工程项目管理指南.docx

1、工程项目管理指南工程项目管理指南前 言第一章项目前期工作第二章项目启动第三章文件管理和控制第四章进度管理和控制第五章预算与费用控制第六章采购管理和材料控制第七章合同管理第八章风险管理第九章质量管理和控制第十章健康安全环保管理和控制第十一章施工组织与调试交验第十二章项 目 总 结前 言1.1 目的为了加强油建公司工程项目的组织实施能力，提升公司项目管理水平；降低项目运作成本，提高项目效益；培养项目管理队伍，公司编制本工程项目管理指南。工程项目管理指南描述一个全面的项目管理生命期，以建立一个全过程的项目管理指导模板，明确项目管理流程、控制要素和控制方法，以及公司项目管理规定形成相互依托的项目管理系

2、统，项目实施过程同时执行油建公司管理手册的其它相关规定，达到规范公司项目管理运作的目的。1.2 编写原则规范性：指南参照总公司、基地集团和油建的相关规定和国家相关法律法规的要求；同时借鉴国际项目管理理论和项目管理经验。阶段性：结合油建公司目前项目管理水平，以实用为目的，在使用一段时间以后，根据项目管理水平的逐步提高，进行阶段性修改完善，循序渐进，持续改进。1.3 管理指南适用范围由于油建公司项目具有种类多、异地施工、海上施工等不同特点，按启动、策划、实施、控制、收尾项目生命期阶段顺序，体现项目管理原则模式，在各类项目在操作中起到指导作用。工程项目管理指南适用于公司或分公司项目组对EPC工程项目

3、进行全过程管理，也可以根据合同范围的不同，分别对设计、采办、施工等进行管理。基于项目管理要素和控制方法的一致性，在公司工程项目管理规定中未包括的项目可以参考本指南进行管理控制。本指南涉及的定义及缩略语解释见附件1定义及缩略语。第一章 项目前期工作工程项目生命周期分为策划、准备、实施和收尾四个阶段。项目策划阶段包括项目的前期跟踪、沟通、客户审查、接受标书、投标组织、投标及中标情况跟踪、合同洽谈、合同签订等。在标书编写阶段，由市场部牵头组织，抽调部分人员组成临时投标小组进行标书编写工作。项目的真正实施是从合同签订以后，公司任命项目经理、组建项目组开始的。为了项目的连续性，投标小组成员必须包括计划将

4、来参加项目管理的主要人员，如项目经理、项目工程师等。项目的准备、实施和收尾由项目组具体负责实施。项目前期主要工作及工作流程：责任单位/部门/人 业务流程 相关说明 1.1 项目策划1.1.1 项目的前期跟踪根据公司市场管理规定，市场部负责公司市场信息的收集、整理、分析，为公司市场经营决策提供依据。对确定的重点项目进行及时跟踪，可以根据情况组织公司、分公司项目管理人员、专业技术人员和费用预算人员提前介入，包括制定重点工程方案、参与与甲方的沟通等，协助市场部门争取参与竞标的机会，为以后的投标做相应准备。具体执行公司市场管理规定。1.1.2 项目投标前的风险评估为避免因对项目存在的风险预测不足，中标

5、后不能顺利履行合同，造成公司在信誉和效益上的损失，在工程项目正式投标前，市场部牵头组织公司相关职能部室和投标小组，对工程项目可能存在的风险进行评估。工程项目风险的内涵很广，根据风险来源可以划分为自然风险、社会风险、和经济风险这三种主要风险。评估时尽可能收集项目的相关资料，包括前期跟踪对项目情况的了解、项目的背景、项目的工作内容、项目实施对资源的需求、工期要求、气候因素、技术难点、安全风险、质量要求、采办难度、合同条款、资金投入、付款条件、甲方信誉等。应根据已经掌握的工程项目信息结合公司能力组织评估，评估内容须依据该工程项目的实际情况，按不同专业进行，评估范围要涵盖整个项目内容，包括但不限于安全

6、、质量、技术、财务、资源、采办、税务、保险、汇率、涉外合同等涉及合同履行的各个方面。在风险评估阶段，根据公司工程项目管理规定要求，相关职能部门对项目存在的各种风险进行辨识和分析，确定主要风险源，量化分析存在的风险是否可以通过采取有效的措施达到可以接受的水平，对项目的可行性提出明确的意见和建议。编写投标风险评估报告并报公司领导批准。工程项目风险评估报告批准后，该项目进入投标阶段。经过风险评估确定参与投标的项目，投标前辨识和分析出的主要风险源及采取的应对措施，应形成正式文件交项目组，以便在项目实施过程中对相应风险进行适当管理和控制。1.2 项目投标管理和控制项目投标管理和控制流程图责任单位/部门/

7、人 业务流程 相关说明 1.2.1招标文件接收接到招标文件后，首先对招标文件进行初步分析，结合前期掌握的情况和投标风险评估结果，确定是否参与投标，并在招标文件规定时间内将投标确认函投递（或送达）指定地点。招标文件原本保存在市场部，招标文件复印件分发给相关部门和投标小组。及时建立与招标方相关人员的信息沟通和联系。1.2.2研读招标文件收到招标文件后，投标小组应组织相关人员仔细研读，详细了解工作范围和招标要求等内容。工作内容、范围和界面招标文件规定的技术要求，如技术标准、规范、数据和技术图纸编制技术方案的要求工作内容、范围和界面对投标方资质、业绩、资信、设备和人员等的要求合同条款报价格式和取费范围

8、等研读招标文件的要求后，如有必要且具备现场调研条件时，投标小组应组织人员进行现场调研，了解施工现场状况和项目可用资源情况等。现场调研由投标小组组织实施，要做到全面、准确。调研除涵盖所有的现场内容外，还应对施工过程中可能遇到的其他工作、影响因素进行调查、评估。包括：工作量、施工环境、施工服务资源、当地可利用资源的价格、气候的影响等。应制定调研组织实施方案和时间计划，明确职责分工，制定统一的调研表格，以利于调研工作的统计、汇总。澄清通过研读招标文件及现场调研，对招标书表述不清楚或投标方有异议的应采用招标方指定格式与招标方进行澄清，没有指定格式的应采用正式的书面形式进行澄清。澄清文件必须整理保存完好

9、，以作为投标报价和定标时的依据。1.2.5 涉外投标应注意的问题涉外投标应注意以下内容：国家对外承包和服务的政策，如海关的监管政策、关税的征退税和进出口审批手续；付款方式风险、对方银行的信誉和银行担保等；付款的币别和汇率趋势；价格条件和保险等。1.2.6 制定项目投标策略根据招标文件研读、现场调研和澄清结果，参照批准的投标风险评估报告制定项目投标策略，投标策略作为投标书编制的总体指导思想。投标策略的制定应综合考虑公司目前市场占有情况、市场开发需要、竞争对手状况、公司对该项目的实施能力、可利用的内部资源及外部资源状况、公司资金状况等所有关键因素，确定合理投标报价和工程方案，工期、质量、安全承诺掌

10、握适当尺度，不能为了中标，承诺一些公司能力不能满足的条件，以免给项目实施造成被动。特殊情况，如：为了进入特定市场，采取低价位投标时，必须经过公司领导批准。投标文件应严格按照招标文件要求的格式和内容编制，如有不同意见、建议，可以按照招标文件要求的格式填写异议表。商务标：详细了解招标方对投标方的商务要求，准备的文件一般包括：资质文件和证书：如营业执照、质量体系认证证书、API或CCS或DNV等产品认可证书、施工许可证书等；工作业绩：指以前曾从事过的类似工程，以表格形式列出这些工程的名称、施工内容、施工地点、施工时间和规模等；财务文件：最近三年的财务状况表，如负债表和平衡表；资信情况：如是否有未解决

11、的经济纠纷、合同执行、银行信誉和纳税情况等。根据工程项目定额，编制项目投标成本预算；根据工程的性质和实际条件确定不可预见费额度；根据投标策略确定利润额。工程投标报价构成图：1.2.8投标文件的评审和批准项目组编制完成投标文件后，按公司合同管理规定要求市场部组织相关部门进行评审，根据评审结果，修订并形成正式投标文件，报公司领导批准。按招标要求，投标文件分开密封，并加盖公章。按时将投标文件投送到指定地点、指定人。1.3 合同签订招标方以书面形式通知中标后，公司应指定合同洽谈人员；如招标方要求，还应准备履约保证金手续。按照技术和商务的分工，投标小组以及相关部室要详细阅读和了解合同的内容，就一些模糊和

12、有争议的条款与甲方澄清和洽谈。澄清和洽谈的结果以采取会议纪要或联络函形式落实，作为合同的签订的支持文件。洽谈和澄清的主要内容：合同条款；施工的工作内容和界面划分；施工的规范、标准和技术要求；施工的单价和总价；付款里程碑的确定；开工和完工时间；变更的处理；各类文件的提交。双方就合同的相关条款、费用、工期和工作界面等进行商议和确认。参与谈判的人员应分析情况，确定谈判原则，制定谈判策略，统一谈判口径。合同洽谈的原则：关键条款坚持原则，细小问题灵活处理；在我方利益不受损害的前提下，充分考虑甲方的意见，以求双赢。合同洽谈的目的：通过洽谈，增进双方的相互理解；发现和解决合同中存在的缺陷或遗漏，以完善合同条

13、款，达成共识。1.3.3 合同评审和批准合同的洽谈基本结束后，市场部组织相关部室和投标小组对合同进行综合评审，形成评审结论，填写合同评审表报公司领导批准。合同评审的主要内容：评审合同条款与项目的针对性和符合性双方权利、责任和义务规定是否明确；技术施工方案、安全环保措施、应急预案；价格合理性，结算、付款方式应符合财务规定；保险、税务、违约责任、争议解决等条款应完备；合同的工作内容和界面应明晰和可操作；施工的时间、地点等要求。1.3.4 合同签订按要求份数准备合同文本及附件；安排组织签字仪式，确定仪式的地点、时间、议程、与会人员等；合同通用条款和价格部分由市场部页签，合同其他附件由投标小组或机关相

14、关部门页签；公司经理或授权委托人签署合同书，市场部盖章；市场部收存原本合同，复印多份后分发给有关部门。待工程项目组成立后，市场部或投标项目组应将合同及相关资料移交给项目组，办理移交手续，必要时召开移交会议。第二章 项目启动2.1 项目组2.1.1 项目组组织机构项目组的规模：根据项目的类型和工作量确定项目组的规模，大型项目可以下设设计、商务（合同、采办）、施工、安全、控制、行政管理等部门，部门再下设专业主管（监督）；较小型项目或控制内容较单一项目，项目组可以不设立部门，直接设相应主管，由项目经理统一协调指挥。项目组的组织形式：项目组的组织机构形式以利于提高项目团队的工作效率、利于协调管理为原则

15、。鉴于油建公司目前职能部室的设置状况和项目特点，采用较多的是线性结构形式，矩阵式等组织结构较少采用。线性结构项目组：项目经理由公司（分公司）选拔任命，项目组其它人员由公司部室、分公司抽调或招聘。项目组为临时性机构，在公司相关管理规定框架下相对闭合运作，直接对公司负责，公司部门负有宏观管理、控制和指导、服务职能，不直接参与项目的运作。在项目周期内，项目人员脱离原单位，项目结束后返回原单位或另行安排。线性结构项目组优点是：组织机构扁平化，管理层次少；管理系统自上而下形成直线控制，下级只对一个上级负责，命令来源维一，责权明确，保证决策及时，工作效率较高；相关人员都在现场，解决问题迅速；接口少，易于协

16、调；不打乱公司的现有建制。缺点：由于项目组是临时机构，人员来自不同部门，配合上需要一定时间的磨合；不能充分发挥公司部门的管理职能。项目经理可以根据项目类型和特点确定项目组结构形式，以流程顺畅、管理有效为原则，下图为典型的线性项目组机构形式：2.1.2 项目组成员职责根据项目的类型、工作内容、组织结构、工作流程确定项目组各部门、各成员的分工及职责，原则上要做到分工明确、接口清晰、授权适度、责任到人。不同的项目、不同的组织形式，项目组成员职责有所不同，典型的项目组成员职责如下：项目经理作为公司授权委托代理人行使并承担工程项目合同中承包方的权力和义务；项目经理按照公司制度和授权负责项目的全面管理工作

17、，对项目的HSE、质量、进度、费用进行总体管理和控制，确保项目有效地计划、组织、协调、实施；负责选聘项目组人员，组建项目组；项目组动复员计划的制定和实施；负责组织制定项目实施策略（包括分包策略、采办策略等）、项目实施计划等重要项目文件，得到批准后执行；项目实施过程中，执行公司的相关政策和规定，保持与公司主管领导及相关职能部室的联系，报告工作，获取支持；负责与业主、相关方的总体协调和对施工单位的整体管理；保持与业主及相关方的良好沟通，协调处理外来事项；参与重要合同的招标、评标、谈判和决策，根据权限签署相关合同、协议等；根据权限批准款项支付、差旅报销等费用支出；项目管理文件及变更、完工报告、重要信

18、函等文件的签发批准；组织对项目文件的控制管理，对项目文件真实性、完整性和系统性负责；组织项目预算编制和执行；协调组织各种适用的资源，以保证项目的顺利进行；负责项目的总体协调，对编制的进度计划、各种进度报告的批准、签发。主持项目重大会议；合同工作界面的管理；决定项目组成员的奖罚。在项目经理直接领导下，负责本工程项目的施工组织管理工作；协助项目经理与甲方进行协调工程施工中的重大事宜，协助项目经理进行项目的组织和实施，及时掌握项目实施中的重要信息，收集、编写所需资料，并上报项目经理；负责与甲方和施工单位施工协调管理；密切保持与项目有关单位的联系，及时掌握和通报项目实施中的重要信息；根据进度及时制定项

19、目组施工工作程序和工作计划，并检查、督促项目组各项决议、规定、方案在相关部门的执行情况；组织对项目重大施工方案的分析评审；负责与甲方和施工单位合同工作界面澄清的实施协调管理；负责组织项目组各类施工文件的编制、修改、审核、发布和组织实施工作；负责与甲方、第三方进行相关交流协调；督促日常施工资料的传递和整理存档工作。 在项目经理直接领导下，负责工程项目的施工、质量、采办、进度、变更工作中涉及技术工作的组织实施工作；对工程中设计、技术等项工作的进度负责；协助项目经理与甲方进行协调工程运作中的重大事宜，及时掌握项目实施中的重要技术信息，收集、编写所需资料，并上报项目经理；负责与甲方和施工单位技术工作的

20、实施协调管理；密切保持与项目有关单位的联系，及时掌握和通报项目实施中的重要技术信息；根据进度及时制定项目组技术工作程序和工作计划，并检查、督促项目组技术方案在相关部门的执行情况；组织对项目重大技术问题的分析评审；负责本次工程技术标准采用的批准，负责组织项目组各类管理和技术类文件的编制、修改、审核、发布和组织实施工作；负责本次工程技术文件的批准；负责与甲方、第三方进行技术方面的交流协调；督促日常工程技术资料的传递和整理存档工作。负责项目组食宿、交通、通讯、办公等日常行政事务的管理；负责项目全过程文件管理和控制工作，向项目经理负责；制定项目文件管理规定和有关部门及人员职责范围、工作标准，并有相应的

21、检查、控制及考核措施；定期参加项目例会，与各专业和各分包单位就项目文件进行随时沟通和交流；定期参加项目检查，监督、检查各专业部门和分包单位在项目中文件收集积累的完整、准确、系统情况；负责项目的管理类文件、来往信函、会议纪要、照片文件等的收集、积累和整理，做好编目和预立卷；负责项目大事记的编写；负责项目文件的借阅，做好登记；在项目正式通过竣工验收三个月内，汇总全部项目档案，按甲方和公司档案管理部门的要求分别办理项目文件的移交。正确执行国家法律、法规及公司的有关规定，选择适用的标准规范，按合同规定的内容和时间要求，全面完成设计任务；进行合同工作范围内的设计评审和验证，保证设计质量；配置适宜数量和质

22、量的设计资源，满足设计工作需要；编制设计项目执行计划、质量计划；负责合同技术方面的澄清、设计项目运作方面与顾客的联系；抓好设计质量，使设计工作和设计文件符合合同规定和相关的规范、标准、组织规定的质量要求；编制设计里程碑计划，出图计划，工作量估算，落实计划跟踪；根据顾客书面要求，设计人员可根据掌握的市场情况、设备质量、使用经验、工程实际等，向顾客推荐供货厂商名单；组织编制采办请购文件；组织重要设备、材料采办技术评审。参加重要设备、材料供货厂商协调会议；按合同要求组织设计人员参加重要设备验货工作；织设计人员参加重要调试。设计管理与控制的具体内容见附件2设计管理与控制。控制部主要任务是负责项目的进度

23、、费用和质量控制；负责组织制定项目进度计划、项目预算和质量控制程序，收集、整理、分析相关数据、信息，对相应工作进行监测、控制。如果出现偏差，分析原因，制定补救措施报项目经理批准后实施；协调设计、采办、施工等方面与项目控制有关的问题；项目出现变更时，评估变更对进度、费用的影响，提出变更实施建议；参与分包招标及合同洽谈，对分包工程进度、费用进行控制；保证项目实施过程的全部活动符合项目质量体系文件的规定，实现合同约定的质量目标；组织项目质量计划的编制，并在项目实施过程中督促执行；保证项目文件控制程序的有效执行；组织重大进度或费用偏差、质量事故的分析，提出处置意见并组织实施；收集质量信息反馈，组织质量

24、问题调查并提出改进意见；受理顾客及相关方的质量咨询和质量投诉；为周月报通过相关信息；按管理规定要求向公司职能部门提供相关报告；控制部进度计划工程师：负责工程项目三级/四级进度计划（按照合同要求）的制定，指导督办进度计划的执行，参加每天工程进度会议，统计相关数据，编制工程日、周、月报，绘制各类信息图表和汇总信息图表，并上报控制部经理审核，项目经理批准；将批准后的进度计划、进度报告提交业主及公司相关部门及相关方。按照批准的工程总进度计划，协调各专业进度计划实际运转并督促进度计划的实施。协调计划中与施工、采办、质控、安全、合同费用等发生联系的有关问题，参与项目变更审查。负责项目施工管理工作，召开施工

25、生产各类协调会议，并组织生产日、周、月报的编制工作；参与项目进度计划的编制工作，包括施工目标、任务、原则、程序、标准和方法等，提出初步的施工组织规划和重大施工方案；报项目经理和业主认可后执行；负责制定现场施工管理文件，包括：施工现场管理办法，项目施工协调程序，分包方管理方法。对于施工过程中的质量控制，负责与QA/QC和设计等部门的正确接口控制；负责施工进度计划的实施，负责与施工预算和费用控制进行接口、控制；负责施工现场管理、生产安排、工程进度综合协调工作；确定现场施工管理组织机构及各专业岗位负责人；组织协调各种资源，与各相关方进行沟通，为进度计划的实施提供保障；领导和监督现场施工程序的正确运行

26、。HSE部职责及主要任务在项目经理的领导下负责项目健康安全环保管理工作，是本项目工程的健康安全环保工作的责任部门，确保公司HSE程序在项目中的贯彻实施；负责根据公司HSE程序针对项目特点编制具体的项目健康安全环保管理程序，全面管理项目的健康安全环保工作；监督检查施工现场健康安全环保管理规章制度的执行情况，纠正违章作业，控制风险，消除事故隐患；按照健康安全环保管理程序审批特殊作业申请文件，落实人员的安全教育培训管理施工人员的安全操作证书；负责监督现场放射线及危险品的使用和管理；负责组织本工程健康安全环保事故的调查、上报和处理工作；负责组织召开各类安全会议；负责处理与项目有关的其他相关管理工作。2

27、.2 项目策略2.2.1 项目总体策略项目如何实现，在投标阶段就需要有一个投标策略。合同签订后制定总体策略。项目总体策略需明确项目的重要目标如何去实现、重点问题任何去解决、关键步骤如何去控制等。项目总体策略包括但不限于实施策略、采办策略、分包策略等。2.2.2 项目实施策略项目实施策略需明确项目的主要实施过程和方法，包括施工组织、质量控制、安全管理、进度控制的组织形式和管理控制方法。2.2.3 项目采办策略与甲方及分包方的采办分工和采办界面；主要采办材料清单及采办包打包原则；主要采办的预算额；根据合同要求划分采办进口、国产材料；进口、国产材料采取议标采办或招标采办方式；分包商的选择；采办时间计

28、划；异地施工采取的措施（异地供方选择、运输、合同签字盖章、付款）等。2.2.4 项目分包策略分包工作内容和分包形式：根据项目进度计划确定的资源需求计划，结合公司内部可以使用的资源状况，确定需要分包的工作内容，以及分包的形式。分包形式包括工作包的整体分包（人工、材料、机具全部由分包商提供）、部分分包（分包商只提供人工、机具）、劳务分包（分包商只提供人工）和技术服务等形式；分包方的选择策略：优先选择总公司和公司合格分包方名录中的具有相应资质、能力、业绩、合作良好的单位。维修改造项目优先选择设备原厂家。合格分包方名录中已有分包方不能满足项目需要时，经过评审并经采办部批准，可以使用新的分包方。异地施工

29、，考虑动复员费用或其它因素，可以经过评审并经采办部批准，采用当地分包商。2.3 项目管理文件2.3.1 项目管理文件的构成项目的管理和控制需要依托一套完整的管理文件。项目管理文件分为两大部分：项目管理特有的文件：只在项目管理过程需要的文件，如项目执行计划、项目质量计划等，这部分文件根据项目特点和要求单独编制。通用文件：公司管理体系中已经具备的项目管理和公司日常管理都应遵循的文件，如文件管理和控制程序、合同管理程序、财务管理程序、采办管理程序等。但由于每个项目的特点不同，公司管理体系程序文件不一定完全适用于每个项目，需要在公司管理体系程序文件基础上，针对项目的特点和需求进行必要的细化和完善，形成

30、有针对性的服务于项目的特定管理程序，经过公司相关部门批准后执行。对于公司管理手册中适用的程序文件可以不经修改直接引用。2.3.2 典型的项目管理文件清单项目执行计划项目质量计划文件管理和控制程序HSE管理和控制程序进度管理和控制程序费用管理和控制程序设计管理和控制程序采办管理和控制程序合同管理程序项目财务管理程序施工管理和控制程序调试管理和控制程序等2.4 项目所需资源准备2.4.1 人力资源计划项目合同签订以后，根据项目工作内容进行工作分解（WBS）,确定工作包和工序；根据各工作包的工作内容确定工种、根据工作量确定人力投入数量。结合甲方总体计划要求编制项目施工计划，按时序汇总各工作包所需的人

31、员工种及数量，制定出项目人力阶段性投入计划。根据人力投入计划和公司内部人力资源状况，落实内部完成工作和需要外协完成工作，尽早落实外协资源，办理外协手续。2.4.2 设备资源计划同人力资源一样，根据各工作包的工作内容确定所需设备、根据工作量确定设备投入数量。结合甲方总体计划要求编制项目施工计划，按时序汇总各工作包所需的设备种类及数量，制定出项目设备阶段性投入计划。根据设备投入计划和公司内部设备资源状况，落实内部设备投入，内部设备资源不能满足项目需求的应尽早落实外部资源。对于大型履带吊、浮吊、拖轮、驳船、挖泥船等我公司没有、社会资源又比较稀缺的大型施工设备，在项目投标阶段就应基本落实，避免中标后因设备资源不能及时满足项目需