项目管理大纲编制管理指引.docx

1、项目管理大纲编制管理指引项目工程管理大纲编制指引编制部门：总部工程管理部 编制时间：2014年2月20日项目工程管理大纲编制指引 编制： 审核： 复核： 审批： 项目工程管理大纲编制指引1、目的预先评估项目的工程特点、难点及存在风险，对工程各环节进行梳理、预估，提出相应管理重点及应对措施，以期保证工程各环节进展顺畅，降低成本，提高效率，提高工程实体质量和工程策划、管理水平。2、适用范围本规章制度适用于江苏常发地产集团有限公司开发所有建设项目。3、职责3.1项目公司： 3.1.1 项目工程管理大纲由项目公司工程部负责编制、修改；3.1.2 项目工程管理大纲应在规划总平面图和扩初文件确定后15天内

2、编制完成，经项目公司总经理、区域公司总经理审阅后，报总部工程部组织评审；3.1.3根据评审意见在5天内完成修改，并由各相关部门会签后报地产总裁审批后实施。3.2 工程管理部： 3.2.1.负责编制、修改作业指引，审核项目工程管理大纲。3.2.2 总部工程管理部在收到该管理大纲后一周内组织项目公司、区域公司、总部技术管理部、预算合约部等相关人员和相关领导参加的专题论证，形成论证意见；4、项目工程管理大纲的基本内容 4.1项目概况4.1.1项目基本概况项目名称占地面积总建筑面积 本期开发工程名称地上建筑面积架空层面积地下建筑面积 其中：机动车库面积 非机动车库面积 人防工程面积 可销售面积 住宅套

3、数套结构型式层数设计单位勘察单位监理单位施工总承包单位桩基施工单位配套分包单位4.1.2主要技术经济指标项目单位数量备注总用地面积平米其中建设用地总建筑面积平米其中地上地下容积率建筑层数居住总人口人居住总户数户建筑密度建筑高度米绿地率4.1.3 项目工程实施前已具备的条件4.1.3.1 前期报建工作进展情况；土地使用证 建设用地规划许可证 建设工程规划许可证 建设工程施工许可证4.1.3.2 施工图设计是否完成、有没有经审图中心审查通过；4.1.3.3 规划定位放线是否完成；4.1.3.4 成立项目的组织机构（如需招聘相关人员，在此项中应提出要求）；4.1.3.5 售楼处的规划建设情况。4.1

4、.4 标段划分，总体开发设想4.1.4.1 标段划分，明确标段负责人；4.1.4.2 从市场需求、促进销售、交付需要、有利于施工组织等方面阐述标段划分的指导思想和目的，考虑消防水箱、消防泵房、生活供水、小区出入口、消控中心、监控中心、小区停车、部分交付区域隔离、迟交付部分有无对已交付居民产生影响（如垃圾处理站、深基坑、超高层等）等小区必备的配套设施的建设；4.1.4.3 样板房、景观绿化展示区、会所、先期开放的配套用房的建设；4.1.4.4 开发组织方案、开发次序。4.1.5 项目总体进度要求、质量目标1.5.1 分标段描述开工时间、预销售开盘时间、竣工交付时间；1.5.2 明确对监理单位的管

5、理要求；1.5.3 确定质量管理目标，提出业主一次收房率目标，或为了提升企业形象要求达到的质量等级；4.1.6 安全和文明施工管理目标。4.2 项目管理重点及难点4.2.1管理难点（根据实际情况填写）-交通问题；-场地布置-雨季施工；-冬季施工（含春节等）；-夏季施工（农忙）-夜间施工噪音问题-工序安排的难点；-质量控制难点；-其他。4.2.2管理重点-对总包单位和监理单位的管理要点；-混合业态的管理 （若有）；-现场材料管理；-项目团队管理；-外部资源协调；-其他。4.3 项目管理基本思路 （根据实际情况填写，下划线部分供参考）4.3.1基本管理思路总包管理模式；甲方管理前置；引导施工单位相

6、互监督管理；强化监理主动管理意识；建立甲方、监理、施工单位的协调管理。4.3.2甲方管理 管理前置：作为别墅项目，施工周期短，如果等到问题出现之后再去寻找解决办法，势必管理被动；作为别墅项目，多分包、多工种、多工序的特点，不可能过分依赖过程管理；实行管理前置，技术管理、计划管理、质量管理、安全文明施工管理、界面管理等提前梳理并交底，为后期施工管理奠定坚实基础。技术管理重点：作为别墅项目，技术问题多、杂，装饰装修阶段尤其复杂。前期解决技术问题，是重中之重。为此，项目部成立课题组，对别墅技术问题全面梳理，整理出别墅做法大样；如别墅户型特点，致使后期施工必然各工种交叉作业，工序流程尤为重要。施工前，

7、项目部制定出较完整的工序流程，力争用合理的工序来取到较好的效果；解决数10家分包单位之间的协调配合，制定工序移交表格，充分调动施工单位相互监督。同时技术管理应该做到：设计图纸完整性及时性、设计交底是否到位、减少设计变更、方案论证合理性。成本管理并进：项目部传统上对于成本管理不敏感，而造价成本组往往又对技术管理不敏感，这造成了成本管理的短板；项目部衔接成本组，在成本优化方面应该下功夫；加强和成本组的沟通，对目标成本实行动态控制。成本管理：设计阶段控制、招标阶段控制、签证控制、方案论证经济性控制质量管理侧重：从有效管理角度出发,甲方应该在质量管理中重新定位；项目部质量控制点集中在新工艺、新做法的控

8、制上；对于常规质量的控制，则作为监理工作的中心，项目部应加强对监理工作的抽查。质量管理：新工艺、新材料、新技术应用，对监理细则深化并且应该集中人员对公司编制的毛坯房统一做法进行深入学习。进度管理协调：较短的项目施工周期，多工序的协调作业，必然要求系统化的进度管理要求；项目部制定了长期、中期和短期的进度计划管理制度，并辅以专项节点计划理性控制施工节奏；实施过程中，尤其注意工序之间的衔接点。例如管网的插入时间，道路面层的插入时间；特别注意影响进度的外界因素的控制，如材料供应。进度管理：主项计划前置，技术出图及时、技术交底及时、各分包单位确定及时、各分包单位进场时间安排；人员、设备、材料的计划充分（

9、材料、设备招投标及时）；签证及时、政府职能部门的协调、室外各分包进场、管理协调；各供应商的管理协调：甲供材钢材。4.3.3施工单位管理总包管理：坚持总包管理模式，可以为我们赢得更大的管理空间；应该尽可能扩大总包单位承包的范围；扩大总包管理的管理职能，加大其权利也增加其责任；引导分包方接受总包方管理，并通过经济文件需要总包方签字等规定来实现；在以后合同管理中，尽量减少直接分包的合同数量，最起码也应该属于三方合同；总包单位的管理水平对施工管理有大的影响。总包与各分包签订三方合同，分包单位付款必须由总包签字确认。技术管理：充分调动施工单位的技术管理能力，在工程开始就约定施工单位技术管理的规定，明确因

10、其技术管理不到位而承担的责任。甲方应该保持技术交流渠道的畅通，并作好交底工作。采取考试、答辩等方式来促进施工单位强化自身技术管理。技术交底应由工程部参与，技术部组织。施工图纸管理应由各区域公司管理，总部技术部统筹。成本管理：合同交底、施工管理交底、技术管理交底是作好对施工单位成本管理的关键。尝试一些办法激发施工单位主动优化成本，或者尝试和施工单位技术力量有效结合，利用他们的优势达到节约成本的目的。质量管理：建立较完善的质量管理体系，并进行交底。初期一定要制定高标准的质量要求，强于过程中再加强管理。利用各总包单位之间的特点进行横向评比。利用移交制度，发挥分包单位相互监督的作用。定期进行质量点评。

11、进度管理：施工单位自身进行成功的进度管理，关键在于施工单位对施工全过程有清晰的概念。梳理出明确的工程施工期量标准，明确工种的搭接时间。月度计划会、周度计划会、专项计划会并重。材料供应是进度管理的重点（包括甲供、乙供）安全文明施工管理：在合同中应对安全文明施工有明确要求，并将其贯彻到实施过程中 (特别对奖惩条款的执行) 。在施工前期对安全文明施工有明确要求和交底。在每个施工阶段，安全文明施工的重点不一样。基础：临边防护；主体：防护架、施工通道；装饰装修：材料堆放；管网：道路、边坡安全。4.3.4监理单位管理由于监理目前处于管理的弱势，按照理想状态要求监理单位进行全面监理工作无太大意义。尤其对于组

12、织管理水平较弱的监理单位。找出监理可实施的工作并对其有明确的要求，是对监理管理的重点。以合同管理为主，对监理人员人数、专业技术配备进行控制，并定期进行考核。4 .4 项目管理架构4.4.1工程部组织架构4.5项目管理目标4.5.1进度目标月均项目计划达成率达到_%以上，公司主项节点计划完成率达到_%，集团关键节点计划完成率达到_%。4.5.2质量目标合格、市优、省优。项目交付后用户的投诉率。4.5.3成本目标按公司成本目标执行，成本偏差控制在_%以内4.5.4管理目标 （下供参考）通过YYYY项目，完善项目管理流程；为公司培养名项目负责人备选人才，培养专业技术骨干员工名。4.6项目计划安排4.

13、6.1项目主项计划4.6.2楼栋计划4.7施工部署4.7.1总体思路-总包标段划分；管理分配表：标段名称建筑面积总包单位监理单位一 区二 区三 区合 计m24.7.2施工总平面布置（附施工总平面图）4.7.3施工及监理单位筛选及评估报告（附施工及监理单位筛选及评估报告）4.7.4三通一平实施方案4.7.4.1、“三通一平”计划自来水的接驳点，城市自来水供水管径，能否满足施工现场临时用水管径的要求；施工用配电房的位置、大小、容量、分期增容分析；施工道路的布置和实施计划（在招标文件中应明确开发方或施工方实施的临时道路）；场地平整计划实施到什么程度，土方的平衡、闲置空地的环境管理计划；4.7.4.2

14、、施工入口的位置、要求；4.7.4.3、地块围墙的实施计划（包括围墙上广告的设置要求）；4.7.4.4、施工用临时设施的布局（项目开发现场总平面布置图）；4.7.4.5、小区周围各种已有的市政设施、管线的保护措施（包括地上和地下）。4.7.5施工临时用电的分摊及管理办法施工现场临时用电规范化是整个工程得以顺利进行的保证，所以施工现场临时用电安全至关重要，要求总承包单位对所施工程现场必须做到以下几点：用电设备：5台以上或设备总容量在50KW以上者应编制临时用电施工组织设计。用电防护：小于安全距离应有安全防护措施，防护措施应符合要求。保护系统：（接地与接零）应采用TN-S系统供电；重复接地符合要求

15、，其电阻值不大于10；各种电气设备和施工机械的金属外壳金属支架和底座必须按规定采取可靠的接零或接地保护。三级配电：配电箱的设备应符合要求，现场实际三级配电，总配电箱应装设电压表，总电流表、总电度表及其他仪表，总配电箱底电器应具备电源隔离，征程接通与分断电路，以及短路、过载、漏电保护功能。分配电箱应设总开关和分开关，总开关应采用自动空气开关，（具有可见分断点）分开关可采用漏电开关箱内须安装断路器或容电器，以及漏电保护器。漏电保护器：须实行两级漏电保护，严格实行“一机”“一闸”“一漏”“一箱”；漏电保护装置应灵敏、有效，参数应匹配；造总分配电箱上安装的漏电保护开关饿漏电动作电流宜为50100A，开

16、关箱必须装漏电保护器，其额定漏电动作电流不大于30mA，额定漏电动作时间0.1S。配电箱设置：配电箱安装应符合要求，箱体应采用铁板或优质绝缘材料制作，不得使用木质材料制作，箱体应牢固、防雨；箱内电器安装板应为绝缘材料；金属箱体等不带电的金属体必须保护接零;进线口和出线口应设在箱体的下面，并加户套保护；工作零线，保护零线应分设接线端子极，并通过端子板接线，箱内接线应采用绝缘导线，接头不得松动，不得有带电体明露；闸具、容电器参数5，设备容量应匹配，安装应符合要求；不得用其他替代容丝；箱内应设有线路图。配电线路：电缆架设或埋设符合规范要求；需使用五芯电缆，电缆完好，无老化，破皮现象。其它：照明灯具金

17、属外壳须作保护接零，使用行灯和低压照明灯具，其它电源电压不能超过36V；行灯和低压灯的变压器应装设在电箱内，符合户外电气安装要求；交流电焊机须装设专用防触电保护装置，电焊机线应双线到位，电缆线应绝缘无破损。4.7.6施工临时用水的分摊及管理办法每家总包单位进水口处设阀门、水表，每月25号将用水量表数上报监理，由监理检查核实并与总表表数较核后，交各施工单位签字确认当月水费，将确认结果交甲方由甲方代交自来水水费并在当月进度款中扣除；如遇总表（自来水公司）比各家合计用水量多，则超出用量部分按几家总包单位用水量所占比例进行分摊。4.7.7施工主干道的管理办法总包进场后，总包单位对一级市政道路划分责任段

18、，包干管理，相互监督。为便于监督道路维护状况，可以在合同上直接约定，甲方在通知总包方进行维护，而没有达到要求的，甲方有权利直接安排其他单位实施，费用将从安全文明施工费中加倍扣除等内容。凡从总包单位进入一级市政道路的车辆必须冲洗干净，不得带泥上路。若有运土车辆进入，由运土单位负责当日道路的清洁及扬尘控制，当值总包负责监督管理。4.8施工管理过程中的重要管理方法4.8.1样板带路原则： 按照常发地产工序样板管理流程执行。样板计划附表4.8.2工序交接制度坚持工序交接制度，将其作为管理的重要工具。使其发挥出上下工序单位相互检查、监督的作用，增强管理效用。同时也有利于责任的划分，成品的保护等。4.8.

19、3实测实量遵照产品质量实测实量操作指引（试行），对工程施工全过程进行检查和评估，做到日测日量，随时掌握工程质量状况，鼓励建立分户档案。4.8.4甲方工程师停检点检查（清单）：（参照常发地产工程节点验收流程）目的：强化甲方工程师对本专业施工图和施工技术的了解，重点检查监理的工作质量，强迫监理和施工方认真看图、理解图纸并进行检查、自检。主要目的是让监理和施工单位更加熟悉图纸和规范，进一步保证关键点的施工质量。具体要求：该停止点纳入甲方对监理和施工单位的管理交底，如果甲方工程师检查未通过，不得进入下道工序，如果发现大量问题，首先对监理进行处罚。每个部位第一次检查时要求工程部经理带队，土建、安装工程师

20、全部到场并带好施工蓝图和相机；监理公司由总监带队，相关专业监理人员全部到场。检查完毕，视情况决定在现场或在会议室开会点评。会后立即形成书面点评会议纪要，三方签字认可。方法：专业工程师和监理可根据前期检查情况，在停止点检查时通知全项目总包相关人员参加某一家的点评会，鞭策差的单位，表扬好的单位，形成质量竞争机制，从而将工程质量带上良性轨道。成果：点评会议纪要4.8.5一次结构安装综合预留孔洞图：由土建配合，安装专业工程师完成，将所有户型涉及安装专业在一次结构上的预留孔洞尺寸、定位绘制于结构施工图上，总包按此图在结构上预埋，监理和甲方工程师在钢筋隐蔽验收时检查预留预埋情况。4.8.6二次结构固化图：

21、由安装工程师配合，土建工程师完成，标明构造柱、墙体圈梁定位和尺寸，将所有户型涉及安装专业在二次结构上的预留孔洞尺寸、定位绘制于砌体施工图上。此图以变更形式发总包，施工时配合建筑图使用。4.8.7监理管理制度：参见常发地产工程监理管理细则4.9项目管理工作指引4.9.1技术管理体系 在工程合同签订后15天内，承包人必须将项目的项目管理体系（包括技术、质量、安全、进度、材料、文明施工等）书面报建设、监理单位审查，根据建设、监理单位的审查意见，对项目技术管理体系进行必要的补充和完善。技术管理体系必须以承包人总工程师为技术管理体系的第一责任人，整合公司的相关部门及项目技术管理部门，形成一个由承包人总工

22、程师统一领导的、自公司到项目的完整的体系。不应采用项目单一的技术管理体系或以包代管的模式。如发现承包人采取以包代管的模式，将责令整改。项目技术管理人员必须具备有效的资质证书，并于工程开工前15天内，将人员资格报监理及发包人审核。对于项目技术负责人，必须要求工程师及以上职称，并必须配置各专业技术负责人。对于技术管理体系不健全，经监理及发包人多次要求而没有改变，不能满足工程技术管理需要的项目组，发包人有权要求承包人进行撤换。对于承包人技术素质差、责任心不强，不能保证施工质量的工期的班组及不称职的施工管理人员，发包人有权要求撤换，并限期离开施工现场。施工过程中，经发包人和监理单位审定的管理组织和定岗

23、人员不得随意变动。如因工作原因确需变动，必须提前申报，征得监理、发包人同意，并做好工作移交。4.9.2图纸会审 由项目部组织设计部门、成本部门、项目部/工程部及设计单位、监理单位、施工单位 对施工图进行会审。 解决施工图的错、漏、碰、缺问题； 检查设计功能缺陷，以期减少设计变更和工程返工； 检查设计缺陷，消除工程质量隐患； 对因设计造成施工降效提出设计修改意见、提高施工效率，降低成本。4.9.3技术核定及洽商在施工过程中，承包人因设计图纸有差错或与实际情况不符，施工条件、施工工艺、材料品种、规格、数量不能满足设计要求以及提出合理化建议等原因，需对施工图纸进行修改，承包人应在7天内提出书面提出工

24、程技术核定（洽商）单，其处理流程如附图所示。 否是承包人在施工过程中对图纸有不理解或存在疑问的，应及时向发包人的技术部门反映咨询，取得核实后应知会监理和发包人。对于原施工图中有专业间矛盾、尺寸错误、图纸不符、功能性问题、不符合国家强制性规范等应发现的问题，承包人应在工序开始前及时提出，不能隐瞒不报，或推诿为按图施工，否则，要追究其不作为责任，除无条件整改外，并承担由此产生的一切损失。承包人在施工过程中，如根据自己的经验判断按图施工将会发生质量问题时，应及时书面报告发包人。如发包人在承包人提出报告后，仍坚持按原设计施工，承包人应予执行，但对此产生的后果，承包人不负责任。承包人不得自行找设计单位私

25、自变更并按变更图纸施工，凡违反者必须予以处罚。属于发包人确认的建设规模、结构体系、系统功能等重大设计变更，由设计单位出具设计变更资料，承包人应无条件配合实施。发包人提出的设计修改，由发包人与设计协商，出具技术核定单，监理及承包人执行。对于现场突发事件，监理和单位根据发包人应书面通知立即实施，并于处理完毕后48小时内由承包人办理技术核定单。对于拒不执行指令，造成工程损失的，承包人承担一切损失。4.9.4施工组织设计及施工方案项目开工前10天内，承包人必须按照施工图、地质勘察报告、现场实际情况及投标承诺书报送施工组织设计；在分部、分项工程开工前10天内报送专项施工方案。若因图纸不到位，整个工程一次

26、性编制有困难时，可分阶段编制。对于施工组织设计和施工方案，承包人必须经过内部审核，签章齐全。如不能及时提交，则对项目经理和项目技术责任人进行处罚，并通报承包人公司；如提交的施工组织设计无针对性，除罚款并通报外，将退回重新编制。承包人应及时将施工组织设计和施工方案报送监理审核，发包人审批。承包人对于发包人和监理对施工组织设计和施工方案提出的修改意见和要求必须及时做出书面的答复和修正。经审批后，承包人必须按照批准的施工组织设计和施工方案中承诺的工作内容和资源配置落实到位。承包人应对其编制施工组织设计和施工方案负责，不得因为发包人和监理单位的审批而免责。如因施工组织设计和施工方案编制缺陷而造成的损失

27、，由承包人自行负责。重大技术施工方案编制清单（附表）4.9.5施工质量管理4.9.5.1 工程实施过程中的质量管理质量管理目标：承包人必须建立健全质量保证体系，落实各级质量责任制，并书面报送发包人及监理单位；承包人应明确工程质量目标，并有切实可行的保证措施。质量控制的方法和措施；项目必须建立严格的“三检”制度，加强施工过程的质量控制，保证监理单位、发包人一次验收合格。严格执行工序报验制度。承包人必须在每道工序自检后，书面报请监理验收，经监理签认后，方可进行下道工序。建设方每月抽查两次，如有违反，发包人将责令返工。重点工序、关键部位的质量控制点： 参见常发地产关键工序检查一览表、关于样板、关键节

28、点调整的通知执行质量通病的预防措施： 参见江苏省住宅工程质量通病控制标准执行工序样板计划： 参见常发地产工序样板管理流程执行4.9.5.2 对结构复杂、施工难度较大的分项工程施工方案的论证及其施工过程中的管理列出具体内容和部位；提出重点管理的方法和措施；对新材料、新工艺提出施工方法、工艺要求和质量标准。 4.9.5.3 质量管理与处罚承包人必须接受政府相关单位对工程质量的监督及检查，检查结果在工程项目内部进行通报，对发生的质量缺陷及质量问题（一般质量事故），除限期整改外，由政府相关单位通报批评及处以罚款，并同时将处理结果报于发包人及承包人的上级公司，同时作为发包人对承包人资格考核的重要指标之一

29、。承包人工程质量不合格、偷工减料或对工程弄虚作假的，发包人有权要求其进行停工整顿，并处以合同约定的罚款，直至清退出场。施工工作面出现异常，经监理或发包人提出后，承包人未采取整改措施和措施不力，情节严重或影响恶劣时应停工整顿。参照常发地产毛坯房施工统一做法、精装修住宅工程管理制度实施。4.9.6施工材料、设备管理如发现承包人将不合格材料或未经建设方认可的材料、设备用于工程上，除无条件返工外，并处以罚款。如发现承包人使用未经报验审核的材料、设备，每批次都将处以罚款。如原材料、成品、半成品、构配件等经检验不合格，承包人应立即组织对不合格品进行标识、记录，采取隔离堆放等措施。同时将不合格情况报告监理及

30、发包人。承包人必须加强施工现场材料、设备的使用管理。对于场地内的材料，必须对其进场时间、材料名称、规格、批号、检验状态、数量、厂家等进行标识，并做相应得材料台账。对于涉及工程结构安全的材料、设备，如水泥、钢筋、混凝土等，必须建立材料、设备的可追溯记录。对于甲供材料、设备，如供货方不能提供有效证明，承包人有权拒绝接收。参照常发地产建筑材料质量控制要点实施。4.9.7材料封样制度参见常发地产建筑材料封样流程执行。4.9.8工程缺陷及质量事故建筑工程质量中按其程序可分为一般质量缺陷、严重质量缺陷和质量事故。一般质量缺陷：对结构构件的受力性能或安装使用性能无决定影响的缺陷。严重质量缺陷：对结构构件的受力性能或安装使用性能有决定性影响的缺陷。质量事故：直接损失5万元以上；有可能造成不可挽回的损失；影响主体结构安全，必须加固处理； 严重影响或丧失使用功能的。一般质量缺陷处理办法：1）管理要求当质量缺陷处在萌芽状态时，工程部应予以及时制止，并要求施工单位立即改变不正当的施工操作工艺，加强技术交底工作。当质量缺陷已经出现，而该缺陷直接影响下道工序时，工程部应立即通过项目监理机构向施工单位发出部份暂停施工指令