数据的初始化导入工作（编码和资源库）；7.完成对业务部门相关人员的培训。1.建立用户、组织、角色及相关属性模型，并录入用户的电子化签名；2.建立产品、零件、文档、表单和资源的分类模型；3.建立产品变形设计和配置设计数据模型；建

16、立产品数据关联管理模型；4.梳理与优化现有设计的审批并建立模板；5.开展对已整理的典型产品的数据录入工作；6.建立PLM系统与AUTOCAD集成应用环境，7.通过典型产品的导入验证系统的用户权限、图档管理、产品管理、产品结构管理报表管理、零部件管理、批量提取等功能；领导小组、实施小组、应用小组、标准化、设计、工艺、采购、生产、质量等业务部门骨干第三阶段 设计部门推广应用1.保证在设计部门PLM系统的基本功能推广应用2.完成企业PLM系统管理规范；3.进行关键业务流程的运行：典型设计审核流程、典型更改流程；4.做好系统推广的用户培训计划，企业关键用户完成对企业内部人员的培训与考核；5.客户化应用

17、手册编制，客户化应用AVI录制；6.延续工艺流程、资源数据的整理和录入工作；7.延续产品图纸和明细整理工作。1.完成各部门关键用户的培训工作；2.完成原材料、外购件和标准件数据的初始化导入工作（编码和资源库）；3.在设计部门进行正式的运行；4.延续资源数据的整理和录入工作；5.延续产品图纸和明细整理工作。实施小组、应用小组及各业务流程节点负责用户、设计应用部门（科室）第四阶段 工艺设计推广应用1.完成工艺设计关键用户的培训工作；2.进一步完善企业工艺数据模型的运行；3.完成工艺各科室关键用户的系统试运行；4.典型产品工艺卡片编辑与审核归档流程运行；5.典型产品工艺图纸、工艺文档审核归档流程运行

18、；6.典型产品BOM编辑与审核归档流程运行；7.典型产品工艺数据变更控制流程运行；8.典型产品工艺数据信息发布流程运行；9.实现典型产品工艺数汇总；1.完成企业PLM运行工艺设计管理规范；2.进行关键业务流程的试运行：工艺审核流程、工艺更改流程；3.做好推广用户培训计划，企业关键用户完成对企业内部人员的培训与考核；4.产品图纸和明细延续整理。客户化应用手册编制，客户化应用AVI录制；5.续工艺流程、资源数据的整理和录入工作；实施小组、应用小组及各业务流程节点负责用户、工艺应用部门（科室）第五阶段 项目管理实施、 集成与项目验收1.项目管理培训；2.典型项目管理计划的导入与试运行；3.PLM系统深入应用；4.ERP联调测试；5.ERP集成接口应用培训；6.项目总结验收。1.典型项目数据的导入；2.制定后续应用的推进计划；3.持续、全面应用PLM系统。实施小组、应用小组、集成人员世上没有一件工作不辛苦，没有一处人事不复杂。不要随意发脾气，谁都不欠你的