热处理车间管理扫描报告.docx

1、热处理车间管理扫描报告热处理车间管理扫描报告一、思维模式和作风建设1、现状分析热处理车间一直将“精益六西格玛”管理的先进管理理念作为车间管理的主要手段，持续改进，以改变人的思维、规范人的行为为突破口，把标准化、流程化、规范化的管理模式渗透到生产过程的每一个环节。车间领导班子和管理人员紧紧围绕车间的主要工作，对全车间的工作进行了分工，做到具体工作具体负责，责任有落实，同时分工不分家团结协作，尽职尽责完成本职工作。服从大局，努力创造价值，消除浪费。2、存在不足1）“精益六西格玛”管理尚未融入车间管理的各个环节。2）大局观念需加强，有时存在本位主义。3、改进措施1）确定车间目标成为生产“高质量、高附

2、加值、高技术含量”板材的“放心”工序；打造国际知名、国内先进的板材热处理基地。2）学习、推行精益六西格玛管理理念，实现热处理生产的高效快捷，逐步实现产品“零缺陷”。短期目标：钢板综合力学性能合格率达到99以上。3）设备管理推行“预见性维修”，杜绝各类操作事故，实现设备运行“零影响”。4）修订车间管理制度，奖罚并举。二、执行力1、本单位科级干部执行力现状分析热处理车间领导班子对厂部、党委决议决策能够快速的传达，深刻领会上级指示精神，积极行动，制定有效措施并快速落实。2、本单位其他人员执行力现状分析能够充分利用黑板报，宣传栏，OA网等手段，宣传上级指示精神，利用班前、后会对上级指示精神进行传达，严

3、格按计划组织生产，确保领导意图能够传达到每名职工，并得到贯彻落实。3、存在不足虽然上级指示精神能够得到贯彻落实，但是也存在执行力不强的表现：1）凡事找借口，工作未完成总是这个理由那个理由。2）推卸责任，不能勇于承担责任。3）沟通环节不畅，上级指示精神有时不能及时准确的传达。4、改进措施1）提升车间管理者执行力，严抓制度的落实，使所有环节处于受控状态。2）实施精益生产，对问题进行定义、测量、分析、改进和控制。3）建立完善热处理车间问责制。4）建立车间案例分析制度。5）提高员工执行力：一是提升员工个人能力；二是提升员工工作态度。三、创新1、本单位创新能力分析1）管理创新运用精益生产理念推行“精益六

4、西格玛”管理，对车间各项管理工作进行改进，对流程进行梳理，对浪费进行辨识，逐步提升车间管理水平。2）技术创新加强品种开发和技术创新，提高热处理产品附加值，增加效益降成本。热处理工艺是整个钢铁行业最核心的技术机密，车间不停钻研、不懈追求，掌握设备、摸索技术，开发形成了一套完整的热处理正火、回火工艺。通过完善热处理钢板炉内升温模式、调整热处理钢板热装工艺；通过调整钢板在热处理炉内各阶段的时间、改善钢板保温时间模式和完善钢板热处理后冷却，通过对工艺形成和完善，逐渐提高了产品正火、回火的生产节奏和性能合格率。2、下一步提高创新能力和意识的措施1）深入学习精益生产理论，深入推进精益六西格玛管理。精益生产

5、理论的学习重在培训、理解并养成习惯。2）继续完善热处理培训题库，鼓励对新知识、新设备的研究、学习，重点突破“调质”工艺生产技术并建立完善的工艺制度。3）研究炉底辊结瘤的成因、控制、去除。4）成立攻关团队，根据生产现场存在的问题，确定攻关课题，制定措施及时间进度。薄规格淬火工艺的优化、1#炉后利用淬火机Cooling模式的完善应用、抛丸机改造以及抛丸质量的改善、改善矫直质量、炉底辊结瘤攻关。(具体见各项目实施计划)5）创造良好的创新环境，培养员工的创新意识和创新能力，建立创新激励机制，通过“合理化建议”、“青年创新创效”、“QC小组”等活动的开展，充分调动广大员工参与的积极性，创造出新成果。四、

6、管理流程1、本单位管理流程分析通过对现状价值流程图进行梳理得出，现阶段制约热处理生产的瓶颈和断点为以下四个方面：1）抛丸机抛丸质量差，多次抛丸影响生产节奏及钢板质量。2）四年来，2#热处理炉仅进行过几次小范围内的检修，关键部件比如烧嘴等从未更换，目前加热能力已经极大减弱，已经不能满足正火高温加热需要。3）炉底辊结瘤影响钢板表面质量，严重后造成钢板改判，影响产品订单交付及造成经济损失。4）油罐钢、高强钢取样等待时间过长，造成热处理取样流程不畅，增加了工序等待时间。2、改进优化后的管理流程1）制定抛丸机的改进方案并尽快实施。2）制定2#热处理炉大修方案。3）对高强钢、油罐钢取样流程进行梳理，减少工

7、序等待时间。高强钢送样时间由原来的间隔两个班次，改进为现在的一个班次送样，并及时联系倒运和切割，及时查询性能并反馈；研究油罐钢送样时间对力学性能的影响。五、各类职能管理（一）生产物流管理1）科学组织生产，实现标准化作业合理安排生产计划，根据钢种、作业类型，工艺、炉况，合理安排生产计划。对三座热处理炉进行分工，在1#炉主要生产淬火钢，2#炉主要生产回火钢，3#炉主要生产正火钢的基础上，根据来料情况合理分配产能，实现拉动式准时化生产。实施精准信息流，充分利用MES信息系统对物流进行同步化管理，做到信息流与物流严格对应。按照精益化生产的要求，车间完善每个岗位相应的工作标准，对关键岗位制定了详细的标准

8、化作业规范，要求岗位职工严格按照标准化作业规范进行操作，确保生产的流畅运行。2）规范热处理流程，减少不必要倒运，识别和消除浪费（如下图），进行流程再造，优化热处理物流信息流，实现连续流生产，达到持续改进的目的。 3）切实开展好劳动竞赛活动，激发全体员工的工作积极性，促进生产的顺利稳定高效运行。3）实行生产物流劳动竞赛，每日进行竞赛项目的通报，实施竞赛激励。（二）推行“预见性”维修，追求设备“零影响”车间打破过去事后发现和抢修的常规，变为预知点检、预知维修，事先排除可能产生设备故障的各种因素，提前采取纠正措施。通过计划检修与预见性维修相结合，通过点检标准的完善，根据点检积累的设备的实际状况来决定

9、停机检修时间、检修项目，使检修修时间分布更合理，从而缩短设备检修时间，延长设备检修周期，使检修更有针对性，降低设备维修费用，确保生产产量和质量的提高，赢得创造价值的时间。如针对热处理炉烧嘴故障率高的特点，对766个烧嘴及时点检，并设置维护警戒线，一旦烧嘴故障率高于2%，立即组织专业人员进行维修，确保生产顺畅。（三）成本管理1、确定成本控制目标： 2、采取切实可行的降低成本措施3、建立成本控制激励制度。通过成本控制激励制度，从物质和精神两个方面着手，实施激励措施，从而增强成本控制的力度，保证成本控制措施的贯彻实施，实现成本控制目标。（四）质量管理重点在质量管理中推行精益理念，对现场出现的产品质量

10、问题使用精益工具进行分析，对力学性能问题使用六西格玛工具进行分析，持续改进，短期目标实现综合力学性能合格率达到99以上，逐步实现产品“零缺陷”。长期目标是做质量放心工序。1、建立案例分析制度，实现经验教训的共享。2、深化“把关”意识，杜绝质量异议的发生。3、建立日通报制度，每天通报质量检查、工艺执行、炉底辊结瘤情况。（五）安全环保管理1、热处理当前安全管理工作的着眼点是预先对危险进行识别、分析和控制，变“事后处理”为“事先控制”，预防为主，关口前移，防患于未然。按照职业安全健康和环境管理体系的要求，定期进行危险源辨识、风险评价，最终所有环节达到预案预控。 2、全面贯彻落实安全法律法规和规章制度

11、，法律法规和规章制度的背后有许多血的教训，它来源于实践，服务于实践，它是尊重科学的。遵守它，会得到安全的回报；违背它，会遭到事故的惩罚。3安全教育保质保量，保证员工安全教育率100%，安全考试达标100%。首先从认识上消除人的不安全因素。4、实现“全员、全方位、全过程、全天候”的安全管理模式把管理重点放在整体效应上，实行全员、全过程、全方位、全天候的安全管理，使车间达到最佳安全状态。强化安全工作全员参与，强调“横向到边，纵向到底”，组织实施管理活动的全过程中都要进行安全管理，检查、监测、识别、评价并控制可能出现的事故隐患。安全管理工作常抓不懈、警钟长鸣。 加强现场安全管理，安全标示警示100%

12、到位，发现的不安全隐患100%消除，绝不允许遗留，安全防护用品完好率100%。加强安全管理及制度建设，实行安全互查连带责任制，实现每一名员工都是安全员，都有责任，有权利，制止他人的不安全行为，排除发现的不安全因素。加强现场安全事故演练，在理论基础上增强每一名员工的安全意识和应对安全事故的本领。对设备进行本质安全化改造，使设备能自动保证安全；当设备出现故障时，能自动发现并自动消除，能确保人身和设备的安全。制定完善“安全生产管理手册”，“安全巡检与排查制度”对发现的安全隐患及时标记警示、上报车间、予以整改排除。5、加强环保控制，定期进行环境因素的识别和评价，采取切实可行措施对重要环境因素进行控制。

13、如抛丸机粉尘治理（六）现场管理热处理车间将5S管理作为实施精益化管理的基础，通过对原料库及生产现场的有效改善，有效消除各种浪费。5S的实施过程中按整理、整顿、清扫、清洁、素养的顺序逐级递进，清理掉可要可不要的物品，规范原料库及成品库钢板的摆放，彻底清理问题遗留板及非计划板，降低库存。通过规范现场、备品备件，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯。对安全有保障，宽广明亮、视野开阔的现场，危险处一目了然，走道明确，不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅。如下图定置定位管理图（七）人力资源管理车间建立了员工学习制度，开展一专多能人才培养活动，使员工准确掌握精益化生产的内涵，培养一批既懂生产、又懂管

14、理的一专多能的复合型优秀人才，提升车间整体的技术水平。车间在采取导师带徒专项培养的同时，大力培养员工的自主学习能力，实现由车间培训到自主创新型学习的转变，为热处理工艺的逐步成熟创造了条件。（1）在管理理念上，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，经过开发的人力资源可以升值增值，能带来巨大的利润。 （2）在管理内容上，重点是开发人的潜能，激发人的活力，使员工能积极、主动、创造性的开展工作。 （3）在管理形式上，强调整体开发，要根据车间目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断调整，充分发挥个人才能。 （4）在管理方式上，采取人性化管理，考虑人的情感、自尊与价值。 （5）通过酿造学习型组织的工作氛围和车间文化，引领员工不断学习，不断进步，不断调整观念，从而使车间更具有长盛不衰的生命力。