餐饮店长管理手册.docx

1、餐饮店长管理手册餐饮店长管理手册 第一章概述一、岗位职责岗位名称：店长行政上级：总经理业务督导：总部督导直接下级：助理、出纳、采购、库管岗位描述：全面负责店铺的经营及管理工作。工作内容：1、 按照总部统一管理要求组织本店的经营管理工作。2、 执行总部的工作指示及其制定的各项规章制度和拟订本店的工作计划及工作 总结 3、代表本店向总部做工作汇报，接受总部的业务质询、业务考评、工作检查及 监督4、 营业高峰期的巡视，检查服务质量、出品质量，并及时采取措施解决。5、 严格实施有效的成本控制及对财务工作的监控，落实本店经营范围内的合同 的执行，控制本店的各项开支及成本消耗。6对下属员工实施业务考评与人

2、才推荐，合理安排人事调动、任免。7、 确保下属员工的人身、财产安全。8、 加强员工的职业道德教育，关心员工的思想和生活，加强员工的业务技能培 训。9、 协调、平衡各部门的关系，发现矛盾及时解决。10、 负责*的年检和督促分店出纳办理员工的各类证件。11、 负责店铺的外围关系协调。12、 分析每日经营状况，发现问题及时采取措施。13、 负责根据分店的经营状况，制定营销计划，报总部审批后实施及配合总部实 施整体营销。14、 负责建立无事故、无投诉、无推委、无派系的优秀团队。三、工作流程1、日常工作流程A班运行方式 06： 00上班 06： 00问候早班员工 察看店长日志 检查昨天营业纪录 安排当天

3、工作日程06: 30检查开市前的卫生 检查原材料的预备情况07: 00开早餐督导10: 00收货、验货11: 00吃午饭与员工沟通新员工培训11： 30开中餐餐中督导13： 30检查A班、B班员工工作衔接 安排早班员工下班14： 30与晚班助理交接工作，订货下班B班运行方式晚班运行方式14： 30上班，与早班经理交接工作14： 30检查库存及备货情况15： 00收货，验货16： 00检查开餐准备情况安排员工工作17： 00开晚餐营业督导20： 00进餐，员工沟通21： 00准备打烊22： 00检查收市情况，订货23： 00下班2、周期工作任务查看营业周报表每周卫生检查每周员工培训每周工作例会每

4、周安排员工大扫除每周盘存每月订货每月查看营业月报表每月安排下月工作计划每月第二章组织管理组织系统主要用来说明岗位设置，以及各岗位之间的纵向隶属关系和横向协作关 系。下面是某某店铺的组织结构图：一、 组织结构设计的三大原则1、 一个上级的原则。每个岗位只有一个上级。2、 责权一致的原则，每个岗位的职责和权力相一致。3、 既无重叠，又无空白。没有岗位没人，没有人没事干，没有事没人干。二、 垂直指挥系统设计垂直指挥系统是权力下放和收回权力的渠道，各种命令、政策、指示、文件都是 通过这个渠道下达的，各种意见和建议也是通过这个渠道反馈上去的。1、 垂直指挥的原则在某某公司，我们的垂直指挥原则是服从原则和

5、逐级原则， 服从原则是指下级服 从上级，逐级原则指的是越级检查，逐级指挥。越级申诉，逐级报告2、 垂直指挥形式店长和店铺内所有管理人员都可以采取，命令、会议和公文的形式对下级进行指 挥。三、 横向联系系统设计组织系统的高效运作，一方面需要纵向的垂直指挥系统通过下达命令、 组织会议、 下达公文等形式来实施业务；另一方面还需要横向联络系统进行协调，理清运作 程序，理顺协作关系，减少摩擦，提高效率。第三章考勤与排班管理考勤与排班管理就是对员工的工作时间和合理、 有效的利用。某某店铺的员工工资是根据工时来核算的，因此，排班时应注意，一方面，要合理地安排合适的人 员，保证服务和产品质量，另一方面要尽量控

6、制劳动成本。一、 排班的程序图略二、 排班的技巧1、 首先要根据理论和经验制定出一个可变工时排班指南，即按照员工的素质能力，以及那个时段的客流量，合理安排员工数量。2、 然后预估每个时段的客流量，确定需要的人数。3、 注意在每个时段内保证各个岗位有合适的人选。4、 同一岗位注意新老员工的搭配。5、 尽量满足员工的排班要求。表3-2-1岗位安排指南时段 7 : 00 9： 30 9 : 3011： 30 11 : 30 13 : 30客流量200收银2服务员10汤包2粉面2煎炸1三、 人手不足时的对策1、 延时下班。2、 调整人员，人尽其才。3、 电话叫人上班。4、 利用非一线人员，如出纳、库管

7、、电工等人员。四、 人员富余时的对策1、 提前下班，指已经上班但工作热情不足的员工。2、 培训。3、 电话叫人迟上班或不上班。4、 做细节卫生。5、 促销，发赠品、传单等。6公益活动，扫大街、擦洗公共设施。第四章物料管理物料包括原材料、辅料、半成品等食品用料，还包括各种机械设备、办公用品、等所有餐厅财产。店长在物料的管理中得目的是减少浪费、保证供应等。一、订货1、 订货的依据店长在订货时，要有全面准确地盘货记录，以及前期的物料使用情况。根据前期 营业情况来预测营业额。2、 订货原则店长在订货时应当注意，适当的数量、适当的质量、适当的价格、适当的时间、 适当的货源。3、 订货职能（1） 保持公司

8、的良好形象及供货商的良好关系。（2） 选择和保持供货渠道。（3） 及早获知价格变动及阻碍购买的各种变化。（4） 及时交货。（5） 及时约见供应商并帮助完成以上内容。（6） 审查发票，重点抽查价格及其他项目与订单不符的品种。（7） 与供应商谈判以解决供货事件。（8） 与配送中心联系，以保证供货渠道的畅通。（9） 比价购买。二、进货1、进货流程（1） 核对数量进量=订量（2） 检查品质1温度：特别是对温度敏感的食品。2有效期：3箱子的密封性4一致的大小形状5味道6颜色7粘稠改变：如橙汁、调味糖浆。8缺乏新鲜度（3） 搬运先搬温度敏感产品，例如：*（4） 存放在进货之前，店长要通知库房预先整理好库房

9、。货品存放时必须按照时间顺序依 次存放。4、 订货量的计算下期订货量=预估下期需要量一本期剩余量+安全存量预估下期需要量：根据预估下期营业额和各种原辅料万元用量来计算。预估本期剩余量：根据库存报告计算出来。安全存量：就是指保留的合理库存量，以备临时的营业变化的需要。5、 订货时间安排原料每日调料、干货每月低值易耗每周办公用品每月酒水、饮料每月第五章卫生环境管理餐厅卫生按营业阶段可分为餐前卫生、餐中卫生和收市卫生；按时间间隔可分为 日常卫生、周期卫生和临时卫生；按对象可分为环境卫生、家具卫生、餐具用具 卫生、电器及其它设备卫生。按场所可分为室外卫生、进餐区卫生、洗手间卫生、 收银台卫生、备餐间卫

10、生及其它区域卫生等。一、日常卫生指每天要清洁一次以上的卫生，也指营业中随时要做的清洁工作。如：扫地、擦 桌子、洗餐具等。店长要制定岗位日常清洁项目标准、向员工培训岗位卫 生工作流程、清洁卫生工作细则，使员工的清洁卫生工作达到规定要求。 清洁卫生工作的有关规范可参见服务培训手册日常卫生要抓好检查关，餐厅管理人员每天都要抽查卫生工作。二、 周期卫生也称计划卫生，一般指间隔二天以上的清洁项目，由于餐厅的营业性质是不间断 营业，因此，店长要根据计划卫生的内容制定周期卫生安排表， 由专人负责安排 和检查如：窗帘每月15日清洁一次；人造花10日和25日清洁一次；地面每周 五消毒一次等。周期卫生由于不是连续

11、操作，容易忘记，所以要定好各项目的负 责人，将周期卫生工作表张贴在工作信息栏。三、 卫生检查1、 建立三级检查机制：员工自查；领班逐项检查，可对照检查表进行；部门负责人（助理）和店长抽查，对主要部位、易出问题的部位、或强调过的部 位重点检查，抽查也可随机进行；2、 店长要对店面进行全面检查，从门口停车场、迎宾区、进餐区、洗手间、备 餐区、生产区等逐一巡视，对检查出的问题要做好记录并及时采取补救措施。四、 自助管理餐厅的卫生工作较多，要求细致，涉及几乎所有前厅人员的工作，完全依靠检查 会增大管理的成本，而且仍会造成遗漏。所以要注重培养员工的责任意识和自我 管理意识，如对卫生工作长期无差错的员工给

12、予卫生免检荣誉等。第六章营业督导二、督导的内容：1、 人员管理根据不同的营业情况，调整人员数量。观察、了解员工的工作精神状态，有必要作出相应调整。检查员工的工作技能，根据不同情况进行正式事后督导。如：做记录等。评估员工的工作效率。激发员工的积极性，关注有无违反公司制度的情况。检查工作中员工的仪容仪表。2、 设备管理观察各种设备是否正常运行，如：温度、气味、光线等。检查安全隐患：用电、用气、设备等。核实设备的维修、保养是否按计划进行。3、 物料管理根据每日不同的营业状况准备充足的营业物料。营业中随时关注物料的使用状况，并作出相应的调整。4、 服务管理时刻关注客人反应，立即行动。关注各岗位的工作状

13、况，是否按操作标准操作。 观察各工作岗位之间、各班次之间的工作衔接。5、 卫生管理时刻关注重点卫生区域、卫生间、清洗间门口、洗手台区域。检查营业中受影响较大的部分，如：地面、桌椅、餐具等。6 出品管理上菜速度如何？是否有台位需要催单？ 客人进餐时的感受如何？出品是否符合标准？三、一日督导流程1、 餐前督导。即餐前检查，主要检查各部门的卫生工作（日常卫生和计划卫生）、物品的准备 工作、餐厅的装饰布置等。严格的检查机制，可大大减少营业中的失误，提高员 工的责任心。2、 餐中督导。检查卫生的保洁、服务规范、出品质量、环境质量：餐厅的温度、光线、背景音乐、各岗位（档口）人员到位； 卫生质量：地面有无垃

14、圾、水迹？备餐柜、餐车是否整洁？洗手间是否干净？ 服务质量：服务人员的仪容仪表、服务流程、服务规范、服务效率、 出品质量：出品是否制作标准，出品是否及时、符合标准，营业预估量是否合适 人员协助：各岗位工作的忙闲情况、人员是否需要调动？ 关键部位：不同的营业时间要重点关注不同的岗位。 营业刚开始时，观察客人是 否及时得到了服务；营业高峰在后厨和出品口，要保证出品顺利；次高峰在收银 处、洗手间。餐中督导时，店长要与助理协调好督导的区域，以保证督导工作到 位。3、 收市督导处于营业低峰，客人走的多，来的少，容易忽视客人，卫生也会出现问题，如地 面水迹、或因地面清扫给客人带来的不便等。第七章人员管理人

15、员管理始于人员招募，在于工作过程，止于人员离店。有效的人员管理能实现 人力绩效的最大化，为店铺创造更多财富。店长对人员管理的职责有：保证店铺人力资源能够“人尽其才， 才尽其用”。店长负责人员招募与人员培训。（人力资源协助） 在人员训练的基础上实施梯级的人员升迁制度。在制度、实务、操作层次上留住胜任工作的员工。一、 人力资源管理（一） 总部人事制度连锁总部的人事制度是对各加盟店人事政策所做的规定。店铺人事管理包括参与 人员招募、实施人员训练；执行工资制度、福利制度、奖惩制度；合理使用与体 级升迁。（二） 总部训练制度人员训练是指让自然人转变为职业人的过程， 贯穿于店铺经营的全过程。店铺训 练的根

16、据是总部所拟订的训练制度包括新员工训练，老员工训练、基层管理人员、 中层管理人员、高层管理人员所实施的梯级培训规定。（三） 总部升迁制度总部升迁制度是指在梯级训练的基础上经过考核、试用对员工和管理组所进行的 梯级升迁制度。总部升迁制度对人员晋升依据、晋升形式、晋升形式、晋升程序、晋升待遇。 等都有明确规定，店长应注意梯级培训制度与升迁制度相结合运用。二、 人员基础管理（一）人员招聘人员预算表、职务说明书、岗位说明书是人员招募的依据。店长在人员招募中的 责任是：确定人员招募条件；选择人员招募途径；制定人员招募程序、参与人员 具体招募。店长在员工的招聘和挑选过程中肩负着很重的担子， 在员工招聘的过

17、程中，店长 要做的几项重要工作是1店长必须确定员工的工作任务，以及员工要做好工作所必需具备的条件。 这一 点，店长可以参照营业手册中所制定的各个岗位的职务说明书确定。2店长要熟悉招聘和甄选员工的基本步骤。3店长要对应聘的员工进行挑选。不少饭店是采用“排队顶替”的办法来解决人力需求的。1、 应付紧急需求办法解决紧急需求的问题的一个简单办法是手头经常留有预先筛选过的基本上符合条件的求职者的卡片。这就是说，当有人进来找工作但一时没有空缺时， 可让他 填写一份求职登记表，并对他进行非正式的面试。一旦出现空缺需要人员时，店 长就可以查阅这些资料。2、 制定长期需求计划（1）制定人力需求计划的步骤 图略制

18、定餐厅目标，预估未来营业额店长必须了解餐厅的发展目标，制定年度的经营计划。才能确定出具体的人力需 求计划，和实施方案。对现有人员进行清理确定了人力需求计划之后，就需要在餐厅内部进行人员的“清理”。清理的对象 可以是全体员工也可以是管理岗位的员工。这样就可以在餐厅内部发现人才。 预测人员的需求通过人员需求分析，应该预测各种岗位需要的员工人数和类型。 人员需求的预测 需要依靠判断、经验和对长期预算目标及其它一些重要因素的分析。实施计划确定了人员需求的数量，就可以制定招聘计划，并在经营的过程中实施这些计划。（二）人员培训 对招募的员工按培训体系实施具体训练。（一） 新员工培训大量的离职发生在员工入职

19、后的前几个星期或前几个月，这表明员工的挑选和新 员工的培训工作时十分重要。员工开始工作时，一般热情都很高，很积极。他们希望达到餐厅的要求。因此店 长完全有责任利用新员工的这种早期愿望使他们在新岗位上做好工作。如果新员工的培训工作做得不好，会使新员工感到管理人员不关心他们， 他们并 没有找到一个理想的工作场所。他们的这种感觉很快会影响最初他们对一份新工 作的美感。1、迎接新员工的步骤图略在新员工达到前店长应该确定好它的工作位置，并通知相关部门准备员工工作服、 工具等工作用具。还可以安排一名有经验的员工（训练员）与新员工密切配合工 作，训练员必须真心愿意帮助新员工适应新环境。员工手册中详细介绍了餐

20、厅的规章制度，诸如何时休息、何时发工资等与员 工息息相关的，在新员工学习员工手册时，店长或者店长指派的训练员应该 随时回答员工的问题。当新员工学习完了之后，店长应对员工手册上的内容 作一个简单的口试，以确保学习的效果。店长应该带新员工熟悉工作场所，使新员工能区分各个不同的工种。碰到人要作 介绍。一路上还可以向他指点员工休息室、更衣室等位置。现在你可以将新员工交给训练员了，这名训练员必须是即将与他在工作中密切配 合的人。在第一天工作结束时，店长要看望一下新员工，并回答他提出的问题， 同时对他的生活和前途表示一下关心。 几天后，你可以安排一次与新员工的非正 式会见，分析这几天学习的进展情况。（二）

21、 在岗培训培训无论对新员工还是老员工都很重要。 店长可以利用培训向员工教授工作技巧， 扩大他们的知识面，改变他们的工作态度。在岗培训的时间一般安排在上午 9： 30 10： 30和14 : 00 15： 00之间（三） 人员升迁（四） 人员流动（五） 人员储备 第八章财务管理财务管理直接关系到店铺营业收入、 营运成本、营运费用。店长在财务管理工作 上主要完成以下内容：保证店铺财务工作按国家、总部及店铺的规定进行； 执行财务制度，防止违反制度的行为或事件发生； 负责财务信息的处理与总部或上级保持信息沟通； 发现财务问题及时制止和处理；一、 财务制度财务制度是财务管理的基础，店长应执行连锁总部或店

22、铺制定的制度约定即： 会 计年度、会计基础、成本计算、会计报告、会计科目、会计账薄、会计凭证、处 理准则、作业流程等。二、 成本管理餐饮店的成本控制，其实也不难，只要科学合理制定相关制度并彻底执行它， 再 加上下面的控制策略，那就会更加得心应手。1.标准的建立与保持餐饮店营运都需建立一套营运标准，没有了标准，员工们各行其是。有了标准， 经理部门就可以对他们的工作成绩或表现， 作出有效的评估或衡量。一个有效率的 营运单位总会有一套营运标准，而且会印制成一份手册供员工参考。标准制定之 后，经理部门所面临的主要问题是如何执行这种标准， 这就得定期检查并观察员 工履行标准的表现，同时借助于顾客的反映来

23、加以考检。2.收支分析这种分析通常是对餐饮店每一次的销售作详细分析， 其中包括餐饮销售品、销售 量、顾客在一天当中不同时间平均消费额， 以及顾客的人数。成本则包括全部餐饮成 本、每份餐饮及劳务成本。每一销售所得均可以下述会计术语表示：毛利边际净 利（毛利减工资）以及净利（毛利减去工资后再减去所有的经常费用，诸如房租、 税金、保险费等等）。3.菜品的定价餐饮成本控制的一项重要目标是为菜品定价 （包括每席报价）提供一种适当的标 准。因此，它的重要性在于能借助于管理，获得餐饮成本及其他主要的费用的正确估 算，并进一步制定合理而精密的餐饮定价。菜品定价还必须考虑顾客的平均消费 能力，其他经营者（竞争对

24、手）的菜单价码，以及市场上乐于接受的价码。4.防止浪费为了达到营运业绩的标准，成本控制与边际利润的预估是很重要的。 而达到此一 目标的主要手段在于防止任何食品材料的浪费，而导致浪费的原因一般都是过度生 产超过当天的销售需要，以及未按标准食谱运作。5.杜绝欺诈行为的发生监察制度必须能杜绝或防止顾客与本店店员可能有的蒙骗或欺诈行为。 在顾客方面，典型而经常可能发生的欺诈行为是：用餐后乘机会偷窃不迫而且大大方方地向店 外走去，不付账款；故意大声宣扬他的用餐膳或酒类有一部分或者全部不符合他 点的，因此不肯付账；用偷来的支票或信用卡付款。而在本店员工方面，典型欺 骗行为是超收或低收某一种菜或酒的价款，窃

25、取店中货品。三、 费用管理在餐饮店成本中，除了原料成本、人力资源之外，还包括许多项目，如固定资产 折旧费、设备保养维修费、排污费、绿化费及公关费用等。这些费用中有的属于 不可控成本，有的属于可控成本。这些费用的控制方法就是加强餐饮店的日常经 营管理，建立科学规范的制度。1.科学的消费标准属于成本范围的费用支出，有些是相对固定的，如人员工资、折旧、开办费摊销 等。所以，应制定统一的消耗标准。它一般是根据上年度的实物消耗额度以及通过消 耗合理度的分析，确定一个增减的百分比，再以此为基础确定本年度的消费标准。2.严格的核准制度店铺用于购买食品饮料的资金，一般是根据业务量的储存定额，由店长根据财务 报

26、表核定一定量的流动资金，临时性的费用支出，也必须经店长同意，统一核准。3.加强分析核算每月店长组织管理人员定期分析费用开支情况， 如要分析计划与实际的对比、同 期的对比、费用结构、影响因素的费用支出途径等。四、 营业信息管理监察制度的另一项重要作用是提供正确而适时的信息，以备制作定期的营业报告。 这类信息必须充分而完整，才能作出可靠的业绩分析，并可与以前的业绩分析作比较，这在 收入预算上是非常重要的。（一）营业日报分析营业日报表全面反映了店铺当日及时段的营运绩效， 是营运走势控制、人员控制、 费用控制的重要依据。营业日报分析包括：营业额总量分析、营业额结构分析、 营业额与人力配比分析、营业额与

27、能源消耗比率分析、营业额与天气状况分析、营业额与其他因素分析等内容。（二） 现金报告分析每日现金报告是店铺每日营业额现金的永久记录， 是分析每日、每周、每月和每 年营运绩效的工具。店长负责检查每日现金报告的填写。 现金报告的填写应以收 银机开机数、收机数、错票数 为依据。（三） 营业走势分析汇总特定时期的营业日报，运用曲线图或表格的形式呈现，店长很容易把握每周 营业走势、每日饭市走势。通过对店铺营业走势分析，店长可根据营业走势拟订 相应的拉动和推动销售策略，以实现营业额的稳中有升。（四） 营业成本分析将店铺应达到的目标成本与实际成本相比较， 找出差异并进行控制。差异是由实 际成本不准确、店铺安全有问题、不正确调校与运作、生产过程控制较差、不正 确的生产程序、缺乏正确的职业训练、处理产品的程序不当等原因造成。 根据差 异制订出店铺减少或消除差异的行动计划，包括：提升营业额预估与预货的准确性；控制食品成本和相关成本； 严格执行生产过程控制计划； 杜绝生产过程的跑、冒、滴、漏现象。（五） 营业费用分析营业费用分析也是通过费用标准与实际消耗的比较实现的， 主要是对可控费用的 分析。费用成本差异主要是由内部管理不善造成的， 因而可通过强化管理来改进。