二建施工管理重点.docx

1、二建施工管理重点二建施工管理重点施工管理 一、 施工管理 一、 施工方的项目管理 (1)、动态控制原理是项目目标控制的基本方法论。 (2)、建设工程项目管理的内涵是:自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 (3)、按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下几种类型:1、业主方的项目管理;2、设计方的项目管理;3、施工方的项目管理;4、供货方的项目管理;5、建设项目工程总承包方的项目管理等。 (4)、建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。 (5)、安全管理是项目管理中的最重要的任务。 (6)、

2、施工方项目管理的任务包括:1、施工安全管理;2、施工成本控制;3、施工进度控制;4、施工质量控制;5、施工合同管理;6、施工信息管理;7、与施工有关的组织与协调。 二、 施工管理的组织 (1)、 建设工程项目作为一个系统，它与一般的系统相比，有其明显的特征，如:1、建设项目都是一次性的，没有两个完全相同的项目;2、建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成，各阶段的工作任务和工作目标不同，其参与或涉及的单位也不相同，它的全寿命周期持续时间长;3、一个建设项目的任务往往由多个，甚至许多许多个单位共同完成，它们的合作关系多数不是固定的，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。 (

3、2)、影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有以下两种:1、人的因素，它包括管理人员和生产人员的数量和质量;2、方法与工具，它包括管理的方法与工具以及生产的方法与工具。 (3)、组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括:1、项目结构图;2、组织结构图(管理组织结构图);3、工作任务分工表;4、管理职能分工表;5、工作流程图等。 (4)、项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点并参考以下原则进行:1、考虑项目进展的总体部署;2、考虑项目的组成;3、有利于项目实施任务(设计、施工和物资采购)的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构;4、有利于项目目

4、标的控制;5、结合项目管理的组织结构等。 (5)、职能组织结构的特点及其应用:每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。 (6)、线性组织结构的特点及其应用:在该组织结构中，每一个工作部门的指令源是唯一的。 (7)、矩阵组织结构的特点及其应用:矩阵组织结构适宜用于大的组织系统，在上海地铁和广州地铁一号线建设时都采用了矩阵组织结构模式。在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指

5、挥者进行协调或决策。 (8)、在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门(或个人)负责，由哪些工作部门(或个人)配合或参与。 (9)、管理是由多个环节组成的过程，即:1、提出问题;2、筹划提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析;3、决策;4、执行;5、检查。这些组成管理的环节就是管理的职能。 (10)、每一个建设项目应根据其特点，从多个可能的工作流程方案中确定以下几个主要的工作流程组织:1、设计准备工作的流程;2、设计工作的流程;3、施工招标工作的流程;4、物资采购工作的流程;5、施工作业的流程;6、各项管理工作(投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等)的流程

6、;7、与工程管理有关的信息处理的流程。这也就是工作流程组织的任务，即定义工作的流程。 (11)、工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。 三、 施工组织设计的内容和编制方法 (1)、施工组织设计的内容一般包括以下基本内容:1、工程概况;2、施工部署;3、施工进度计划;4、施工平面图;5、主要技术经济指标。 (2)、根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为:1、施工组织总设计;2、单位工程施工组织设计;3、分部(分项)工程施工组织设计【或称分部(分项)工程作业设计】。 (3)、施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象。主要内容有:1、建

7、设项目的工程概况;2、施工部署及其核心工程的施工方案;3、全场性施工准备工作计划;4、施工总进度计划;5、各项资源需求量计划;6、全场性施工总平面图设计;7、主要技术经济指标。 (4)、单位工程施工组织设计是以单位工程(如一栋楼、一座桥)为对象编制的。其主要内容如下:1、工程概况及施工特点分析;2、施工方案的选择;3、单位工程施工准备工作计划;4、单位工程施工进度计划;5、各项资源需求量计划;6、单位工程施工总平面图设计;7、技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施;8、主要技术经济指标 (5)、分部(分项)工程施工组织设计是针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部工程。

8、其主要内容有:1、工程概况及施工特点分析;2、施工方法和施工机械的选择;3、分部(分项)工程的施工准备工作计划;4、分部(分项)工程的施工进度计划;5、各项资源需求量计划;6、技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施;7、作业区施工平面布置图设计。 (6)、施工组织设计的编制原则:1、重视工程的组织对施工的作用;2、提高施工的工业化程度;3、重视管理创新和技术创新;4、重视工程施工的目标控制;5、积极采用国内外先进的施工技术;6、充分利用时间和空间，合理安排施工顺序，提高施工的连续性和均衡性;7、合理部署施工现场，实现文明施工。 (7)、施工组织总设计的编制依据:1、计划文件;2设计文件;3、

9、合同文件;4、建设地区基础资料;5、有关的标准、规范和法律;6、类似建设工程项目的资料和经验。 (8)、单位工程施工组织设计的编制依据:1、建设单位的意图和要求，如工期、质量、预算要求等;2、工程的施工图纸及标准图;3、施工组织总设计对本单位工程的工期、质量和成本的控制要求;4、资源配置情况;5、建筑环境、场地条件及地质、气象资料，如工程地质勘测报告、地形图和测量控制等;6、有关的标准、规范和法律;7、有关技术新成果和类似建设工程项目的资料和经验。 (9)、施工组织总设计的编制程序:1、收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究;2、计算主要工种工程的工

10、程量;3、确定施工的总体部署;4、拟定施工方案;5、编制施工总进度计划;6、编制资源需求量计划;7、编制施工准备工作计划;8、施工总平面图设计;9、计算主要技术经济指标。以上顺序中有些必须这样，不可逆转，有些可以根据具体项目而定。 四、 建设工程项目目标的动态控制 (1)、运用动态控制原理控制施工进度的步骤如下:1、施工进度目标的逐层分解;2、在施工过程中对施工进度目标进行动态跟踪和控制，、按照进度控制的要求，收集施工进度实际值。定期对施工进度的计划值和实际值进行比较。通过施工进度计划值和实际值的比较，如发现进度的偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。3、调整施工进度目标。 (2)、运用动态

11、控制原理控制施工成本的步骤如下:1、施工成本目标的逐层分解;2、在施工过程中对施工成本目标进行动态跟踪和控制;3、调整施工成本目标; (3)、运用动态控制原理控制施工质量:运用动态控制原理控制施工质量的工作步骤与进度控制和成本控制的工作步骤类似。 五、 施工方项目经理的任务和责任 (1)、项目经理，是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。 (2)、施工企业项目经理的地位和作用，以及其特征如下:1、项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人，但它并不一定是(多

12、数不是)一个企业法定代表人在工程项目上的代表人，因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大;2、他的任务权限仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调;3、在有些文献中明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位;4、他是一个组织系统中的管理者，至于是否它有人权、财权和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。 (3)、项目经理在承担工程项目施工管理过程中，履行下列职责:1、贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度;2、严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系;3、执行项目承包合同中由项目

13、经理负责履行的各项条款;4、对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。 (4)、项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照建筑施工企业与建设单位签订的工程承包合同，与本企业法定代表人签订项目承包合同，并在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力:1、组织项目管理班子;2、以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同;3、指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素;4、选择施工作业队伍;5、进行合理的经济分配;6、企

14、业法定代表人授予的其他管理权力。 (5)、项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面，其在项目管理方面的主要任务是:1、施工安全管理;2、施工成本控制;3、施工进度控制;4、施工质量控制;5、工程合同管理;6、工程信息管理;7、工程组织与协调等。 (6)、项目管理目标责任书:1、项目合同文件;2、组织的管理制度;3、项目管理规划大纲;4、组织的经营方针和目标。(项目管理目标责任书可包括下列内容:1、项目管理实施目标;2、组织与项目经理部之间的责任、权限和利益分配;3、项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求;4、项目需用的资源的提供方式和核算办法;5、法定代表人向项目经理委托的特

15、殊事项;6、项目经理部应承担的风险;7、项目管理目标的评价原则、内容和方法;8、对项目经理部奖励的依据、标准和办法;9、项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法。) (7)、项目经理的职责:1、项目管理目标责任书规定的职责;2、主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理;3、对资源进行动态管理;4、建立各种专业管理体系，并组织实施;5、进行授权范围内的利益分配;6、收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收;7、接受审计，处理项目经理部解体的善后工作;8、协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。 (8)、项目经理的权限:1、参与项目招标、投标和合同签订;2、参与组建项目经理部;3

16、、主持项目经理部工作;4、决定授权范围内的项目资金的投入和使用;5、制定内部计酬办法;6、参与选择并使用具有相应资质的分包人;7、参与选择物资供应单位;8、在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系;9、法定代表人授予的其他权力。 六、 施工风险管理 (1)、 建设工程项目的风险包括项目决策的风险和项目实施的风险，项目实施的风险主要包括设计的风险、施工的风险以及材料、设备和其他建设物资的风险等。建设工程施工的风险类型有多种分类方法:1、组织风险，如(1、承包商管理人员和一般技工的知识、经验和能力;2、施工机械操作人员的知识、经验和能力;3、损失控制和安全管理人员的知识、经验和能力等。);2、经济与管理风险，如:(1、工程资金供应条件;2、合同风险;3、现场与公用防火设施的可用性及其数量;4、事故防范措施和计划;5、人身安全控制计划;6、信息安全控制计划等。);3、工程环境风险，如:(1、自然灾害;2、岩