人力资源管理战略规划.docx

1、人力资源管理战略规划人力资源管理战略规划第一部分 人才战略规划前言一、 人才战略规划与人力资源管理规划须在企业战略规划指导下进行，这样，才能对公司经营管理的远景规划提供有效的战略性支持。二、 人才战略规划与配置需要依据业务具体规划来制订，总体应与公司经营规模（产值、产量及员工人数）相匹配，以为公司的可持续发展提供人才保障。三、 因公司战略性发展需要增设的机构及人员配置，可根据当时的决策需要与经营管理实际具体实施。四、 人才规划需要内部培养与外部引进相结合，但应以内部培养为主。人才配置与补充规划一、 总体规划（具体规划需要与公司领导沟通后修订执行）（一） 集团总部1、 员工总数按全集团员工总数的

2、5%来规划与配置。2、 主管级及其以上管理人员按集团总部员工总数的40%来规划与配置。3、 副总裁人员数按全集团销售收入来规划与配置，每增加1.5亿销售收入，允许新增1位副总裁，最多不超过5位副总裁。4、 集团总部各职能部门负责人，视经营管理重心转移逐步配置，半年内完成财务中心、人力资源中心和经营管理中心负责人配置；一至二年内完成总裁办、营销中心、投资管理中心、技术研发中心、证券部和审计部的负责人配置。集团总部人才规划表员工总数 主管级及其以上管理人员副总裁总裁其他技术岗位核心人才按全集团员工总数的5%规划与配置集团总部员工总数的40%规划与配置副总裁人员数按全集团销售收入来规划与配置，每增加

3、1.5亿销售收入，允许新增1位副总裁，最多不超过5位副总裁。1根据集团总部功能完善与管理重心需要配置集团总部人才配置与补充计划表半年内一至二年内部门负责人(总经理或总监)其他员工部门负责人(总经理或总监)其他员工财务中心12(出纳1人;会计1人)财务中心12人力资源中心10人力资源中心12经营管理中心11(员工1人)经营管理中心11总裁办03(总裁秘书1人;)总裁办13营销中心06(北京办事处成建制划转)营销中心16投资管理中心00投资管理中心11技术研发中心00技术研发中心11证券部02(董事会秘书1人;证券事务代表1人)证券部12审计部01(经理1人)审计部11总计18总计28（二） 分子

4、公司1、 生产运营型产值(销售收入)员工总数 主管级及其以上管理人员副总经理总经理其他技术岗位核心人才1亿以上员工总数按产量与产值规划与核定，确保劳动生产率增长不低于产量与产值的增长。月人均产值不低于25000元按员工总数的5%规划与配置副总经理按销售收入规划与核定，每增加1亿，允许新增1位副总经理，最多不超过5位。1根据分子公司的生产经营特点配置1000万-1亿月人均产值不低于28000元按员工总数的10%规划与配置副总经理按销售收入规划与核定，每增加3000万，允许新增1位副总经理，最多不超过4位。11000万以下月人均产值不低于35000元按员工总数的20%规划与配置副总经理按销售收入规

5、划与核定，每增加500万，允许新增1位副总经理，最多不超过2位。12、 销售型参照生产运营型公司规划，如因战略性业务发展和网点建设需要，相关管理级人员的数量可以适当增加。人员发展与继任计划一、职业通道建设在管理通道之外是否设立其他专业通道，根据公司经营管理的实际情况，在日后人力资源管理实践中逐步建设。二、继任计划（一）继任原理根据金字塔原理，构建企业内部人员接替模型，并在实际人力资源管理实践中逐步调整与完善。金字塔定理（?精英比例）是指公司里各职务层次中的优秀人员数应不少于其以上各层的员工人数总和（简称PE理论）。整个企业的人员结构是一个金字塔的形状，由上到下依次为：A、B、C、D各层，每一层

6、次中的优秀人员就是在综合素质方面达到了上一层次中的职务要求的人，一旦上层中有职务空缺，他（她）可以及时顶上而且胜任该工作。? 假设公司的职务层次共有四层：由下到上分别是：DCBA，用函数R（）和E（）分别表示某一层次中的人员总数及优秀人员数，即A、B、C、D各层中的人数分别为R（A）、R（B）、R（C）、R（D），而其中的优秀者数则分别为E（A）、E（B）、E（C）、E（D），并且，我们认为R（）和E（）之间存在如下关系：? E（D）?R（A）R（B）R（C）? E（C）R（A）R（B）? E（B）R（A）? E（A）R（A）? 即A层中全部为优秀者，这是对最高层的特殊要求。? 这个定理的用意

7、很简单，那就是在任何情况下都能保持人才金字塔的开头不变。而这个金字塔的完整也表明了公司的经营管理运转正常，因为一切管理归根结底都是人的管理，人是公司最根本的资产。? （二）继任模型1、数量模型2、具体继任样本三、培养方式（一）培训:内训外训考察学历教育（二）助理角色或挂职锻炼（三）岗位轮换（四）岗位协同(内部兼职)（五）在职辅导（六）职前试岗考察第二部分 人力资源管理体系建设规划前言一、系统角度：从大人力资源观来看，公司是一个大系统，系统的观点强调牵一发而动全身，任何一个子系统的变化必然影响其他子系统。公司人力资源系统与其他业务管理系统是相互作用和相互影响的，每一个系统中都有人力资源管理问题。

8、事实上人力资源各职能系统融于公司的每一个系统之中，因为员工吸引、留任、考核、激励、发展等也是各业务系统的重要任务，所以在职能系统这个层次上，公司人力资源系统在做好内部有机融合的基础上，必须和其他系统有机结合在一起，这要求我们在进行人力资源管理体系建设时要注意与其他系统协调一致，互相结合。二、全局角度：从大人力资源观上看，公司人力资源管理不仅仅是人力资源部的事。事实上公司各部门都存在人力资源管理，人力资源管理工作应该是每个部门经理工作的组成部分，需要所有管理人员对人力资源工作的重要性和紧迫性有真正的认识，并充分理解人力资源管理的决策性、全局性和长期性。目前各级主管人员首先要具备培养下属员工和评估

9、下属员工业绩的能力。三、战略角度：在管理中，人才作为一项资本，而且是重要的战略资本的思想已深得认同。这一管理思想对公司人力资源管理提出更高的要求，它要求公司人力资源管理必须是动态的，是前瞻性的，是主动性规划的，而且是指导实践工作的。愿景：成为公司价值创造中心，组织变革的推动者和战略伙伴。使命：提供高价值的人力资源咨询和服务以促进公司的业务成功。战略：构建智力资本优势，激发员工生产力，推动公司实现战略目标。理念：角色定位：第一阶段：服务与支持。通过人事行政事务性工作为公司业务部门提供基础性服务与支持；通过HR项目的逐步开发与实施，为公司业务部门提供专业性的服务与支持，满足公司对人力资源管理的基础

10、需求，在这个过程中，人力资源部门主要是推进实施职能及事务性人力资源管理工作。第二阶段：规划与激发。当基础性工作和常规专业性职能工作沉淀固化为制度与流程，并在人力资源信息系统的支持下，让公司全体员工参与到人力资源常规性管理项目中来，整体提升公司人力资源管理水平。人力资源部门逐步从基础性和常规性工作是解放出来，积极主动参与各业务体系管理活动，主动规划、开发与实施更深更广的人力资源管理项目，同时各业务部门也能够进一步承担人力资源管理工作，从而有效激发全体员工的生产力，满足公司对人力资源管理的深层需要。在这个过程中，人力资源部门主要是推进实施全面性人力资源管理工作。第三阶段：引领与革新。人力资源部门能

11、够深层把握公司变革方向，理解公司业务发展规律，洞察行业及外部环境变化，引领公司各部门实施基于公司愿景、使命、战略的管理活动，革新内部管理体系与运行机制，满足公司对人力资源管理的战略性需要。在这个过程中，人力资源部门主要是推进实施战略性人力资源管理工作。职能规划：项目未来0.5年未来1年未来2年未来3年职位管理理念只有整合的的人力资源管理才能形成合力，这种合力的形成有赖于对员工和职位的深入理解及两者之间的匹配工作要项建立完善部门职能与岗位职责进一步完善岗位体系建设。建立岗位胜任力模型建立岗位职业任职资格标准具体内容在现有的组织架构下，制订部门职能和岗位职责根据公司组织结构调整情况及业务发展的变化

12、，更新和完善职位说明书及职位基本要求：1、重新梳理岗位数目2、确定岗位层级3、重新确定岗位职责及相关说明4、修订岗位说明书1、胜任力模型包括根据公司的战略发展目标和人力资源规划中对人才能力的要求确定的核心能力要求(Core Competency)和根据对公司岗位族群分类的专业能力模型（Functional Competency）（1）确定通用素质模型（2）确定岗位族群素质模型（3）评估现有在岗人员的素质水平，归类采取相应的措施在岗位说明书的基础上，制订每个岗位所应具体的工作能力（包括知识、经验、技能要求）和工作行为（包括工作规范、行为规范和工作质量标准）的等级与资格标准。为实现人岗匹配提供客观

13、标准，也为进行培训、招聘、能力发展计划等人力资源管理工作提供策略依据。成果组织架构、部门职能、岗位说明书部门职能、岗位说明书胜任特征词典、胜任特征模型、测评管理办法任职资格制度、任职资格标准、评定办法人才甄选和招聘理念引进合适的人才远远低于培育同样人才所花费的代价，因此，要整体提升人才鉴别力。人才资源是公司最可贵的资产，20%关键人员决定公司80%的经营结果，因此需要制定关键人员的吸引计划工作要项1、招聘制度与流程建设2、人事异动制度1、提高效度2、面试官的培养3、面试核心理念统一1、人才匹配主动性规划2、测评工具使用。3、实施基于素质模型的甄选工作1、? 建立评估中心具体内容制订招聘管理制度

14、、人事异动制度和劳动保障制度等，并确定相关业务流程1、参与更新所有职位说明书中对职位的要求，清晰界定各岗位必须具备的知识、技巧和能力。2、重点加强关键岗位的人才选拔、招聘和储备流程和制度。3、人才梯队规划中外部人才补充的提前储备与寻猎。4、拓宽外部招聘渠道。5、提升面试评鉴技能。6、实施面试官的培训，总体提升面试官队伍的评鉴技能。7、统一面试官队伍的人才观、用人观及相关理念。1、能够有效进行人力资源规划，主动规划人才匹配计划，实施人才招聘工作2、运用相关能力测评工具，进行能力测评，对比现状和其所在岗位基本能力的要求，确定不同的在岗人员与岗位要求匹配程度的层次3、重点进行对关键岗位族群的人才测评

15、和甄选，帮助实现关键岗位族群的人岗匹配。4、根据关键岗位能力的要求，建立合理的内部选拔和储备机制。5、根据素质模型对岗位的要求，制定适合的招聘流程，选择合适的招聘工具，提高人才招聘的科学性和准确性。6、根据岗位要求,人力资源部负责面试通用素质,确定候选人与公司文化与价值观的相融性; 用人部门负责面试专业技能, 确定其对岗位的胜任能力。1、完善评估工具，逐步建立适配性的评估中心。2、招聘方法要根据职位要求的不同而多样化。成果招聘、人员异动等制度、流程面试官管理办法测评工具测评中心培训与发展理念目标与战略确定以后，领导力起着关键性的作用，因此，各级主管观念转变与领导力的培养和不断提升是重中之重人才

16、资源是公司最可贵的资产，20%关键人员决定公司80%的经营结果，因此需要制定关键人员的留用，培养计划工作要项1、培训管理制度与内部讲师制度2、日常培训支持1、建立完善培训体系2、职业化和全面领导力培训3、人才梯队规划1、领导力发展2、人才梯队建设3、E-Learning项目1、职业生涯管理2、人才战略规划与培养3、培训学院建设具体内容1、制订培训管理制度、内部讲师制度，以及相关流程；2、初步规范当前培训工作3、进行讲师体系和课件体系的筹划工作1、深刻理解公司的发展目标与战略,明确人员及能力需求。2、建设一支内部讲师队伍3、规划课件体系建设4、制订人才梯队规划，根据规划要求制订适配性个人培训计划

17、。5、员工绩效状况可以作为培训需求分析的重要依据6、持续跟进、推动职业化和全面领导力培训，转化培训效果7、提供给员工以多种培训机会，使其增强业务技能，行业知识，以满足公司发展的需要1、根据胜任力模型对不同层级和不同岗位能力的要求，制定公司培训体系，有针对性地通过培训提高员工的能力。2、利用公司的培训管理系统，制定相应的领导力发展计划。（1）分析现状和个发展及组织需求之间的差距。（2）建立合乎业务战略和公司核心能力的领导力发展途径。3、利用培训体系，配合绩效管理体系，实施员工能力改善计划（1）在绩效管理体系中,发现影响绩效的专业技能和知识。（2）鼓励轮岗和跨领域的培训。（3）发展需求可以通过多种

18、方式来达成：如在岗培训、岗位轮换、指导与反馈、考察交流、研讨会、交流会、角色扮演等 1、根据任职资格和胜任力模型对不同层级和不同能力与素质的要求，以及个人职业生涯发展方向，制定公司培训体系，有针对性地通过培训提高员工的能力。2、根据公司的需要确定职业发展生涯的岗位族群，为这些岗位族群进行职业发展生涯的设计。3、为公司员工提供职业生涯设计的咨询和服务，提高员工满意度，增强对公司的忠诚度。4、通过培训和能力发展开辟职业发展道路使员工更新员工的知识结构、提升岗位技能，最终提高生产力。成果培训制度、讲师制度及相关流程人才梯队规划、内部讲师构建、课件完善领导力发展计划、继任管理办法职业发展计划、职业通道

19、设计、内部知识库建设绩效管理理念任何部门与个人目标只有与公司的经营管理目标相联结，并贡献于经营管理目标才能真正为公司创造价值。工作要项1、目标管理2、绩效考核1、从绩效考核向绩效管理过渡1、改进绩效管理，建立绩效沟通文化2、360度评估3、民主评议、述职评议1、建立良好的绩效管理文化2、全员的自我绩效管理具体内容1、坚持目标管理与业绩导向；2、制订绩效管理制度；3、制订相关岗位KPI；4、必要时以BSC理念来检视公司经营管理情况，建设基于BSC的KPI考核。1、完善基于平衡计分卡的全面绩效管理。2、根据公司整体战略决定各层级、员工的绩效目标，确立可以衡量的量化目标体系。3、通过业务流程分析，修

20、订完善每个岗位的KPI，完善的个人绩效管理体系。4、推动将绩效考核的职责赋予给各级管理层。5、让员工加入到自身的评估设计过程中，至少是让员工来决定到底要考评什么以有助于他们更好地认清自己的工作。6、在量化KPI考核同时，加入素质和能力的总体评估。7、开始将绩效考核结果运用于招聘、培训、人才发展、激励等领域。1、形成一个良好的绩效沟通与辅导的文化与氛围。2、绩效管理与其他管理体系有效连接：（1）薪资激励（2）培训发展（3）职业生涯（4）晋升等3、绩效管理制度的目的是全面的、综合的：（1）把个人工作目标与公司目标相结合（2）与员工招聘选用相结合（3）与薪酬福利制度相结合（4）与培训体系相结合（5）

21、与员工发展规划相结合（6）与员工的提拔与解聘相结合1、重在绩效管理文化建设2、全员的自我绩效管理3、考核和评估分开成果绩效考核制度，KPI指标薪资激励工作要项1、薪资制度2、薪资套改1、提高薪酬与福利的激励效果2、利润分享计划1、员工持股计划探讨2、由岗位薪资管理到绩效薪资管理1、全面薪酬管理2、自助式福利计划3、岗位评估具体内容1、制订薪资管理制度；2、规范薪资核发、审定流程3、进行薪资套改1、针对公司的管理层、关键岗位和关键员工进一步细化公司激励性薪酬办法，例如长期激励薪酬、利润分享计划、特殊专业津贴等。2、利用公司资源和谈判力量为公司员工谋求普适性、低于市场价格的福利产品1、员工持股计划

22、探讨2、无息商业贷款、商业保险、旅游计划等探讨3、熟练掌握行业薪资状况和总体发展趋势，提高内部管理科学性4、薪酬管理从基于岗位过渡到基于绩效1、全面薪酬管理（经济性与非经济薪酬激励的统一，生活与工作平衡）2、自助式福利计划3、通过科学的工具对职位进行评估，明确职位之间的相对重要性，进一步提升薪资管理的内外均衡性。成果薪资制度相关激励方案相关激励方案相关激励方案员工关系工作要项主要放在劳动关系的规范上1、员工敬业度调查分析2、定期化员工沟通3、员工活动1、员工援助计划探讨与实施2、员工组织承诺度分析与提升具体内容1、劳动关系的规范；2、劳动用工风险检视、修订1、? 盖洛普敬业度调查分析2、定期化

23、员工沟通3、员工活动、关怀、慰问等员工援助计划（EAP），关注员工行为与心理健康，可采取个别心理辅导、心理讲座、EAP热线、定期员工沟通访谈等方式，主要涉及压力管理、职业心理健康、心理危机排解、灾难性事件援助、健康生活方式、法律援助、商业保障等内容。在员工层面，实施标准化的援助计划；在关键员工层面实施个性化的援助计划。同时可进一步分解相关子计划，如健康关怀计划、温馨关怀计划、福利保障计划等。人力资源规划1、根据公司的发展战略目标确定人力资源管理的发展战略方向2、明确公司的业务发展对人力资源的数量、素质和配置方式的需求3、掌握人力资源的供给状况，包括目前公司拥有的人力资源以及市场上相关人力资源的

24、数量和能力状况4、确定公司人力资源管理的发展方向，以满足公司业务发展对人力资源的需求组织发展1、将员工纳入到组织结构设计的流程中2、在组织结构进行变化之前向员工进行充分沟通，告知组织结构变化的需求和原因3、在重新进行组织结构调整之前，定义清楚愿景、使命、战略、核心能力、岗位职责和业务流程。变革管理1、扮演组织核心价值观的维护者的角色，管理公司文化2、在人力资源部门内部建立变革管理的职能，使HR成为“规划者”、“建议者”和“促成者”3、教会员工如何运用工具、方法和手段去适应转变。知识管理1、充分利用组织内外部的资源进行知识管理,转化个人知识为组织知识，创造学习型组织：2、运用知识管理工具和手段在

25、公司内部建立知识管理数据库3、通过知识管理数据库辅助进行培训和能力提升4、知识管理成为公司内部智力资本传承的有利载体HR基础建设规划：HR专业能力提升1、根据人力资源管理的定位和发展战略，结合的核心能力模型，确定人力资源管理队伍的能力要求，包括相关的专业知识、技能、素质和能力，分析能力现状和要求之间的差距，确定提高和发展的途径。2、通过内部岗位协同，项目型工作，形成内部的知识交流和分享。3、根据各期规划的工作要求，对内部人员进行相关课题的培训。4、加大内部人员在各期改进规划中方案的设计，新制度的建立，实施与推广工作的参与程度，通过实践提升专业能力5、加强同行交流力度。HR标准化建设1、确定人力行政事务性工作内容与流程执行的标准，将基础性的人力行政工作标准化，在日常工作中通过培训学习、考核来促进标准化工作的执行，并在日常工作不断改进提高。HR信息建设1、EHR建设，在未来2内年评估与实施。2、人力资源信息流的集中化保证人力资源管理者集中精力进行战略规划的工作。