管理学期末复习.docx

1、管理学 期末复习管理学复习总结一 管理1， 概念：管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。2， 必要性：3， 职能：计划 组织 指挥 协调 控制4， 管理者的技能：（1） 技术技能 技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。（2） 人际技能 人际技能是指处理人际关系的能力。（3） 概念技能 概念技能是能够洞察组织及组织所处环境的复杂性，并能根据环境的变化迅速作出对某种客观事物的发展规律的抽象概括和思维能力。二 （一），古典管理理论（三足鼎立）泰勒 科学管理理论要点： 1、科学管理的中心问题是提高效率2、以科学的管理方

2、法代替传统的经验管理方法3、提倡开展一场心理革命（精神革命）4、科学地选择和培训工人，以发挥其最大能力。5、将计划职能和执行职能分开6、实行差别计件工资制7、实行职能工长制8、提出了管理的例外原则 泰勒的主要贡献：1，以工厂内部的生产管理为主要内容2，以提高劳动生产率为中心；3，重点放在工作方法、工作条件和工作定额的标准化和科学化上泰勒的缺陷：1、局限于低层次、车间2、视人为“机械人”、“经济人”3、几项失败：心理革命、差别计件工资、职能工长制法约尔 1、法约尔关于管理的概念（职能观）经营：技术、商业、财务、安全、会计、管理管理：计划、组织、指挥、协调、控制重视管理教育和管理理论2、法约尔法则

3、管理人员的能力与其管理层次相对应（小女孩年轻女子老人，不同的年龄阶段待遇不同）3、管理的十四项原则（揭示了管理的精髓，可以用作管理工作的指南）（1）分工 （2）权力和责任 （3）纪律（每个组织都要有严明的纪律，领导要身体力行。） （4）统一指挥（每个部下只有一个头，） （5）统一领导 （6）个人利益服从集体利益（7）员工报酬（有效刺激量） （8）集权（员工参与决策的程度） （9）等级制度 （10）秩序（人和物各得其所，各在其位；人的能力和级别是对应的） （11）公平 （12）员工的稳定 （13）创造性 （14）集体精神（分裂敌人的力量是聪明的，分裂自己是最大的犯罪）4、跳板原理授权同级下属在一

4、定的范围内可自行协商解决问题。5、管理幅度原则6、参谋结构（直线参谋制）7、组织的内在活力因素的研究评价 对管理“普遍性”的论述是管理思想发展史上的一个重大贡献具有很强的系统性和理论性一般管理理论被誉为管理史上的第二座丰碑 韦伯 思想行政组织体系 （政府 部队 教会 ） 特点： 1，劳动分工2， 职权等级3， 正式的选拔4， 正式的规则和制度5， 非人格性（不能掺杂任何个人因素）6，职业定向（二） 行为科学理论（三） 西方现代管理（八大流派） （代表人物，主要观点）1，“行为科学”学派 马斯洛 需要层次理论（生理，安全，感情归属，尊重，自我实现）赫茨伯格 双因素理论（保健，激励）麦格雷戈 X,

5、Y理论（好逸恶劳，热衷于工作）乔伊罗尔斯 约翰莫尔斯 超Y理论（不同的人对管理方式的要求不同）威廉大内 Z理论 （个人与企业的利益是一致的）2，“管理科学”学派3，“决策理论”学派4，“管理过程”学派5，“系统管理理论”学派6，“权变理论”学派7，“经验学派”学派8，“社会系统”学派三 管理的基本原理（系统，人本，责任，效益）六 决策1，原则：满意原则；而不是最优原则。2，类型：1、按重要性：战略（高层）决策、战术（中层）决策、业务（基层）决策2、按决策主体：集体（群体决策）、个人决策3、按决策问题：程序化决策、非程序化决策4、按决策环境：确定型决策、风险型决策、不确定型决策七 计划 1， 类

6、型：时间长短：长期，短期智能空间：业务，财务，人事综合性程度（时间长短，范围的广狭）：战略性，战术性明确性：具体性，指导性程序化程度：程序性，非程序性2， 过程（步骤）1、确定目标2、认清现在对外部环境和内部环境的研究3、研究过去分析过去的决策及其结果，总结其中的规律4、预测并有效地确定计划的重要前提条件预测对实现计划有重要影响的环境的条件，最常见的方法是德尔菲法。5、拟订和选择可性的行动计划拟订备选方案要求拟订尽可能多的备选方案评估备选方案考察每个计划的制约因素和风险用总体效益的观点既要考虑有形的因素，也要考虑无形的因素动态考察，特别注意潜在的、间接的损失确定选择原则、选定满意或合理方案6、

7、制定主要计划7、制定派生计划8、制定预算，用预算使计划数字化八1， 目标管理 （彼得德鲁克 美 1954 管理实践 中提出）概念：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。特点：1）注重成果完善的目标考核体系，能够根据员工实际贡献评价其表现，克服了凭印象主观判断等传统管理方法的不足。2）促使权利下放根据目标的需要，授予下级部门或个人相应的权力。3）既重视科学管理，又重视人的因素，强调“自我控制”。在管理方法上，继承了科学管理的原理；在指导思想上，吸收了行为科学的理论，让每个员工参与组织管理、决定自己的工作目标，充分调动员工的聪明才智和积极性。2

8、， 计划的方法滚动计划法制订组织在一个时期的行动计划后，在执行过程中根据内外条件的变化定期加以修改，使计划期不断延伸，滚动向前。网络计划技术九1， 组织管理幅度：是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。管理层次：是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。组织结构的基本形态：扁平结构；锥形结构（管理幅度小，而管理层次较多的高、尖、细）2， 组织设计原则：因事设职与因人设职相结合职权对等统一命令影响因素：外部环境经营战略技术企业发展阶段组织规模3， 部门化（1） 职能部门化是最普遍采用的一种划分方法。即按专业化的原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门。（2）产品部门化按组织向社

9、会提供的产品来划分部门。（3）顾客部门化按组织服务的对象类型来划分部门。（4）地区部门化按地理位置来划分部门（5）过程部门化按完成任务的过程所经过的阶段来划分（6）人数部门化单纯按人数的多少来划分部门（7）时间部门化是在正常工作日不能满足工作需要时，所采用的一种部门划分方法。（8）设备部门化按设备的类型来划分部门。 优点：（1）确保高层管理者的权威，命令统一，决策迅速；（2）符合专业化分工的要求；（3）强化了控制，避免了机构重叠。缺点：（1）易产生偏见，形成部门主义风气，部门之间难以协调配合；（2）对责任和绩效较难检查；（3）不利于高级管理人才的培养。优点:（1）将多元化经营与专业化经营结合起

10、来；（2）各个部门成为一个利润中心，便于评估绩效，从而及时限制、淘汰或扩大某种产品的生产，使产品结构更合理；也有利于部门间的竞争；（2） 有关产品的活动较易结合和协调，提高了决策速度和时效；（3）有利于高层管理者的培养。缺点：（1）需要有更多的“多面手”人才；（2）职能机构重叠导致管理费用增加；（3）各产品部的负责人拥有较大的决策权，增加了总部对其的监督成本。为了避免失控，总部应掌握足够的决策权和控制权。4， 集权与分权影响因素：（1）组织规模（2）决策的重要性（3）管理人员的能力与数量（4）控制技术与手段（5）环境影响十1， 人员配备的原则：因事择人因材器使人事动态平衡十一直线和参谋的关系：

11、首先，职权关系不同直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，充分发挥参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。其次，在组织目标实现中的作用不同。 把那些对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构。 把那些为实现组织目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。2、参谋职权的类别（1）、建议权（2）、强制协商权（3）、共同决定权（4）、职能职权3、直线与参谋的矛盾 直线与参谋的矛盾冲突,往往是造成组织缺乏效率的重要原因之一.4、正确发挥参谋的作用要求：一方面，参谋人员经常提醒自己“不要越权”，“不要篡权”；另一方面，直线经理需尊重参谋

12、人员所拥有的专业知识。如何正确发挥参谋的作用？明确关系：明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，从而形成相互尊重、互相配合的关系。授予权力：授予参谋机构必要的职能权力，以提高参谋人员的积极性。提供信息：直线经理为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。十二组织变革的发展趋势：从钻石到泥巴（刚性柔性）扁平化管理层次减少网络化员工间是非正规网络关系的随机组合，而非传统等级制度排列多极化从集权走向分权虚拟化依靠信息技术结成的临时网络，是灵活的新型组织方式智能化学习型组织国际化适应全球经济一体化、国际市场竞争零时化零时间组织十三1， 领导理论发展的三个阶段：性格理论，

13、20世纪开始到30年代，研究侧重于领导人的性格、素质方面的特征。研究集中在身体特征、个性特征、才智特征方面。行为理论，20世纪40年代到60年代，侧重研究领导者的领导方式、领导作用和领导方法。权变理论，20 世纪70年代迄今，权变理论主要特点是：认为一种领导行为效果好不好，不仅取决于领导者本人的素质和能力，而且还取决于许多客观因素。领导行为是一个很多因素的函数。2， 领导的艺术：（影响力 两种） 十四1， 需要层次论（马斯洛）2个基本论点：（1）人是有需要的动物，只有尚未满足的需要才能影响其行为；（2）人的需要有层次，某一层次需要满足后，另一层次需要才出现。2， 双因素理论（赫兹伯格）1、保健

14、因素：与不满情绪有关的因素包括：公司政策、管理和监督、人际关系、工作条件等与工作外部环境有关的因素；2、激励因素：与满意情绪有关的因素包括：成就感、责任感、晋升等工作本身的因素。3， 强化理论（斯金纳）一） 正强化刺激物：物质、精神正强化的方式间断、不固定的正强化二） 负强化应以连续负强化为主：对每一次不符合组织目标的行为都及时予以负强化，消除侥幸心理。1、惩罚：批评、扣工资奖金、分派不合意的任务、解雇。实施惩罚时，要考虑是否符合公司政策，考虑员工的情绪、学识、品行等。2、自然消退：停止或减少原有的正强化，或对员工的某种行为不予理睬。如：减少或取消原有的奖金、福利，对出色的工作不予表扬，对他人

15、的帮助忘记致谢，给员工设置无法实现的目标。十五 沟通1， 概念为达到一定目的,将信息、思想和情感在个人或群体间进行双向传播与交流的过程。2， 类型（一）按沟通的组织系统划分1。正式沟通：指组织中依据规章制度明文规定的原则进行的沟通。链式沟通轮式沟通圆周式沟通全通道式沟通Y式沟通2。非正式沟通：指在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流。（二）按沟通中信息流动的方向划分下行沟通信息从高层成员朝低层成员的流动；上行沟通信息从低层成员向高层成员的流动；平行沟通横向沟通是指与其他部门同等地位的人之间的沟通；斜向沟通是指与其他部门中不同地位即职权等级不同成员之间的沟通。（三）按沟通所使用语言的方式划分书面

16、沟通是以书面文字的形式进行的沟通，信息可以长期得到保存。口头沟通是以口头交谈的形式进行的沟通，包括人与人之间面谈、电话、开讨论会以及发表演说等。非语言沟通主要有声调、音量、手势、体语、颜色、沉默、触摸、时间、信号和实物等。电子媒介是指运用各种电子设备进行信息的传递。十六 控制1， 概念：是根据组织的计划和事先规定的标准（确立标准），监督检查各项活动及其结果衡量绩效），并根据偏差或调整行动或调整计划（纠正偏差），使计划和实际相吻合，保证目标实现。是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。2，类型：1、前馈控制（事前控制）需要：及时、准确的信息，并进行仔细、反复的预测。2、同期控制（现场、过程或事中控制）：在活动过程中对人和事进行指导和监督。3、反馈控制（事后控制）：包括财务分析、成本分析、质量分析、职工成绩评定等。决策 计算题