《管理学》案例16章.docx

1、管理学案例16章第一章案例当你发现CPA企业在人员管理 方面倾注了那么大的热情时，你也许 会感到惊奇。但是在利普舒尔茨一莱 文一格雷公司(Lipschultz, Levin & Gray, LLG),自称为具有“算盘珠般 的头脑”的斯蒂文？ P?西格尔(Steven P. Siegel)认识到，正是员工构成了 组织。他认为他的主要责任是保证 LLG公司的客户得到最好的专业人 员为他们服务。在西格尔看来，达到 这一目的的最佳途径是开发员工的 创造性、聪明才智和多样化，以便新 知识的获取和分享不会受到正式组 织的阻碍或者是有员工被冷落在办 公室的角落里。西格尔在 LLG公司 实施了几项重要的变革。

2、因为他确信 打破传统的规则有利于员工从事最 佳的脑力工作，所以公司取消了所有 令人厌烦的警示标志和枯燥乏味的 工作。公司的所有员工和合伙人都没 有自己的办公室和办公桌，每个人都 属于一个流动的小组，其办公所用的 文件、电话和计算机会随同他每天移 动到新的地点。你在公司的办公室里 到处可以看到变通、舒适和奇特之 处。例如，在办公区中心地带你甚至 会发现有一个微型高尔夫球场。采用 这种开放式办公环境设计的目的是 创造专业人员聚在一起的机会，不管 这种聚会是预先计划好的还是偶然 发生的，都不会有任何墙壁、小隔间 或办公室阻隔他们。参观者一进入LLG公司就会感 到这是一家与众不同的企业，公司内 部的墙

3、上装饰着一个巨大的算盘（回 想一下前面提到的算盘珠的比喻 ）， 参观者首先看到的是一面“迎客壁”，上面嵌着一面大屏幕电视， 电视上不断播放着一幅又一幅反映公司业 务、生活和创新的画面，解说词妙语 连珠。对西格尔来说，使从事例行的和 标准化的工作的专业技术人员保持 高昂的情绪是公司面临的主要挑战。 假定你处在西格尔的位置上，你会运 用什么样的管理技能去维持一种能 够激励创新与敬业精神的环境呢？ 分析：我同意西格尔的观点，管理者 对顾客的责任是确保他们得到最佳 的服务。我对他对其雇员的责任的观 点还有进一步的看法。我认为自己作为管理者的主要责 任之一是帮助我的雇员实现他们作 为人的资格。我不认为他

4、们是“专业 服务车轮上的齿轮”，仅仅是随着客 户突如其来的念头转动。基于上述认识，我同意西格尔的创 造有趣的令人兴奋的工作环境的观 点。我会建议他增加雇员职业发展， 培训和继续教育的机会，使他们有更 多的时间与家人相处或用于自己的 提高，西格尔本人也应当抽出更多的 时间与雇员个别接触，了解他们的个 性和专业情况。1 .实例分析情形：贝蒂是一家百货公司运动 服装柜台的组长，当她为下个月的采 购订计划时，一批新货送抵她那层楼 面。这批货应当场拆包，与货单核对 无误，然后陈列到适当的货架上，这 些活应由售货员来干。可上一次送货 来时，售货员对一个重大差错未能检 岀，那批运动服应该是6包尺寸小号 的，

5、3包大号的，然而实际情况恰恰 相反。后来，问题发现了，由于大号 的太多，卖不岀去，贝蒂左右为难， 只得降价处理，以求脱手。贝蒂现在 不想让这种事再次发生。问题：贝蒂应该亲自核对这批新 到的货，还是让一个售货员来处理？ 2.实例分析情形：玛丽是一家造纸厂的厂 长，这家厂正面临着一项指控：厂里 排泄岀来的废水污染了邻近的河流， 因此玛丽必须到当地的治水管理局 去，为本厂申辩。奥利弗是该厂的技 术工程部经理，他负责自己那个部门 的工作与销售部门的计划相协调。 拉 尔夫负责厂里的生产管理，他刚接到 通知：每天向本厂提供包装纸板箱的 那家供应厂商遭了火灾，至少在一个 月之内无法供货，而本厂的包装车间 想

6、知道，现在他们该干什么。拉尔夫 说，他会解决这个问题的。最后一个 是萝丝，她负责文字处理办公室，室 里的职工之间为争一张办公桌刚发 生了一场纠纷，因为它离打印机最 远，环境最安静。问题：在这家企业里，玛丽、奥 利弗、拉尔夫和萝丝各扮演什么角 色？3.实例分析情形：约翰？保罗在一家邮购服 务公司里分管邮件处理部门，他们专 门为客户把各种资料插入信封，在信 封上填写地址。这个公司刚收下一家 大客户的重头任务，这批邮件必须在 下个星期里寄走。约翰于是张榜通 知，要求本部门全体员工下星期每天 加夜班。同时，他还要求采购部门去 加倍购入邮签。可是到了下星期三， 约翰发现这项任务还差一大截。 原因 有两条

7、：第一，他最得力的两名员工 说自己家里有急事，无法加夜班；第 二，采购部门告诉约翰，一直向他们 供应邮签的那家厂商因为印刷机坏 了，无法加倍生产.约翰对那两位不愿加班的员工 大发脾气，他说；“如果你们还想要 这只饭碗的话，这个星期就得加夜 班! ”而他们却回答道：“家电有急事 我们又没办法，既然你这样说了，咱 们现在就走。”约翰气昏了，扭头去 找采购部经理，对他说：“如果你这 点小事都办不了，公司应该去另找一 个采购部经理。”那位经理反唇相讥： “我看公司倒更有可能去另找一个 邮件处理部经理！”问题：对约翰？保罗来说，当时 的情况是不是走投无路了 ？他在哪个 方面显得太目光短浅？ 第二章案例丰

8、田汽车公司以其多项事业的 杰出成就名扬世界。许多专家试图解 释丰田公司成功的关键。对公司的评 估表明，丰田公司的成功可以归结为 精细地调整和协调工作活动，如制造 过程的各种活动以及生产流程，使之 严格地遵循计划，从而带来非常高的 柔性和适应性。那么，严格的、刚性 的系统是怎么产生柔性的呢？随着对 丰田公司研究的深入，人们发现，恰 恰是这种非常刚性的制造规范培育 和保持了雇员工作的柔性和创造性。 但是如果将隐含在丰田制造系统背 后的这种创造性和创新与友山繁木 (Shigeki Tomoyama和他的工程师们 正在推行的项目相比，就显得苍白 了。新的项目具有重要的意义，它将 使丰田公司转变为一家具

9、有新经济 特征的富有挑战精神的企业。在丰田汽车城的一间小型办公 室里，友山繁木和丰田章男 (AkioToyoda) 名誉会长丰田章一郎 (Shoichiro Toyoda)的儿子 将一个简单的计算机网络连接在一起，使得 汽车经销商能够在线显示用过的丰 田汽车的照片。通过这种创新方式， 前来观看丰田二手车的顾客数量日 益增长。市场测试表明，由于计算机 的采用，使丰田二手车在经销商停车 场中的平均停留时间从 90天减少到 10天。从这个简单的开端开始，他们的 网站，目前称为 Gazoo, com，已成 为日本最流行的在线门户网站之一。 公司Gazoo, com事业部已经拥有超 过50个供应商和50

10、万成员，每天新 注册的成员超过2 000个。这家网站 如此流行，以至于多达13 000家便利 店要求将Gazoo, com终端设在它们 的商店里。通过这些终端，顾客下达 订单，随后在相应的商店里取货。如果你处在友山繁木的位置上， 你怎么确保Gazoo, com保持它的创 新和柔性一一这是两个重要的组织 特征，对于新的电子商务企业来说是 必不可少的。范例：联合邮包服务公司(United ParcelService, UPS)雇佣了 15万员工， 平均每天将900万个包裹发送到美国各 地和180个国家。为了实现他们的宗 旨，“在邮运业中办理最快捷的运 送” ,UPS的管理当局系统地培训他 们的员工

11、，使他们以尽可能高的效率 从事工作。让我们以送货司机的工作 为例，介绍一下他们的管理风格。UPS的工业工程师们对每一位 司机的行驶路线都进行了时间研究， 并对每种送货、暂停和取货活动都设 立了标准。这些工程师们记录了红 灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼 梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上 厕所的时间，将这些数据输入计算机 中，从而给岀每一位司机每天中工作 的详细时间标准。为了完成每天取送130件包裹的 目标，司机们必须严格遵循工程师设 定的程序。当他们接近发送站时，他 们松开安全带，按喇叭，关发动机， 拉起紧急制动，把变速器推到1挡上, 为送货完毕的启动离开作好准备，这 一系列动作严丝合缝。然后

12、，司机从 驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件 夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。 他们看一眼包裹上的地址把它记在 脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度 快步走到顾客的门前，先敲一下门以 免浪费时间找门铃。送货完毕后，他 们在回到卡车上的路途中完成登录 工作。这种刻板的时间表是不是看起 来有点繁琐？也许是，它真能带来高 效率吗？毫无疑问！生产率专家公认, UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧，联邦捷运公司 (FederalExpress平均每人每天不过 取送80件包裹，而UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力，看来对UPS的净利润产生了积极的影响。虽 然这是一家未上市的公司，但人们普 遍

13、认为它是一家获利丰厚的公司。自我评估练习：你是定量型的人吗?提示：数字使你紧张吗？你对数 学感到焦虑吗？为了帮你认识自己，请对下述每一种情况标明对应你反 应强度的数字。松弛有点紧张紧张(3)非常紧张当你处于下述情境时你的感觉如何：1当你买了几样东西后，要确 定找给你的钱数对不对时？2.当你需要计算你用赊购方式 购买的物品按当时的利率应付多少 钱时？3你觉得你被索费太多故要亲 自加总餐费账单上的金额时？4.告诉服务员你认为餐费账单 上算得不对，然后看着服务员当场重 新核对时？5.估计文章或论文的字数看看是否超过你预先打算写的长度时？6.估计你正在读的小说还剩多 少页时？7 计算你的车每加仑汽油跑

14、多少英里时?9 .听着某人向你说明怎么设置 你的单镜头反光照相机的快门速度、 曝光速度和光圈读数时？10.检查别人简单的加减乘除运 算的数字结果时？11.玩需要算分的桥牌或扑克牌 游戏时？12.心算 976+777 时？13.用铅笔和纸计算976+777时？14.当你决定存款时，听别人向 你解释银行的利率时？质量管理的发展历程我们可以将质量管理发展历程 大致划分为以下三个阶段。一、 质量检验阶段操作者的质量管理、工长的质量 管理、检验员的质量管理二、 统计质量管理阶段美国的质量管理专家休哈特（， 并发明了控制图，把数理统计方法引 入到质量管理中。三、 现代质量管理阶段1.最早提出全面质量管理概

15、念 的是美国通用电气公司质量经理菲 根堡姆。2.质量管理的国际标准化是二 十世纪八十年代才由国际标准化组 织（ISO）组织制定和完成1987年，国际标准化组织（ISO）在总结各国全面质量管理经验的基 础上，制定了 ISO9000质量管理和 质量保证系列标准。1994年和2000年又对IS09000 系列标准进行了两次修订。我国也等效、等同采用了 ISO9000质量管理和质量保证系 列标准，通过宣传贯彻 GB/T19000 idt ISO9000系列标准，以进一步全面深 入地推行这种现代国际通用的质量 管理方法。全面质量管 理概述一、全面质量管理的概念质量管理(quality managemen

16、) 是指导和控制某组织与质量有关的 彼此协调的活动。指导和控制与质量 有关的活动，通常包括质量方针和质 量目标的建立、质量策划、质量控制、 质量保证和质量改进。全面质量管理(TQM )是基于组 织全员参与的一种质量管理形式，就 是以质量为中心，全体职工以及有关 部门积极参与，把专业技术、经营管 理、数理统计和思想教育结合起来， 建立起产品的研究、设计、生产、服 务等全过程的质量管理体系，从而有 效地利用人力、物力、财力、信息等 资源，以最经济的手段生产出顾客满 意的产品，使组织、全体成员及社会 受益，从而使组织获得长期成功和发 展。全面质量管理具有以下几个的 特点：1.把过去的以事后检验和把关

17、 为主转变为以预防为主，即从管结果 转变为管因素；2 .从过去的就事论事、分散管 理，转变为以系统的观点为指导进行 全面的综合治理；3.突岀以质量为中心，围绕质 量开展全员的工作；4.由单纯符合标准转变为满足 顾客需要，满足顾客需要是全面质量 管理的基本岀发点；5.并强调不断改进过程质量， 从而不断改进产品质量。二、全面质量管理的基本要求开展全面质量管理的基本要求 可以概括为“三全一多”。（一）全员的质量管理1.必须抓好全员的质量教育工 作;2制定各部门各级各类人员的质 量责任制；3要开展多种形式的群众性质量 管理活动。全员的质量管理就意味着全面 质量管理要“始于教育，终于教育”（二） 全过程

18、的质量管理1.预防为主，不断改进的思想。2为顾客服务的思想。质量管理要“始于识别顾客的需 要，终于满足顾客的需要”。（三） 全企业的质量管理1以组织的角度来看，企业可划 分成上层、中层、基层管理；2.从质量职能角度看，产品质量 职能是分散在企业的有关部门中的。全企业的质量管理就是要“以质 量为中心，领导重视，组织落实，体（四）多方法的质量管理1尊重客观事实，尽量用数据说 话；2遵循PDCA循环的工作程序;3.广泛地运用科学技术的新成ISO9000 系列标准概述一、IS09000系列标准产生的背 景（一） 科学技术和生产力发展的 必然结果（二） 国际贸易发展的必然要求（三） 质量管理发展的必然产

19、物二、ISO9000系列标准的制定与 修订（一） 国际标准化组织（ISO）国际标准化组织（ISO）是目前世 界上最大的、最具权威性的国际标准 化专门机构。（二） 国际标准化组织质量管理 和质量保证技术委员会 （ISO/TC仃6），制定发布质量管理标 准，指导世界性质量管理工作。（三）IS09000系列标准的制定 与修订1.第一版IS09000系列标准。2.第二版IS09000系列标准。三、2000版IS09000系列标准 的构成与特点（一） 2000 版 IS09000 系列标 准的构成核心标准四个：IS09000： 2000质量管理体系 基础和术语IS09001: 2000质量管理体系 要求

20、IS09004： 2000质量管理体系 业绩改进指南IS019011质量和环境管理体系 审核指南（二） 2000版IS09000核心标准 简介（三）2000版IS09000系列标准 的特点2000版ISO9000系列标准与1994版相比，具有以下的特点：1面向所有组织，通用性强。2文字通俗易懂，结构简化。3.确立八项原则，统一理念。4鼓励过程方法，操作性强。5强化领导的关键作用。6自我评价测量，突岀改进。7.关心各相关方，利益共享。8质量管理体系与环境管理体系 相互兼容。第三章案例不列颠哥伦比亚省的温哥华市 不愧是北美最美丽的城市之一。城市 四周环绕着连绵起伏的高山、 金色的 沙滩，以及引人入

21、胜的英伦湾。温哥 华是一个多民族的聚居地，人口超过543 000,分为23个区。凯瑟琳？迪斯 罗莱尔斯(Catherine Deslauriers)是温 哥华公务员与组织发展的规划员，主 要负责培训城市的管理人员，使他们 对城市的服务体系更加负责，最终提 高市民的满意度。由于城市的这些“产品”总是向公众公开展示，迪斯 罗莱尔斯的工作因此更具有挑战性。迪斯罗莱尔斯于2000年1月走 马上任。她的工作职责之一是设计和 提交城市公务员的培训计划。在她上 任之前，该城市的各项培训计划已经 成为众多领域正在进行的培训课程 的一部分，包括领导和变革管理。尽 管参与者对单项培训课程反馈良好， 但这些课程的计

22、划都很不完善，不同 的事业部门之间未能形成有效的整 合。迪斯罗莱尔斯很快就发现，该城 市各事业单位都有自己的文化。她解 释说：“消防员和救生员的思考方式 和行为方式与从事工程设计和公共 事务的人大相径庭。”但是，公务员 的培训仅是迪斯罗莱尔斯工作的一 部分。温哥华城市委员会所规定的其 他重要工作职责包括提高城市决策 和行动的公众参与度。听起来似乎是 温哥华的居民没有积极地参与城市 事务，但这并非事实。在 20世纪90 年代某一连续的3年时间中，有超过 20 000的居民参与了城市未来远景 的设计。温哥华市的市民关心城市服 务体系的质量。迪斯罗莱尔斯如何应 用她在利益相关者关系管理方面的 知识来

23、帮助自己有效且高效率地完 成这项城市委员会委托的增进公众 参与的重任呢？假设你处于她的境 况。民服用了含氰化污染物的增效泰诺似的事件再度发生，纽约市的一位妇 女也因服用了这种含氰化污染物的 胶囊而身亡。在两次事件中，生产增 效泰诺胶囊的美国强生公司的麦克 尼尔消费产品分部，一再声称对这两 次事件没有任何责任，全面的调查也 证实了这一点。这两起中毒事件明显 是粗心大意者的不慎行为。然而，事 实并没有减轻中毒事件对泰诺胶囊 销售额及强生公司利润的破坏性影 响。1982年的事件后，强生公司收回并销毁了 3 100万瓶胶囊，致使税后 销账5 000万美元。而后，该公司又 花了 3亿多美元的资金，来推销

24、其重 新包装的“三层密封抗损坏”胶囊，从而成功地恢复了公众对产品的信 任，并重新确立了自己的市场地位 但是1986年中毒事件发生后, 生公司管理当局决定，对其柜台上出 售的所有药品不再使用胶囊包装，而 采用塑料封装的片剂形式。这样做的 成本是很高的，大约耗费了 1.5亿美 元用于回收胶囊，重新组织生产过程 及新包装药片的促销。强生公司的例子是否是独一无 二的呢？如果只考虑泰诺产品的损 坏，那么你可以这样认为。但如果你 将它看成这样一种情况，即管理当局 受到了并非自己造成的，也不是自身 所能控制的某些事件的广泛冲击，那 么这样的例子就不是偶然的了。有一 个较近的事实可以证实这一点。1992 年9

25、月，一项对芬兰人的公开研究表 明，人体内铁含量的高水平与心脏病 有着明显的强相关关系，这一研究结 果一下子使生产补铁元素产品的企 业陷入困境。对于生产杰特林(Geritol) 及其他补铁产品的史密斯克林一比 彻姆公司(Smithkline Beecham, PLC) 的管理当局而言，无疑是一个沉重 的打击。面对突然下降的销售额，管 理当局不得不重新安排公司的资源 以支撑它的补铁产品生产。两种截然不同的组织文化组织A 这一组织是一家制造公司，雇员 对公司忠诚，该公司中有雇员需要遵 守的大量的规章制度，管理者密切监 督员工以保证不发生偏差。管理当局 关心的是高生产率，而不管它对员工 士气及流动的影

26、响。工作活动是围绕个人设计的，组 织中有明确的部门及权力线，并希望 员工尽量减少与专业领域外或指挥 线外的员工的正式交流。对努力、忠 诚、协作及避免出错都给予表扬及奖 励，公司仅从内部提升管理者，并相 信最好的产品是那些由公司独立开 发的产品。组织B这一组织也是一家制造公司。而 在这家公司中，员工以他们的技术诀 窍和专业知识以及同公司外的广泛 交往为荣，公司中只有少量的规章制 度，监督较松，因为管理当局相信公 司的员工会努力工作并值得依赖。管 理当局关心高生产率，但他们相信高 生产率来自于正确地对待员工。 该公 司对于被看作是良好的工作场所的 声望感到自豪。工作活动是围绕工作队设计的， 并鼓励

27、工作队成员跨越职能领域及权力等级进行交流。评价管理者不仅 依据其部门的绩效，还要看其部门同 组织内其他部门协调工作的好坏程 度。晋升和其他的物质奖励给予那些 对组织作出最大贡献的员工，即使那 些员工拥有奇怪的念头，不同寻常的 个人癖性或不同常规的工作习惯。 公 司将能够找到的最优秀的人员安排 到高层位置，甚至可能包括从竞争对 手那里招聘来的人员。公司为自己成 为市场驱动型的公司而骄傲，并对顾 客变化着的需求作出快速的反应。玛丽？凯？阿什与玛丽凯化妆品公司玛丽？凯化妆品(Mary KayCosmetics公司是一个具有强文化的 非常成功的公司。文化的塑造者同该 公司的创始人是同一个人一一玛丽？

28、凯？阿什(Mary Kay Ash)。玛丽？凯的故事对每一个有创业 抱负的人来说，都是一个鼓舞。在她 50岁出头时，用5 000美兀的积蓄， 开始在达拉斯的一家小商店出售护 肤产品。20年后，她的公司成为一家 跨国企业，年销售额达3亿美元，并 拥有一支200 000人的销售队伍。今 天，玛丽？凯化妆品公司的平均净资 产利润率达到40%以上，这是美国产 业中最高的净资产利润率。玛丽？凯将她的成功归功于培育 了一种鼓励和奖赏员工的公司文化 尤其是鼓励和奖赏那些推销公 司化妆品的独立销售人员。正像她所 说的：“我们公司只是同我们的员工 一样出色”。尽管她承诺提供可靠的 最优质的产品，但她并不打算垄断

29、同 类产品。玛丽？凯公司与其竞争者的 区别在于公司对销售人员、教导员及 管理者的责任。玛丽？凯挑选那些能 够找到的最优秀的人员，并付给他们 最高的报酬，她尽一切努力去鼓励公 司的人员，以巩固所有积极的销售成 果。她建立了一套报酬和奖金方案， 使得公司成千位销售代表的年收入 实实在在地超过5万美元。如果说有哪一项活动最能代表 玛丽？凯公司文化的话，那么它就是 公司每一年都要举行的 3天年度会 议。这是一项壮观的，有如“竞技场 般的”盛大活动，融进了鼓舞，纵情 欢乐，教育以及雇员之间的了解。盛 会的主要目的之一是让尽可能多的 公司销售人员抛头露面。销售成绩斐 然的人员会获得金钱、珠宝及闻名的 玛丽

30、？凯“粉红色卡迪拉克车”的奖 励。按照玛丽？凯？阿什的观点，重要 的是在他们脱颖而岀之前，他们就得 到了大家的认同。结果，公司文化造 就岀一个具有无限热情及团队精神 的销售组织。自我评估练习：哪一种组织文化最适合你？ 对下列陈述，根据你自己的感 觉，在相应的同意或不同意的等级上 划圈：SA=非常同意； A=同意；U=不肯定；D=不同意； SD=非常不同意。1.我喜欢成为团队的一员并根据 我对团队的贡献来评价我的绩效。SA A U D SD2.个人的需要不应当为实现部门 目标作出妥协。SA A U D SD3.我喜欢老板让我自由处置的工 作。SA A U D SD4.我喜欢冒风险的激动和刺激的

31、体验。SA A U D SD5.人们不应违反规则。SA A U D SD6.资历在组织中应得到高度的酬 报。SA A U D SD7.我崇尚权力。SA A U D SD程度无关。SA A U D SD9.我喜欢可预测的事情。SA A U DSD10.我宁愿自己的身分和地位来自 于自己的职业专长，而不是来自于雇 佣我的组织。SA A U DSD 第四章案例西迈克斯公司(Cemex , www . cemex. com)是全球第三大水 泥制造商，它坚持不懈地为顾客提供 更好的服务，而无论顾客身在何方， 因而在全球市场上赢得了领先地位。 西迈克斯公司以墨西哥蒙特雷市为 发展基地，在经营中遵循着一些体现 “西迈克斯特色”的原则。这些原则 包括：顾客服务优化、以顾客为核心 的技术、运营效率、管理开发、生态 效率、员工授权、市场领导地位、战 略思考、学习的激情和全球观点。西 迈克斯公司认为，要想在竞争激烈的 全球环境中获得成功，管理者需要树 立多文化的观念。为此，该公司采取 了几项举措，包括促进全球办事处沟 通和协调的一些培训计划，各国高级 管理人员委派到他国担任要职的一 个外派计划，以及让管理人员有机会 拓展全球知识的其他活动。公司的管 理者，如国际贸易部的经理雷姆多？ 冈萨雷斯(Raymundo Gonzalez),已 逐步发现理解全球环境