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1、薪酬福利管理复习大纲薪酬福利管理复习大纲第一节 薪酬管理一、基本内容1.薪酬的含义薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。2.薪酬管理与企业发展的关系（1）薪酬管理的目的是为了在保障员工的基本生活的同时，充分激励、发挥员工的能力，实现企业战略发展所需要的核心竞争力；（2）企业核心竞争力的发挥将促进企业发展，为薪酬管理提供有力的支持。3.薪酬管理的内容薪酬管理的内容包括：岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定与调整、人工成本测算等。薪酬管理有一定的周期性。 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1

2、1 124.薪酬管理的原则（1）对外具有竞争力（2）对内具有公正性（3）对员工具有激励性原则二、岗位评价（一）基本概念1.岗位分析岗位分析是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。方法概 述观察法通过对特定对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为适当的文字说明面谈法岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话,收集信息资料的一种方法工作日写实法让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息资料

3、的方法典型事例法对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法问卷调查法通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查表，根据岗位分析目的、内容等编制。包括: 基本资料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等2.岗位评价概念岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。岗位评价是以岗位为对象，并评价担任该岗位的人员。3.岗位评价的目的岗位评价的目的是发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员

4、是否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。4.岗位评价的功能（1）在一个企业内建立一般的薪酬标准，使之与同地区、同行业类似企业保持同等水平，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水平；（2）在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值；（3）使新增的机构与原有的岗位保持适当的薪酬相对性。5.岗位评价的原则（1）岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工；（2）让员工积极地参与到岗位评价工作中来，以便他们认同岗位评价的结果；（3）岗位评价的结果应该公开。6.岗位评价与薪酬等级的关系岗位评价的结果可以是分值形式,也可以是等级形式,还可以是排序形式。岗位与薪酬的关系可以是线性

5、关系也可以是非线性关系。7.岗位评价的方法方法概述实施步骤优点缺点适用企业岗位排列法根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献进行排列选择评价岗位；取得工作说明书；进行评价排序简单方便，易理解、操作，节约成本评价标准宽泛，很难避免主观因素；要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距岗位设置比较稳定；规模小岗位分类法将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值岗位分析并分类；确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义；将被评价岗位与标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上简单明了，易理解、接受，避免出现明

6、显的判断失误划分类别是关键；成本相对较高各岗位的差别明显；公共部门和大企业的管理岗位要素比较法确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定标尺性岗位的薪酬标准选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位确定报酬要素；确定标尺性岗位在各报酬要素上得到的基本工资；将非标尺性岗位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬能够直接得到各岗位的薪酬水平应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本相对较高能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准要素计点法选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值选择评价标准和权重；各要素划分等级并给予分值能够量化；可以避免主观因素对

7、评价工作的影响；可以经常调整设计比较复杂；对管理水平要求较高；成本相对较高岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高（二）岗位评价的工作程序 选择岗位分析的方法进行岗位分析 成立岗位评价小组 选择岗位评价的方法进行岗位评价1.选择岗位分析的方法进行岗位分析（1）确定企业的战略和组织目标；（2）选择适当的分析方法进行岗位分析；（3）确定进行岗位分析的具体方面，通常包括所需职责、权限、任职资格以及工作环境等；（4）形成系统、规范化文件，即岗位说明书。2.岗位评价小组的职能（1）确定1015个关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价（2）确定其他岗位相对与基准岗位的价值（3）推荐确定薪酬的相关因素(最

8、终由人力资源部审定)（4）选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评价3.选择岗位评价的方法进行岗位评价（1）岗位排列法岗位排列法有：定限排列法和成对排列法。（2）岗位分类法 确定岗位类别的数目 对各个岗位类别的各个级别进行明确定义 将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将他们定位在合适的岗位类别中的合适级别上 当岗位评价完成后，就可以以此为基础设定薪酬等级（3）要素比较法 获取岗位信息 确定薪酬要素薪酬要素：心理要求、身体要求、技术要求、职责、工作条件。补充：岗位评价要素岗位评价因素岗位评价子因素岗位评价因素岗位评价子因素劳动责任质量责任劳动强度体力劳动强度产量责任工时利用率管理责任劳动姿势安全

9、责任劳动紧张程度消耗责任工作班制看管责任劳动环境粉尘劳动技能知识要求高温操作复杂程度毒物看管设备复杂程度噪声品种质量难易程度其他有害因素处理预防事故复杂程度劳动心理择业心理择岗心理岗位位置 选择关键基准岗位 根据薪酬要素将关键岗位排序 根据薪酬要素确定各岗位的工资率 根据工资率将关键岗位排序 根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位 确立岗位薪酬等级 使用岗位比较等级（4）要素计点法 确定要评价的岗位系列 搜集岗位信息 选择薪酬要素 界定薪酬要素 确定要素等级 确定要素的相对价值 确定各要素及各要素等级的点值 编写岗位评价指导手册三、薪酬等级1.决定岗位是否分系列划分薪酬等级：不分系列和分系列

10、。（1）不分系列：需要将不同系列的岗位评价结果对接起来；在两个系列中各自找出一个岗位，找出的这两个岗位的岗位评价结果相同或相近，然后再将不同系列的岗位进行统一排序（2）分系列：按岗位评价结果排序2.划分薪酬等级将各岗位的岗位评价结果画在一个数轴上，将岗位评价点数相近的岗位划分为一个薪酬等级。3.薪酬等级的类型 分层式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的；这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见。 宽泛是薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以

11、是横向工作调整而提高的；这种薪酬等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。四、薪酬调查1.薪酬调查的作用（1）通过市场薪酬调查，了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力,做到外部公平；（2）通过企业员工薪酬满意度调查，可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法，了解员工是否认为企业做到了外部公平-员工的薪酬与市场水平大体相当；内部公平-员工的薪酬与其工作价值大体相当，和个人公平-员工的薪酬与其个人、所在小组(或部门)的业绩相当。2.薪酬调查的程序（1）确定调查目的调查结果可以为

12、以下工作提供参考和依据:整体薪酬水平的调整；薪酬差距的调整；薪酬晋升政策的调整；具体岗位薪酬水平的调整等。（2）确定调查范围 确定调查的企业 确定调查的岗位 确定调查的数据货币性薪酬：工资、奖金、津贴、补贴、劳动、分红。非货币性薪酬：为员工提供的住房、培训、社会保险和商业保险。 确定调查的时间段（3）选择调查方式调查方式适用范围企业之间相互调查有着良好的对外关系的企业委托调查难以在类似企业中找到对等的岗位时或该企业属于新兴行业时，首次设立某岗位调查公开的信息用于宏观把握或思考调查问卷对于大量的、复杂的岗位做薪酬调查时（4）统计分析调查数据 数据排列 频率分析 回归分析 制图在统计分析调查数据时

13、：薪酬水平高的企业应注意75%点处薪酬水平；薪酬水平低的企业应注意25%点处的薪酬水平；一般的企业用注意中点处薪酬水平。如果被调查企业没有给出准确的薪酬水平数据，只能了解到该企业的平均薪酬情况时，可以采取频率分析法。通过回归分析可以找出影响薪酬水平或者薪酬差距或者薪酬结构的主要因素以及影响程度，进而对薪酬水平或者薪酬差距或者薪酬结构的发展趋势进行预测。3.薪酬满意度调查工作程序（1）确定调查对象：企业内部所有员工（2）确定调查方式：调查表（3）确定调查内容：员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等的满意度回收的调查问卷，可以采

14、用频率分析、排序分析和相关关系分析等。注意：第188-189页的薪酬满意度调内容和薪酬满意度调查表。4.问卷设计应注意的事项5.岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系五、薪酬计划1.制定薪酬计划的准备工作（1）搜集有关资料：所需资料包括员工薪酬的基本资料；企业人力资源规划资料；物价；市场薪酬水平；国家薪酬和税收政策的变动资料；企业薪酬支付能力资料等（2）对所有信息进行分析、检查2.制定薪酬计划的方法方 法程 序优 点缺 点从下向上法根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年的薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计

15、划。实际、灵活，且可行性较高不易控制总体的人工成本。从上向下法先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部门。可以控制总体的薪酬成本缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性3.制定薪酬计划的工作程序（1）通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平（2）了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平（3）了解企业人力资源规划（4）画出薪酬计划计算表（5）根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，并与同行业的该比值或企业

16、历年的该比值进行比较（6）各部门根据企业整体薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，结合本部门实际，制定部门薪酬计划,上报HR部汇总（7）部门计划与整体计划有出入,需调整（8）将确定的计划上报企业领导、董事会报批3.薪酬计划表的运用4.薪酬计划报告的撰写内容包括：本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额；人力资源规划情况；预测的下一年度企业薪酬总额、薪酬增长率、各主要部门薪酬增长率等。六、薪酬结构1.含义薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。2.影响员

17、工薪酬的主要因素为了体系员工薪酬分配的公正性、激励性，应综合考虑决定员工薪酬的各项因素。3.薪酬结构的类型（1）传统的薪酬结构类型薪酬结构类型特点优点缺陷适用企业举例以绩效为导向员工的薪酬主要是根据其近期劳动绩效来决定，员工的薪酬随劳动绩效量的不同而变化激励效果好重视眼前利益，不重视长期发展；重视自己绩效，不重视与人合作、交流任务饱满，有超额工作的必要；绩效能自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效等计件工资、销售提成工资、效益工资等以工作为导向员工的薪酬主要根据其所担任的职务(或岗位)的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定有利于激发员工的工作热情和责任心无法反映在同一职务(

18、或岗位)工作的员工技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别适用于工作之间责权利明确的企业岗位责任制、职能工资制以能力为导向员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定有利于激励员工提高技术、能力忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度，企业薪酬成本较高于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别较大的企业，或是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业职能工资、能力资格工资、技术等级工资组合薪酬结构将薪酬分解成几个组成部分,分别依据绩效、技术和培训水平、职务(或岗位) 、年龄和工龄等因素确定薪酬全面考虑了员工对企业的投入各种类型的企业岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资 薪酬结构类型包含的内容比例以绩效为导

19、向的薪酬结构基本工资年龄与工龄20技术与培训水平职务（或岗位）价值绩效工资绩效（生产量、销售量）80以工作为导向的薪酬结构工龄工资及其他年龄与工龄11.1职务工资技术与培训水平86.9职务（或岗位）价值能力工资绩效（生产量、销售量）2以能力为导向的薪酬结构技术等级工资年龄与工龄90技术与培训水平职务津贴职务（或岗位）价值5生产津贴绩效（生产量、销售量）5组合薪酬结构工龄工资年龄与工龄14基础工资技术与培训水平33岗位工资职务（或岗位）价值24奖金绩效（生产量、销售量）29（2）新型的薪酬结构类型为更好地激励高层管理人员和企业骨干人员，薪酬结构包括短期激励和长期激励相结合。即在薪酬结构中，除了有

20、固定薪酬部分和效益工资、业绩工资、奖金等短期激励薪酬部分外，还有股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励薪酬部分。一般情况，高层管理人员的薪酬结构中长期激励部分比重较大，而中层管理人员的薪酬结构中长期激励部分比重较小。4.确定不同员工的薪酬构成项目（1）同一企业内不同性质工作的员工的薪酬构成项目可以有所不同：研发人员：能力工资制；薪酬构成主要是能力工资；销售人员：绩效工资制；薪酬构成主要是提成工资；生产人员：计件工资；（2）同一企业内不同薪酬等级的员工的薪酬构成项目可以有所不同：高层管理人员和企业骨干人员：基本工资、岗位工资、奖金、职务津贴、股票期权。低等级的员工：可能没有职务津贴和股票期权。

21、5.确定不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例（1）不同性质工作的员工薪酬结构比例有所不同销售人员：重激励，浮动工资（或奖金）应占较大比重；管理部门的人员：重保障，浮动工资（或奖金）占的比重要小一些。（2）不同薪酬等级的员工薪酬结构比例有所不同高层管理人员：浮动工资应占较大比重；企业执行层的员工：浮动工资应占较小比重。七、薪酬制度的制定1.薪酬制度的设计程序薪酬管理制度的设计是一个系统构成，它是以岗位分析与评价、薪酬调查和绩效考核为基础，主要包括薪酬调查、分析比较、增资实力、薪酬策略、薪酬结构、岗位评价、绩效考核、特殊津贴、长期激励、调资政策、评估调整等。薪酬管理制度的设计步骤：（1）薪酬调查：了解

22、同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度；（2）比较分析：掌握市场水平线与企业工资水平线的关系；（3）增资实力：了解董事会认可程度，公司的增资额度；（4）薪酬策略：确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等；（5）薪酬结构：确定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占的比重；（6）岗位评价：确定薪酬等级及固定薪酬岗位/能力工资标准；（7）绩效考核：确定浮动薪酬奖金或年终分红；（8）特殊津贴：确定津贴工资个人津贴；（9）长期激励：确定长期激励方式以及激励力度；（10）调整政策：确定薪酬制度调整条件、调整额度等；（11）评估调整：执行薪酬制度，调整不合理之处。2.薪酬制度的设计要点 薪酬水平与薪酬结构设

23、计 薪酬等级设计 固定薪酬的设计 浮动薪酬的设计 过渡办法 其他规定（1）薪酬水平与薪酬结构设计企业选择的薪酬水平、薪酬结构必须与其薪酬策略相一致。薪酬策略的三个层次的薪酬水平：第一，能够吸引并保留适当员工所必须支付的薪酬水平；第二，企业有能力支付的薪酬水平；第三，实现企业战略目标所要求的薪酬水平。薪酬结构的类型：薪酬结构的类型特 点举 例高弹性类员工薪酬在不同时期个人收入的起伏较大，绩效工资与奖金占的比重较大以绩效为导向的薪酬结构高稳定类员工的薪酬与实际绩效关系不大，而主要取决于年功及企业整体经营状况，员工的薪酬相对稳定，员工薪酬中基本工资所占的比重相当大日本的年功工资制折中类既有高弹性成分

24、，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目标以能力为导向的薪酬结构、以岗位为导向的薪酬结构企业薪酬策略与企业发展战略的关系如下表：发展战略企业发展阶段薪酬策略薪酬水平薪酬结构类型性质薪酬结构以投资促进发展合并或迅速发展阶段以业绩为主高于平均水平的薪酬与高、中等个人绩效相结合高弹性以绩效为导向保持利润与保护市场正常发展至成熟阶段薪酬管理技巧平均水平的薪酬与中等个人、班组或企业绩效相结合高弹性以绩效为导向高稳定年功工资折中以能力为导向、以工作为导向、组合薪酬收获利润并向别处投资无发展或衰退阶段着重成本控制低于平均水平的薪酬与刺激成本控制的适当奖励相结合高弹性以绩效为导向折中以能力为

25、导向、以工作为导向、组合薪酬 （2）薪酬等级设计薪酬等级的类型特 点适用的企业分层式薪酬等级企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的成熟的、等级型企业宽泛是薪酬等级企业包括的薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的不成熟的、业务灵活性强的企业为了反映在同一级别上的员工在能力上的差别，企业在实际薪酬管理中往往在同一薪酬等级中划分若干个档次。企业的岗位等级一般都是金字塔形。为了弥补由于岗位数量少而给员工薪酬带来的损失，薪酬等级之间的薪酬标准可以重叠。（3）固定薪酬设计薪酬级差

26、薪酬级差：不同等级之间薪酬相差的幅度，它主要是确定企业内最高等级与最低等级的薪酬比例关系以及其他各等级之间的薪酬比例关系。最高等级与最低等级的薪酬比例关系，决定了企业内员工薪酬拉开差距的大小，差距太小，不能体现薪酬分配的激励性原则，会影响员工的积极性；差距太大可能会造成员工的不团结，也可能会使薪酬成本超过企业支付能力。薪酬级差反映了岗位之间的差别。岗位级别越高，岗位之间的劳动差别越大，工作价值差别越大。同等级中档次之间差别反映了员工能力之间的差别。薪酬级差的大小与薪酬等级的划分方式、等级数量有直接关系。分层式薪酬等级类型，由于等级较多，所以薪酬级差一般小一些；宽泛式薪酬等级类型，由于等级较少，

27、所以薪酬级差要大一些。薪酬浮动幅度分层式薪酬等级类型，由于等级较多，所以每等级的薪酬浮动幅度一般小一些；宽泛式薪酬等级类型，由于等级较少，所以每等级的薪酬浮动幅度要大一些。高薪酬等级的内部劳动差别大于低薪酬等级的劳动差别，所以高薪酬等级的薪酬浮动幅度要大于低薪酬等级的薪酬浮动幅度。（4）浮动薪酬（奖金或绩效工资）的设计员工的浮动薪酬不仅要与企业经济效益、部门业绩考核结果挂钩浮动，还必须与个人业绩考核结构挂钩。浮动薪酬分配的合理性取决于绩效考核系统的科学性和与员工考核结果挂钩的程度。浮动薪酬的设计方法：确定浮动薪酬总额；确定个人浮动薪酬份额。（5）过渡办法过渡办法，是指如何从旧的薪酬管理制度向新

28、的薪酬管理制度过渡。这要考虑许多技术问题。（6）其他规定薪酬管理制度中应该对新参加工作员工、军对转业干部、外单位调入人员、病事假员工、在职培训员工等的薪酬支付办法做出规定。3.薪酬制度的内容内容包括：薪酬分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、薪酬等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定等。八、薪酬制度的调整（一）薪酬制度的调整1.工资定级性调整工资定级是对那些原来本没有工资等级的员工进行工资定级的确定。包括：对试用期满或没有试用期但办完入职手续的新员工的工资定级；军队转业人员；已工作但新调入企业的员工。2. 物价性调整物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一

29、种工资调整方法。企业可以建立员工工资水平与物价指标自动挂钩的体系。在保持挂钩比例稳定的同时，实现工资水平对物价上涨造成损失的补偿。但是在设定挂钩比例时，要注意“时滞”性问题，即加薪总是跟在通货膨胀后面，所以它们之间总是有一定的差距。员工工资水平与物价指标自动挂钩设计的好坏决定这个差距的大小。3. 工龄性调整如果企业的薪酬构成中包含了年功工资，那么这样的企业普遍采取的提薪方式就是工龄性调整。随着时间的推移和员工在本企业连续工龄的增加，要对员工进行提薪奖励。工龄性调整是把员工的资历和经验当做一种能力和效率予以奖励的工资调整方法。4. 奖励性调整奖励性调整一般是用在当一些员工做出了突出的成绩或重大的贡献后，为了使他们保持这种良好的工作状态，并激励其他员工积极努力，向他们学习而采取的薪酬调整方式。奖励的办法和形式多种多样，有货币性的，也有非货币性的；有立即给予的，也有将来兑现的；有一次性支付的，也有分批享用和终身享用的。5. 效益性调整效益性调整是一种当企业效益提高时，对全体员工给予等比例奖励的薪酬调整方法，类似于不成文的利润分享制度。由于它在分配上的平均主义原则，使得它