活动方案之央企整改方案.docx

1、活动方案之央企整改方案央企整改方案【篇一：央企管控存在的问题及解决方案】 央企管控存在的问题及解决方案 近日参与一央企房地产企业管控项目，其总公司是营业额千亿以上大型央企，资金实力不言而喻。分析发现此企业2002年就已成立，而2002年至今八年间正是我国房地产行业爆发性增长时期，但此企业却只做过一个商业类型项目，而且还是合作的项目。为什么一个资金实力如此强大的一个央企公司在房地产行业高速发展的时期房地产业务发展却如此沉寂呢，其中原由耐人寻味。 分析原因主要有三，第一、总公司领导对行业把握不足，对是否大力发展房地产业务犹豫不决，并且其间央企老总更换频繁，致使在发展房地产业务方面思想反复，摇摆不定

2、；第二、用投资而非发展理念运作房地产业务，使房地产公司各方面开发能力没有得到很好积累，没有进行土地储备，不符合房地行业循环发展的行业特性；第三、总公司为商贸物流类企业，房地产管理经验不足，总部及房地产公司管理人员专业能力的缺失造成管控不当、管理混乱。 其中领导是否想发展一项业务主要决定于其个人能力及风险意识等，领导观点一般很难引导与改变。集团对新业务发展的态度似乎也主要决定于领导的思路，不是朝夕可改之事。但管控模式选择得当却可以解决行业差别带来的能力不足及管理混乱等问题，为新业务发展提供一个良好的发动机，促进新业务高速发展。 研究发现，此总公司对房地产公司管控存在很多问题： 1、 战略协同思路

3、不清，企业创建房地产公司时没有理清房地产公司战略目标及母公司目标和战略之间关系，战略目标没有很好融合，战略未清管控模式混乱在所难免； 2、 管控模式不清晰，集团公司对本级职能部门与下属子公司的管理尚未形成清晰、有效的管理模式，容易造成无人管理或多头管理，分工交叉的现象； 3、 管控宽度不明，母公司由于主业是商贸物流方面与房地产业务存在巨大差别，专业能力有限，无法把握该管什么不该管什么，出现该管的没有管，不该管的却管了； 4、 管控深度介定不清，无法控制管控的深入程度，对管到什么层次没有把握。出现了有些业务该管的深些的放了权，该管的少些却又干涉过多现象；5、 管控关系不明确。母公司职能部门、子公

4、司董事会、子公司管理层三方的相互关系、各自权限划分不清，造成下属公司不知汇报控制范围、决策程序等，管理效率低下； 6、 管控机制建立不足，信息沟通和反馈、决策审批程序、效考核制度、职工薪酬、提拔晋升制度等管理机制没有进行规范化。 这些问题应不是个性化的问题，而是集团管控时存在的一些普遍性的问题。总公司对下属公司“一放就乱，一抓就死”一直制约着集团型企业的发展，管控模式如何建立便成了集团公司非常迷惑的问题。我认为总公司对子公司的管控模式可以用“理清四大关系、掌握三大原则、建立四大管控机制”方法指引管控模式的建立。 理清四大关系：总公司战略与子公司战略关系、总公司与子公司的权责关系、总公司与子公司

5、的治理关系、总公司与子公司的组织关系。 1、总公司战略与子公司战略关系 集团的管控体系是基于集团战略指导下制定的。如实行多元化战略，就可采取投资型管控体系，实行集中化战略，就可以采取战略型管控或者操作型管控体系等。主要目的在于达到总公司与子公司的战略协同。子公司的战略应为总公司战略服务，之后根据战略进行设计管控模式。 2、总公司与子公司的治理关系 总公司产权结构及公司的战略等方面决定子公司的法人治理结构，法人治理结构明确了总公司及子公司治理关系。治理有关系是子公司组织结构设计的依据，也是管控模式的一部分。比如集团公司的产权层级越多，必然造成法定运作程序复杂、管理链条长、管理成本高等管控问题。

6、3、总公司与子公司的权责关系 管控模式其很重要的内容就是总公司管什么、管到什么程度等权责问题的介定，应在权责划分中详细划分权限范围、管控内容、及管控深度。 4、总公司与子公司的组织关系 为实现权责的有效实施，公司应为子公司设计能与总公司组织架构对接性较好的组织结构，建立总公司与子公司的良性的组织关系。如直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式。良好的组织关系是有效管控的基础。掌握三大原则：整体利益最大化原则、适合行业发展原则、适合企业发展阶段原则。 1、整体利益最大化原则 就是不仅要关注子公司的利益，更要关注总公司整体利益；不仅要关注短期利益，更要关注长期利益。战略的制定、治理结

7、构的设置、核心人员调配、资金的划拨、权限的划分等都要符合这个原则。有时，为了整体利益最大化可能需要损失某些子公司的局部利益。有时，为了让某个子公司快速发展而最终实现整体利益的最大化，就是要划拨资源给这个子公司，或损失集团与别的子公司的利益。主要是要区分不是时期，不同发展阶段等情况进行调整适合的管控方法，最终目的是达到既要发挥规模效应，又要发挥整合效应和协同效能。实现总公司整体的最大利益。 2、适合行业发展原则 不同的行业会有不同的管控体系，行业不同发展阶段也决定着管控模式的不同。如连锁行业的企业可以采取财务管控体系，石化行业通常采取战略管控及操作管控模式等，房地产行业则比较复杂可以采取各种管控

8、模式。行业处于孕育或起步期更多操作型更加适合，成长期战略型，成熟期可能财务型更适合的可能性大。主要决定于下属分公司是否完全能够很好的控制企业的发展而定。 3、适合企业发展阶段原则 企业处于不同的发展阶段，应该采取不同的管控体系。企业创业期应战略或操作型更合适，步入高速成长期或者成熟可能采取战略型管控或财务管控更合适。 建立四大管控机制：信息沟通机制、重大决策机制、绩效考核机制、稽核审计机制。 1、信息沟通机制 总公司与子公司多为分开办公或是异地办公，这就为信息沟通带来很多不便，同时总公司由于处理的事务较多，建立一套规范的信息沟通机制将是实现良好管控的重要基础。 2、决策机制 理清了总公司与子公

9、司的权限划分情况，对于实现权利与责任的实现还存在很大距离，这就要求建立一套有效的决策机制，建立完善的决策流程，规范管控活动，规范母子公司的决策机制。 3、绩效考核机制 治理结构解决了所有者与经营者之间的权利与责任关系，建立了监督制衡机制，但没有解决企业管理过程中的管理者及员工的激励问题，为实现有效管控，必须建立绩效考核机制来实现对管控目标的控制。 4、稽核审计机制。 稽核由总公司财务部门或审计部门，进行建立有效的审计机制有利于总公司对子公司核心人员及重大管理事务的控制。有达到良好管控效果的必要保障。 企业管控的确是管理问题中一大难题，一度困扰我们这些管理咨询人员及企业的管理者，但我想如果从“如

10、何可持续性的实现企业利益最大化，如何让子公司战略为总公司战略服务，如何对重要的问题重要的环节进行适度控制，如何实现子公司管理者行动与战略目标一致”等核心问题角度进行思考，可能就可以穿透层层迷雾，拨云睹日。【篇二：央企管理提升活动工作方案】 中国电建集团统筹策划管理提升活动工作方案 统筹规划、突出重点，务求实效、稳步推进 中国电建集团统筹策划管理提升活动工作方案 中国电力建设集团有限公司积极贯彻落实国资委关于开展管理提升活动的工作部署，充分结合企业自身实际，认真研究开展管理提升活动的工作方案，力争开好头、起好步，为管理提升活动的有序高效开展奠定基础。 中国电建集团是2011年9月刚刚重组设立的新

11、集团，参与重组的企业发展不平衡，管理水平差距大，历史遗留问题复杂，维持稳定压力较大，内部体制机制改革相对滞后，部分企业资产质量较差、经营亏损、缺乏独立市场竞争能力。针对这一实际情况，按照中央企业负责人会议的精神，中国电建集团在今年2月份召开的集团公司工作会议上就明确提出将开展管理提升活动作为全年工作的主题，确定了“三保”（保增长、保安全、保稳定）、“三抓”（抓改革、抓管理、抓队伍）、“五着力”（着力加强集团化管控、着力优化资源整合、着力推进国际化经营、着力加快转型升级、着力促进降本增效）的总体工作思路，要求各部门、各子企业结合实际研究管理提升的具体目标和措施，并纳入三年滚动发展规划和工作计划中

12、予以落实。 3月23日，国资委召开中央企业全面开展管理提升活动视频会议，中国电建集团高度重视，除在集团公司设主会场外，还在具备视频条件的子企业设28个分会场，集团公司领导班子成员、各部门负责人和有关子企业负责人、有关部门负责人共700余人参加视频会议。会后，中国电建集团认真组织学习王勇主任的重要讲话，随即成立了由董事长范集湘为组长、总经理马宗林和副总经理王彤宙、袁柏松为副组长、各部门和事业部负责人为成员的管理提升活动领导小组，设立了领导小组办公室，在各部门和事业部明确管理提升活动专员，与此同时要求各子企业建立相应的领导和工作机构，建立起了管理提升活动的工作体系。 中国电建集团组织有关部门在深入

13、学习王勇主任重要讲话和国资委印发的关于中央企业开展管理提升活动的指导意见的基础上，结合实际剖析企业自身在管理方面存在的突出问题，研究制订集团公司管理提升活动工作方案。提出了“围绕建设世界一流企业的战略目标，以规范化、制度化、标准化为基础，以对标管理为抓手，以项目管理为重点，以扭亏增盈为突破口，以信息化建设为手段，切实解决企业管理中存在的突出问题，推进管理创新和转型升级，提高管理效益，带动企业管理水平的全面提升”的工作思路；分别提出了集团公司、集团公司总部、各子企业的活动目标、工作重点和开展管理提升活动的工作机制、具体措施。 目前，中国电建集团正在组织各部门、各事业部就管理提升活动的实施方案进行

14、专题研讨，计划将实施方案细化落实到各业务工作和日常经营管理工作中。 关于成立集团公司开展管理提升活动领导小组的通知 集团公司所属单位，总部各部门、事业部： 为加强对集团公司管理提升活动的领导，推动管理提升活动扎实有序进行，经研究，决定成立集团公司开展管理提升活动领导小组。所属各单位要相应成立本单位开展管理提升活动领导小组，加强本单位开展管理提升活动的组织领导，确保活动落到实处。 一、管理提升活动领导小组构成及职责 组 长：杨继学 副组长：汪建平 丁焰章 成 员：张羡崇 赵 洁 聂 凯 户海印 吴春利 唐红键 向永忠 于 刚 周厚贵 兰春杰 王保国 陈关中 吴 云 吴汉明 周小能 领导小组在国资

15、委中央企业开展管理提升活动领导小组领导下开展工作。主要职责为： （一）负责具体领导集团公司开展管理提升活动。 （二）研究决定集团公司管理提升活动的重大事项，向中央企业管理提升活动领导小组请示汇报工作，就集团公司和所属单位管理提升活动重要问题提出意见和建议。 （三）组建和派出指导检查组，指导检查所属各单位管理提升活动开展情况及其效果。 （四）调查研究，解决问题，总结经验，提出改进意见。 （五）对管理提升活动进行全面总结，并向中央企业管理提升活动领导小组报送总结报告。 （六）承办国资委中央企业管理提升活动领导小组交办的其他事项。二、管理提升活动领导小组办公室、各专项工作组组成及职责 （一）领导小组

16、办公室组成及职责。 为贯彻落实集团公司管理提升活动领导小组关于管理提升活动的决定和决议，具体组织、协调所属各单位开展管理提升活动，成立管理提升活动领导小组办公室(以下简称办公室)。办公室主任由兰春杰同志兼任，副主任由王增勇同志担任。 领导小组办公室成员： 段秋荣、秦天明、陈立新、关云航、陈 功、谭 华、王聪生、张文斌、彭立权、连永久、王永红、刘叔友、汤念楚、阚 震、许金明、吴道专、毛凤福、尤军华、宋志强、陈 静 办公室职责为： （一）在领导小组领导下开展工作，负责与国资委中央企业管理提升活动领导小组办公室联系。 （二）掌握所属各单位开展管理提升活动的进展情况，总结推广经验，指导督促各项工作的落

17、实。 （三）做好与指导检查组的联系、协调和服务等工作。 （四）对存在问题进行研究，为领导小组决策提出建议。 （五）筹备领导小组会议和有关工作会议，起草有关文件。 （六）负责管理提升活动宣传报道的组织协调工作。 （七）负责建立健全评价制度和责任追究制度，对所属企业管理提升工作情况进行评价。 （八）为领导同志开展调研活动做好服务工作。 （九）承办领导小组交办的其他事项。 为做好管理提升活动日常工作，办公室下设三个工作事务组，具体人员构成及主要工作任务如下： 综合组：由办公厅牵头负责，各部门、事业部参与。具体职责为： 1.负责建立健全各项工作制度，做好办公室各工作组以及与活动相关调研的联系协调工作。

18、 2.负责办公室文书、印章管理，来信、来电、来访登记等日常事务工作。 3.负责集团公司管理提升活动有关会议筹备工作。 4.完成领导交办的其他事项。 秘书组：由办公厅牵头负责，各部门、事业部参与。 具体职责为： 1.负责起草领导讲话。 2.负责起草办公室向领导小组、国资委中央企业管理提升活动领导小组等上级单位的汇报材料。 3.负责管理提升活动大事记的编撰和整理； 4.负责起草阶段性及整个管理提升活动的总结报告。 5.完成领导交办的其他事项。 宣传组：由党建工作部牵头负责，各部门、事业部参与。 具体职责为： 1.负责与活动相关的新闻宣传报道工作。 2.负责活动宣传资料的编写工作。 3.负责与活动相

19、关的宣传资料订购、分发工作。 4.完成领导交办的其他事项。 （二）专项管理提升活动组构成及职责。 根据工作需要，由相关业务部门牵头负责成立18个专项管理提升活动组（见附件）。各专项管理提升活动组的人员组成由牵头部门负责提出报领导小组审批。三个事业部负责综合、汇总和反映归口管理企业管理提升活动开展情况，并向领导小组报告。各专项管理提升活动组在集团公司管理提升活动领导小组领导下开展工作。具体职责为： 1.按照国资委和集团公司管理提升活动领导小组的部署，拟定本专项管理提升活动方案。 2.按照领导小组的要求，组织开展专项管理提升活动，对专项管理提升活动开展情况进行评价，总结推广经验，指导督促各项工作的

20、落实。 3.组织对活动开展过程中发现的问题进行研究，提出相关解决意见，为领导小组决策提出建议。 4.筹备本专项管理组有关会议，负责起草专项管理提升活动阶段性总结及活动总结报告。 5.承办领导小组交办的其他事项。 附件：专项管理提升活动组一览表 中国能源建设集团有限公司 二一二年五月十一日 专项管理提升活动组一览表【篇三：全市与央企合作行动方案】 全市与央企合作行动方案 中央企业（以下简称央企）规模大、实力强，科技创新水平高，处于行业头地位，在国民经济发展中具有十分重要的作用。加强与央企合作，是我市企业提升整体素质，增强企业活力和竞争力，以更开阔的视野加快转变经济发展方式的重要载体；是调整产业结

21、构，促进产业升级，夯实产业发展基础的有效途径；是贯彻落实胡锦涛总书记来来考察重要讲话精神，践行“海西建设、先行、率先”发展主线，抢抓重要战略机遇期，推动跨越发展的战略举措。根据市推进与中央企业合作发展总体工作方案（委办110号）文件精神和市委、市政府关于加强与央企合作发展工作的系列部署，为深入推进我市与央企的进一步合作发展，现提出如下工作方案： 一、指导思想 坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，进一步贯彻落实胡锦涛总书记来来考察重要讲话精神，坚持“先行先试、加快转变、民生优先、党建科学”，加强与央企合作，强化协调服务，促进央企在我市发展壮大，推动跨越发展。通过

22、与央企合作，聚集发展要素，加快结构调整，培育壮大产业集群，提升我市产业核心竞争能力；通过与央企对接，激发区域发展活力，加快推进新型工业化，增强全市综合经济实力；通过为央企牵线搭桥，促进对台交流，把我市打造成为央企对台合作的重要平台和项目基地，促进两岸经贸交流合作。 二、工作原则 (一)合作项目做到“三个符合”：符合国家重点支持的高新技术产业、战略性新兴产业和国务院国资委所确定的央企发展主业；符合我市“十二五”规划，突出发展壮大钢铁制品、食品工业、汽车汽配、造纸纸制品、家电电子、电力工业六个支柱产业和培育发展生物医药、新材料、石化三大战略产业；符合影响我市长远发展的基础设施、城市建设、现代物流和

23、旅游等产业。 (二)合作对象做到“三个为主”：以中央企业为主，兼顾在全国具有竞争力的地方国企、地方重点高新技术企业和有影响力的外资企业；以钢铁、机电、食品、汽车汽配、电力、石化企业为主，兼顾装备制造、船舶修造、交通、旅游、生物医药、现代物流、现代农业等重点企业；以先进制造业为主，兼顾引进相应的大型研发、营销等功能性总部或区域性总部。 (三)合作方式做到“三个结合”：政府引导与市场运作相结合；互利共赢与对台、对外合作相结合，充分发挥我市和央企双方比较优势，实现合作共赢，争取央企与台资的合作项目落户我市；促进生产要素聚集与优化产业布局相结合，以开发区、园区、产业集中区和产业基地(以下简称园区)为合

24、作主体，引导生产要素向园区聚集，优化我市产业布局，促进区域经济均衡发展。 三、工作机制 完善央企对接合作项目协调机制。市委、市政府已建立市推进与央企合作工作领导小组。市长任组长，副书记、常委、等副市长任副组长。市政府办、发改局、财政局、建设局、国土局、交通局、旅游局、外经贸局等单位为主要组成单位。领导小组办公室设立在市发改局。办公室负责做好我市与央企对接合作项目的策划、筛选、统计和推进工作，落实领导小组会议议定的各项工作任务。为形成信息畅通、上下联动的工作机制，领导小组各成员单位要进一步明确以下工作分工： (一)市政府办负责协调有关部门做好项目落地配套工作。 (二)市发改局负责做好协调和服务工

25、作，牵头落实领导小组确定的各项任务；负责联系省、市发改委、国资委，研究相关央企主业、发展规划及投资动态，并将相关信息提供市领导、各乡（镇）场、开发区、有关市直部门参考；负责加强与在投资央企的沟通交往；负责协调推动与央企合作中需要国家和省核准的项目；负责汇总并跟踪全市企业与央企合作进展情况；联系市工业办负责统筹协调推动工业项目。 (三)市财政局负责对接央企合作中涉及的经费预算。 (四)市建设局负责对接央企合作中涉及的建设规划、工程施工等事项。 (五)市国土局负责对接央企合作中涉及的土地利用规划、土地报批等事项。 (六)市交通局负责协调交通基础设施建设等事项。 (七)市旅游局负责协助推动旅游、酒店

26、等项目开发。 (八)市外经贸局负责协调对接央企合作中涉及外资合作事项。 上述各成员单位每个月月底要向市推进与央企合作工作领导小组办公室报送有关资料和项目进展情况。 四、工作重点 (一)提高思想认识，健全工作机制。各乡（镇）场、开发区、市直各有关部门要进一步提高思想认识，以全局的高度、战略的思维和长远的眼光来认识与央企对接合作的重大意义，积极与央企携手开展全方位、宽领域、深层次、高水平合作。涉及央企对接工作，主要领导要亲自牵头、具体负责落实；与央企对接的大项目在落地过程中，各部门要提前介入、靠前服务，尽快推进大项目的落地报批。 (二)分析比较优势，明确合作重点。各乡（镇）场、开发区要根据本地区实

27、际情况，分析本地区优势和特色，努力将自身优势与央企投资布局相衔接，努力将地区特色与央企优势结合，要紧紧围绕我市“十二五”规划的重点区域、重点行业，突出“特色”、“海西品牌”，着力引进汽车汽配、装备制造、船舶修造、石油化工、电子信息、生物制药、新能源、新材料等先进制造业；引进提升食品、农副食品加工、水果花卉等传统产业；引进发展以对台祖地文化、“海上丝绸之路”、红树林、火山地质、温泉养生等特色的海峡旅游和以港口、铁路为依托的现代物流业。通过合作一个项目、对接一家央企、做大一个产业、形成一个集群，建立滚动开发、持续投资、合作共赢的模式。 (四)加强跟踪推进，加快项目落地。对目前我市与央企合作重点推进项目，市推进与央企合作领导小组办公室要进一步跟踪推进，建立健全项目台帐；要盯紧重点项目，加大在谈项目和意向项目推进力度，为促进项目签约落地做好前期沟通协调工作，并做好签约项目的收集和跟踪。建立项目推进责任制。对我市与央企合作重点推进项目，实施“一个对接项目、一个挂钩市领导、一个责任单位、一套工作班子”制度，形成一级抓一级，层层抓落实的责任体系。要抓住当前省、市大力开展央企对接招商活动的战略机遇，积极与央企携手开展全方位、宽领域、深层次合作，力争在“十二五”期间，有更多的合作项目落地投产，以大项目带动新一轮大发展。